1. Odporność
Pandemia COVID-19 poddała próbie odporność banków i skłoniła do aktualizacji planów zarządzania kryzysowego i ciągłości działania. Zbudowanie większej odporności na nieprzewidywalne zdarzenia będzie wymagało od instytucji rozszerzenia testowania scenariuszy z uwzględnieniem stron trzecich, technologii, operacji i otoczenia regulacyjnego oraz opracowania nowych wskaźników monitorowania efektywności. Czynniki środowiskowe i społeczne (ESG), które stają się istotnym źródłem ryzyka dla banków, będą wymagały bardziej aktywnego monitorowania. Kluczowe jest wzmocnienie środków bezpieczeństwa cybernetycznego, również w obliczu zwiększonej presji regulacyjnej w zakresie kontroli i zarządzania ryzykiem ICT. Pandemia pokazała, że nie można przewidzieć wszystkich zagrożeń, ale budowanie odporności może prowadzić do stanu, w którym instytucje będą reagować zwinnie i elastycznie na nieprzewidywalne zagrożenia, gdy te się pojawią.
2. Zarządzanie kosztami
Sprawna organizacja potrzebuje elastycznej podstawy kosztowej. Dla większości banków oznacza to całkowite przeobrażenie istniejących struktur kosztów, w tym również modeli wynagrodzeń. Banki, które traktują kryzys jako szansę na całościową redukcję kosztów na trzech poziomach – operacyjnym, strukturalnym i strategicznym – są w stanie dostosować zasoby w celu maksymalizacji potencjału. W trudnych warunkach potrzeba inwestycji staje się jeszcze większa – banki powinny przeprowadzić realokację kosztów, realizując programy efektywnościowe, jak również przeznaczyć zatrzymane zyski (w związku z regulacyjnymi ograniczeniami wypłat) i uwolniony w ten sposób kapitał na inwestycje w celu przeprowadzenia transformacji.
3. Zorientowanie na klientów
Banki, które chcą tworzyć długoterminową wartość, będą musiały dostosować modele biznesowe, aby pomóc klientom w radzeniu sobie z kryzysem i jego następstwami. Muszą tworzyć nowe źródła dochodów, znaleźć sposoby dotarcia do klientów z produktami i usługami, których klienci chcą w świecie po pandemii i dostarczać je w sposób, jakiego klienci oczekują. Wymaga to od instytucji finansowych odpowiedzi, jak wykorzystać dane wewnętrzne i zewnętrzne do tworzenia wartości dla klientów detalicznych, segmentu private, wykorzystania potencjału platform i lepszego dostosowania do zmieniających się potrzeb i realiów funkcjonowania klientów korporacyjnych. Co więcej, konsumenci coraz bardziej uwzględniają swoje wartości i dbałość o środowisko w decyzjach zakupowych.
Banki muszą sprostać krótkoterminowym wyzwaniom i przygotować się na długoterminowe trendy
Jakie są kluczowe uwarunkowania prowadzenia działalności bankowej w horyzoncie 1, 3 i 5 lat?
Perspektywa | Uwarunkowania globalne, w tym makroekonomiczne | Regulacje i compliance | Zrównoważony rozwój | Klienci | Technologia i operacje | Talent |
Krótkoterminowa (12-18 miesięcy) |
Recesja | Nacisk na kontrole w obliczu zwielokrotnionej liczby zdarzeń operacyjnych, nadużyć | Nastroje konsumentów coraz bardziej uwzględniają czynniki środowiskowe i społeczne | Preferowanie kanałów cyfrowych | Odporność operacyjna | Praca zdalna jako norma |
Średnioterminowa (18 miesięcy-3 lata) | Środowisko niskich stóp procentowych | Kontynuacja reform ostrożnościowych | Standaryzacja i upowszechnienie ujawnień ESG | Oczekiwane większe wsparcie w finansach | Decyzje kredytowe w czasie rzeczywistym dzięki wykorzystaniu AI i ML | Wzrost zapotrzebowania na umiejętności związane z nowymi technologiami |
Długoterminowa (3-5 lat) |
Ryzyko geopolityczne | Wzrost liczby inicjatyw legislacyjnych sektora dla usług finansowych, większe koszty nieprzestrzegania regulacji | Koncentracja na zrównoważonym rozwoju w celu osiągnięcia neutralności środowiskowej w perspektywie 2050 | Koncentracja na rozwiązaniach, które całościowo adresują potrzebę klienta (powiązanie produktów finansowych z realną potrzebą klienta) | Banki będą potrzebować całkowicie nowej infrastruktury | Budowanie różnorodności w skali całej organizacji |
Podsumowanie
Tradycyjne banki, które w większości pozostają w peletonie innowacyjności za liderami w postaci neo-banków, mają realną szansę przejęcia wiodącej roli. Dzięki zbudowanej odporności operacyjnej są dobrze przygotowane na obecne trudne warunki. W kontekście niedalekiej przyszłości kluczowe jest ponowne zdefiniowanie granic banku. Platformy i modele ekosystemów, które umożliwiają interakcje między klientami, bankami i stronami trzecimi, pomogą na nowo zdefiniować bankowość w obecnej dekadzie. To niepowtarzalna okazja dla banków, aby przyspieszyć transformację i odnieść sukces w kolejnej fazie ożywienia gospodarczego.