Rozdział 1
Podnieś poziom współpracy i inteligencji emocjonalnej
Aby zbudować bardziej zintegrowane zespoły kierownictwa wyższego szczebla, dyrektorzy finansowi powinni nadać wysoki priorytet umiejętnościom i inteligencji emocjonalnej.
Rola dyrektora finansowego zmieniła się diametralnie w porównaniu z poprzednią dekadą, kiedy to po raz pierwszy przeprowadzono badanie "DNA of the CFO", a tempo tych zmian wciąż przyspiesza. Może to sprawić, że rola dyrektora finansowego będzie interesująca i satysfakcjonująca, ale może też doprowadzić do niezwykle wymagającej próby utrzymania równowagi pomiędzy tradycyjnym sposobem zarządzania, np. w oparciu o sprawozdawczość zarządczą, a bardziej nowatorskim podejściem, np. nadzorowaniem transformacji cyfrowej i inicjatyw cyfrowego rozwoju przedsiębiorstwa.
Rola CFO
76%respondentów twierdzi, że pomimo tego, iż dzisiaj rola dyrektora finansowego jest bardzo wymagająca, to nie było bardziej ekscytujących czasów żeby taką funkcję pełnić
Dyrektorzy finansowi powinni starać się zrównoważyć tradycyjny model działania z nowymi oczekiwaniami, chronić dotychczasowe wartości napędzając jednocześnie przyszły wzrost oraz równoważyć cele krótkoterminowe z budowaniem długoterminowej wartości dla interesariuszy.
Realizując te priorytety, dyrektorzy finansowi odgrywają również kluczową rolę w reagowaniu przedsiębiorstw na dzisiejsze zmienne i wymagające otoczenie. Oprócz ogromnej niepewności wywołanej przez pandemię, organizacje już wcześniej borykały się z wieloma wyzwaniami, takimi jak rewolucja cyfrowa, niestabilność geopolityczna oraz zmiany demograficzne i makroekonomiczne.
Jak zasugerowano w raporcie EY Megatrendy "Czy kształtujesz swoją przyszłość, czy też ona kształtuje ciebie?", globalny system może ulec istotnym zmianom w zasadzie z każdego powodu, począwszy od sztucznej inteligencji (AI), niepewności geopolitycznej, aż po zagrożenia wynikające ze zmian otoczenia. Oczekuje się, że organizacjami, które będą w stanie najefektywniej reagować na te megatrendy, będą organizacje z silnie zintegrowanymi zespołami kierowniczymi. Jednakże, badanie EY "DNA of the CFO" wykazało, że wielu liderów cały czas ma możliwości, aby poprawić relacje ze swoimi kolegami z grupy kierowniczej, na przykład:
- Pięćdziesiąt dwa procent zgłosiło ograniczoną współpracę lub jej brak z dyrektorem ds. zasobów ludzkich.
- Czterdzieści cztery procent twierdzi to samo o swoich relacjach z dyrektorem ds. marketingu.
Wyniki uwypukliły silniejsze relacje dyrektorów finansowych z zespołami informatycznymi i operacyjnymi, natomiast brak jest komunikacji z zespołami zajmującymi się obsługą klienta i zasobami ludzkimi. Fakt ten jest niepokojący, biorąc pod uwagę coraz większe znaczenie wiedzy na temat zachowań klienta, zarządzania zmianą oraz wpływu na ludzi związanego z rewolucją cyfrową.
W tradycyjnym ujęciu, mocne strony dyrektora finansowego definiowane są w kategoriach „lewej półkuli mózgu” czyli racjonalnego podejmowania decyzji, opartego na analizie. Jednakże, aby zbudować relacje oparte na zaufaniu, niezbędne dla silnie zintegrowanego zespołu kierowniczego, dyrektorzy finansowi powinni również wykazać się umiejętnościami charakterystycznymi dla "prawej półkuli mózgu". Są one ważne z punktu widzenia empatycznej komunikacji, inspiracji i motywacji oraz zachęcania do uczciwej i wyważonej dyskusji.
Jednak gdy poproszono CFO o wskazanie dwóch cech osobistych i przywódczych, które mają decydujące znaczenie w kontekście ich przyszłego sukcesu w tej roli, tylko 5% respondentów stwierdziło, że inteligencja emocjonalna jest kluczowa, mimo że jest ona postrzegana jako ważny element rozpoznawania i rozumienia emocji innych ludzi.
Zjawisko to może być problematyczne, ponieważ inteligencja emocjonalna jest postrzegana jako ważna cecha w budowaniu silniejszych relacji z innymi członkami kierownictwa jak również w rozwijaniu bardziej zintegrowanego zespołu kierowniczego. Zdolność do rozpoznawania i rozumienia emocji innych ludzi jest postrzegana jako pomocna w nawiązywaniu relacji, podczas prowadzenia owocnych debat jak i trudnych rozmów. Może również pomóc dyrektorowi finansowemu oraz pozostałym członkom kierownictwa porozumiewać się tym samym językiem i w pełni angażować się w tworzenie otwartego i empatycznego modelu przywództwa. Może być również ważna w zmianie postrzegania dyrektorów finansowych. Kiedy pytano respondentów z jakimi cechami najczęściej kojarzy się ich rola, najczęstszym wyborem było postrzeganie w bardzo tradycyjnym świetle jako "zorientowanych na koszty i unikających ryzyka".
Rozdział 2
Rozmawiaj o długoterminowej wartości dla interesariuszy w kontekście konkretnych działań, a nie ambicji
Aby przenieść długoterminową wartość z poziomu aspiracji do rzeczywistości, dyrektorzy finansowi powinni dążyć do integracji rezultatów finansowych i niefinansowych.
Na całym świecie rośnie przekonanie, że koncentracja na krótkoterminowych zyskach – choć może przynieść korzyści niektórym zainteresowanym stronom – może odbywać się kosztem wzrostu gospodarczego i długoterminowych zysków. Coraz więcej osób jest zgodnych co do tego, że organizacje powinny koncentrować się na dostarczaniu długoterminowej wartości dla wielu interesariuszy, w tym inwestorów, pracowników, klientów i społeczności.
Z badania wynika, że dyrektorzy finansowi akceptują swoją kluczową rolę w tym strategicznym przesunięciu priorytetów – 82% respondentów stwierdziło, że: "dyrektorzy finansowi są w coraz większym stopniu postrzegani przez interesariuszy jako twórcy długoterminowej wartości". Dyrektorzy finansowi są również postrzegani jako zdecydowani zwolennicy ukierunkowanego na cel kapitalizmu interesariuszy, który stanowi podstawę strategii tworzenia długoterminowej wartości.
O ile dyrektorzy finansowi mogą być zwolennikami tej filozofii, o tyle długoterminowa wartość dla interesariuszy może okazać się w organizacjach niejasnym – a nawet niezrozumiałym – pojęciem. Wiele organizacji twierdzi, że koncentruje się na budowaniu długoterminowej wartości, a jednocześnie nie stosuje tradycyjnych wskaźników finansowych, jeśli chodzi o mierzenie i komunikowanie wyników. Problem ten może zostać pogłębiony przez utrzymującą się, w trudnych czasach, presję gospodarczą, a także poprzez trudności w sporządzaniu wiarygodnej i skutecznej sprawozdawczości niefinansowej.
Przykładowo, w badaniu EY Corporate Reporting Survey z roku 2019 stwierdzono, że tylko 37% dużych organizacji (o rocznych przychodach przekraczających 10 mld USD) prowadzi sprawozdawczość w zakresie kluczowych wskaźników wydajności opartych o kulturę organizacyjną, mimo że są one postrzegane jako ważny czynnik generujący długoterminową wartość.
Poza tym, może również wystąpić rozbieżność między długoterminowymi aspiracjami dyrektora finansowego a tym, co jest faktycznie możliwe do osiągnięcia. Na przykład, w badaniu zidentyfikowano pewną grupę liderów, którzy byli szczególnie silnymi zwolennikami kreowania długoterminowej wartości dla interesariuszy. Kiedy jednak zapytano powyższą grupę o to co, ich zdaniem, stanowi największe zagrożenie dla wzrostu i długoterminowej wartości, 44% wskazało na zagrożenia cyfrowe, takie jak cyberbezpieczeństwo. Jedynie 9% z nich było zaniepokojonych, przede wszystkim, ryzykiem związanym ze zmianami otoczenia, a 5% koncentrowało się na ryzyku kulturowym, mimo że oba te rodzaje ryzyka stanowią istotne zagrożenie dla tworzenia długoterminowej wartości.
Inicjatywa Światowego Forum Ekonomicznego dotycząca pomiaru kapitalizmu interesariuszy jest jedną z inicjatyw, która ma wspierać dyrektorów finansowych w budowaniu wartości dla interesariuszy poprzez inwestycje w ludzi, planetę, szerszy dobrobyt i ustrój społeczny. EY współpracował zarówno z innymi wiodącymi firmami konsultingowymi, organizacjami pozarządowymi i inwestorami w celu opracowania oraz opublikowania uniwersalnych wskaźników środowiskowych, społecznych i ustrojowych, a także sporządzenia listy firm, które mogą raportować niezależnie od branży lub regionu. Wspomniane wskaźniki są spójne z istniejącymi standardami, co umożliwia spółkom przekazywanie jednolitych informacji niefinansowych. Oczekuje się, że ponad 120 członków Międzynarodowej Rady Biznesu przyjmie te wskaźniki, torując tym samym drogę do ich szerszej adopcji.
Jeśli dyrektorzy finansowi przejmą inicjatywę w zakresie włączenia długoterminowej wartości do sprawozdawczości, kultury organizacyjnej i podejmowania strategicznych decyzji, istnieje duża szansa, że stanie się ona rzeczywistością, a nie tylko ambicją.
Rozdział 3
Przekształcaj finanse: bądź sprytny, otwarty i gotowy na przyszłość charakteryzującą się dużą zmiennością
Aby odnieść sukces w przyszłości, dyrektorzy finansowi powinni skuteczniej wdrażać bardziej kreatywny, elastyczny i otwarty model operacyjny.
Wraz z nastaniem ery cyfrowej wydajność rynków ulega zasadniczym zmianom. Pojawiają się nowe rynki, platformy łączące kupujących i sprzedających w bardziej efektywny i płynny sposób. W przyszłości jednak ta sytuacja może ewoluować jeszcze bardziej, gdyż nowe technologie mają na celu eliminowanie jeszcze większej ilości ewentualnych sporów i nieefektywności.
Taka przyszłość oznacza, że świat będzie jedną wielką siecią powiązań. Maszyny będą dokonywać transakcji autonomicznie z innymi maszynami, jak również bezpośrednio z ludźmi. Prawdopodobne jest również, że prawie wszystko będzie można wynająć jako usługę, a nadwyżka mocy przerobowych będzie zanikać. Platformy blockchain będą prawdopodobnie wspierać zdecentralizowany handel w systemie peer-to-peer. I chociaż w tych obszarach poczyniono już znaczne postępy, to pandemia COVID-19 jeszcze bardziej przyspieszyła technologiczną transformację. Długoterminowe trendy, takie jak technologie wspomagające człowieka, stają się coraz bliższe rzeczywistości, jako że organizacje jak również społeczeństwo zostały zmuszone do zaakceptowania daleko idących zmian, w tym pracy zdalnej, wirtualnego uczenia się czy zakupów online.
W tym hiperpołączonym świecie, wkrótce zmieni się sposób, w jaki organizacje kreują wartość i prawdopodobnie proces ten zostanie przeniesiony zza murów firmy w przestrzeń wirtualną. Dyrektorzy finansowi powinni zastanowić się nad dopasowaniem funkcji finansowej do tej nowej rzeczywistości. Funkcja finansowa powinna stać się bardziej otwarta, a finanse powinny działać jako część szerszego ekosystemu, w ramach głębszej współpracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz.
Technologia w finansach
76%respondentów uważa, że finanse będą w coraz większym stopniu współpracować z podmiotami zewnętrznymi w celu obsługi procesów finansowych lub działań wymagających specjalistycznej wiedzy lub technologii.
Bardziej elastyczny model operacyjny, wykraczający poza cztery ściany przedsiębiorstwa, będzie w przyszłości prawdopodobnie kluczowym czynnikiem umożliwiającym zespołom finansowym odgrywanie centralnej roli na połączonych rynkach przyszłości. Wielu liderów uważa, że taka bardziej otwarta przyszłość stanie się rzeczywistością w ciągu najbliższych pięciu lat: na przykład, ponad trzy czwarte (77%) respondentów uważa, że do 2025 r. finansowa infrastruktura IT będzie działać w chmurze, a nie na lokalnych serwerach, a 74%, że funkcja ta będzie częścią ekosystemu opartego na blockchain.
Kluczowym elementem tej transformacji może być uwzględnienie szerszego ekosystemu rozproszonych partnerów. Wynika to po części z przyczyn finansowych, ale również z szybkości, zwinności i wysokiej wydajności partnerów strategicznych. Podczas gdy dyrektorzy finansowi coraz częściej korzystają z partnerstwa z pomiotami zewnętrznymi w zakresie różnych obowiązków finansowych, znacząca szansa w tym zakresie pozostaje niewykorzystana. W rzeczywistości, poza kwestiami podatkowymi, mniej niż jedna trzecia funkcji finansowych współpracuje z partnerami zewnętrznymi w zakresie szeregu obowiązków finansowych. Liderzy finansowi, którzy chcą osiągnąć postęp w tej dziedzinie, nie powinni przyjmować wąskiego podejścia skoncentrowanego tylko na redukcji kosztów. Strategia współpracy z partnerami polega na jakości – uzyskaniu dostępu do własności intelektualnej i zaawansowanych technologii – oraz umożliwieniu zespołowi finansowemu skoncentrowania się na kluczowych działaniach związanych z tworzeniem wartości i partnerstwem biznesowym.
Ważne jest, aby nie tracić rozpędu, ponieważ korzyści będą osiągać ci, którzy jako pierwsi zbudują odpowiednie sieci i ekosystemy. Z drugiej strony przyjęcie modelu otwartych finansów może nie być łatwe, ponieważ trudno jest przełamać ugruntowane od dawna nawyki, nawet jeśli mogą one być ważne dla sukcesu w „superpłynnej” przyszłości.
Rozdział 4
Co dalej?
Dyrektorzy finansowi powinni również rozwijać umiejętności „prawopółkulowe,” umieszczać finanse w centrum procesu budowania długoterminowej wartości dla interesariuszy i koncentrować się na nowych technologiach i talentach.
Aby na nowo zdefiniować rolę dyrektora finansowego oraz funkcji finansowej przyszłości proponuje się trzy obszary, na których powinni się oni skupić:
1. Podnieś poziom inteligencji emocjonalnej
Pandemia COVID-19 stanowi ogromne wyzwanie, ale wniosła też pozytywne zmiany, takie jak inny styl zarządzania i większa koncentracja na potrzebach pracowników. Ponieważ prezesi zarządów, dyrektorzy finansowi i inni liderzy starali się chronić swoich pracowników i radzić sobie z wysokim poziomem ich niepokoju, wielu z nich przyjęło bardziej empatyczne i ludzkie podejście do komunikacji. Kładzie to znacznie większy nacisk na wykorzystanie inteligencji emocjonalnej i empatii jako kluczowych cech przywódczych. Ma to znaczenie nie tylko w świetle obecnej sytuacji wywołanej pandemią COVID-19, ale także dla przyszłości, ponieważ firmy starają się obecnie zdobyć zaufanie coraz to nowych pokoleń pracowników i wielu interesariuszy. Dyrektorzy finansowi mogą podnieść inteligencję emocjonalną do jednego z najważniejszych atrybutów swojej filozofii i podejścia do przywództwa co sprawia, że relacje międzyludzkie są konstruktywne i wartościowe, a do dyskusji podchodzi się z otwartym umysłem i poświęca czas na dzielenie się problemami i wyzwaniami z innymi liderami.
2. Umieść zespół finansowy w centrum uwagi, przy ponownym definiowaniu długoterminowej wartości dla interesariuszy i sprawozdawczości niefinansowej
Każdego dnia dyrektorzy finansowi wykonują trudny proces równoważenia, w którym optymalizują i chronią dzisiejsze wartości, jednocześnie odkrywając potencjał wzrostu długoterminowej wartości. Zmienia się jednak sposób, w jaki organizacje definiują, pokazują i mierzą sposób tworzenia wartości, przy czym wiele z nich przechodzi od koncentrowania się na krótkoterminowych do długoterminowych strategii ich budowania. Oznacza to, że dyrektorzy finansowi powinni starać się kierować rozwojem takich struktur, które pozwolą organizacji mierzyć i komunikować nie tylko wartość finansową, ale także inne obszary, takie jak wartość konsumencka, ludzka i społeczna.
Dyrektorzy finansowi powinni również dążyć do tego, aby zespół finansowy odgrywał bardziej centralną rolę w budowaniu powiązań między aktywami, również tymi niematerialnymi, przyczyniając się do tworzenia długoterminowej wartości. Wiąże się to z ustaleniem, które wskaźniki oceny są istotne dla długoterminowej wartości - zarówno finansowej, jak i niefinansowej. Aby to osiągnąć, dyrektorzy finansowi powinni starać się promować ściślejszą współpracę między zespołami zajmującymi się sprawozdawczością finansową i tymi, które zajmują się sprawozdawczością niefinansową oraz zaszczepiać dyscyplinę w procesach sprawozdawczości niefinansowej jako element budowania trwałego zaufania do raportowanych liczb.
3. Stwórz otwartą funkcję finansową opartą na nowych technologiach oraz nowych profilach poszukiwanych talentów
Nowe i innowacyjne technologie zdolne do tworzenia modeli predykcyjnych, oparte na zaufanych rozwiązaniach w zakresie cyberbezpieczeństwa jak i dokładności danych, będą prawdopodobnie stanowić istotną część przyszłej funkcji finansowej. Dyrektorzy finansowi powinni zatem rozważyć czy ich zespoły, relacje, a także platformy technologiczne i wykorzystywane aplikacje wpisują się koncepcję funkcji finansowej przyszłości. W miarę jak rynki będą stawały się coraz bardziej płynne, również talenty prawdopodobnie staną się coraz bardziej zauważalne. Wiodący i najzdolniejsi finansiści najprawdopodobniej zdecydują się zbudować swoją przynależność do organizacji, w której będą mogli rozwijać swoje umiejętności. Opracowanie przyszłej strategii rozwoju talentów na potrzeby funkcji finansowej - opartej na ciągłym i dynamicznym uczeniu się - będzie z pewnością istotne dla zdobycia długoterminowej lojalności i zaangażowania kreatywnych i utalentowanych profesjonalistów w dziedzinie finansów przy jednoczesnym sprostaniu wyzwaniom związanym z ciągłymi zmianami i zakłóceniami, które mogą wystąpić w przyszłości.
Rola dyrektora finansowego w Polsce
A jak to się przekłada na nasze rodzime realia? Czy rola dyrektora finansowego w Polsce ulega zmianie? Zdecydowanie tak. Cyfryzacja i globalizacja znacząco zmieniły model działania polskich przedsiębiorców na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat. Pandemia Covid-19 spowodowała niewyobrażalne straty na skalę światową. Z drugiej jednak strony stanowi niebywałą okazję do tego aby zastanowić się czy nasza dotychczasowa agenda transformacji cyfrowej aby na pewno odpowiada na potrzeby zmieniającego się świata oraz rosnącej liczby interesariuszy. Dzisiaj odbiorcą pracy dyrektora finansowego nie są jedynie udziałowcy, którzy chcą aby ten zadbał o bezpieczeństwo ich inwestycji. Coraz większe znaczenie ma to co firmy wnoszą w życie lokalnej społeczności, jakie możliwości rozwoju talentów zapewniają swoim pracownikom oraz jak przyczyniają się do ochrony środowiska, walki z pandemią. To wszystko w połączeniu z rosnącymi obowiązkami sprawozdawczymi na rzecz regulatorów przekłada się na zmianę funkcji finansowej w przedsiębiorstwie. Dzisiaj dyrektor finansowy powinien inspirować i kwestionować stan obecny. Stojąc w miejscu lub spoglądając w przyszłość jedynie w perspektywie krótkoterminowej nie można się rozwijać.
Kontakt lokalny
Mikołaj Rytel
EY Polska, Partner Zarządzający Działem Audytu i CFO ConsultingAnna Zaremba
EY Polska, CFO Consulting, PartnerkaPodsumowanie
Pomimo faktu, iż rola dyrektora finansowego w ciągu ostatniej dekady uległa największym zmianom spośród wszystkich liderów w przedsiębiorstwie, to jednak zmiany na tej kluczowej pozycji jeszcze bardziej się pogłębiają i przyspieszają. Jednocześnie, istniejące rynki i założenia dotyczące konkurencji są odsuwane na bok, a liderzy finansowi prawdopodobnie będą musieli zmierzyć się z nową rzeczywistością. Dyrektorzy finansowi powinni wychodzić poza ramy i ograniczenia dnia dzisiejszego i stworzyć nową wizję przyszłości, aby zrozumieć, jak oni i ich zespoły powinny się zmienić. Aby prosperować dziś, dyrektorzy finansowi powinni patrzeć w przyszłość.