5 min. czytania 2 lut 2021
EY Global Banking Outlook 2021

EY Global Banking Outlook 2021

Autor Paweł Flak

EY Polska, Risk Consulting, Partner

Praktyk z 20-letnim doświadczeniem w dziedzinie zarządzania ryzykiem finansowym.

5 min. czytania 2 lut 2021

Tegoroczne badanie EY wskazuje, jak poprzez wzmocnienie trzech kluczowych obszarów – odporności, kosztów i zorientowania na klienta, banki mogą przyspieszyć innowacje i odbudować rentowność.

Ten artykuł wchodzi w skład 1/2021 wydania  Biuletynu Ryzyka

W ciągu ostatniego dziesięciolecia w sektorze finansowym pojawiły się nowe modele działalności - neo-banki i inni gracze technologiczni, którzy prowadząc wyścig na innowacje pokazali, że wyjątkowe doświadczenia klientów przy wykorzystaniu rozwiązań technologicznych można osiągnąć niższym kosztem. Obecny kryzys ujawnił jednak wiele słabości nowych modeli biznesowych. Pomimo szybkiego wzrostu liczby klientów wiele podmiotów (neo-banków, challenger banków) nie osiągnęło jeszcze takiej skali i rentowności, która pomaga budować odporność w każdej fazie cyklu biznesowego. 

Ubiegłoroczna publikacja Global Banking Outlook 2020 wskazywała, że tradycyjne banki będą w dalszym ciągu pod presją rentowności, w tym zwrotu na kapitale i wartości dla akcjonariuszy. Nie przewidywano wówczas globalnej pandemii, która w rezultacie przyniosła bankom bezprecedensową zmienność i niepewność. Chociaż rok 2020 był dla sektora wyjątkowo wymagający, to jednak uwydatnił niepowtarzalną okazję do transformacji – optymalizacji działalności, ale i możliwości wzrostu, okazję do wyjątkowego kontaktu z klientami oraz potrzebę zaangażowania w zrównoważony rozwój. Wykorzystanie tych wszystkich możliwości w połączeniu z zastosowaniem innowacyjnych rozwiązań powinno okazać się katalizatorem wzrostu w przyszłości.   

W ostatnim czasie banki odegrały istotną rolę w zakresie transferu środków pomocowych do gospodarki, umożliwiając m.in. sprawny dostęp do instrumentów pomocy publicznej dla przedsiębiorców dotkniętych skutkami pandemii. W swojej działalności pozostawały nadal odporne, zachowując ciągłość prowadzonej działalności, jak również dostęp usług dla klientów i realizację krytycznych funkcji dla gospodarki, związanych z realizacją płatności, dostępności do środków pieniężnych, finansowania. Dotychczas banki obroniły swoją pozycję płynnościową oraz kapitałową, co wynikało w głównej mierze z bezprecedensowego wsparcia publicznego dla kredytobiorców i całych gałęzi gospodarczych, jak również wprowadzeniu moratoriów kredytowych. COVID-19 okazał się dla banków testem warunków skrajnych przeprowadzonym na żywym organizmie. Pandemia uzmysłowiła wyzwania w zakresie modelu operacyjnego banków, ale również możliwości rozwoju w obszarze technologii i digitalizacji.

Autorzy raportu Global Banking Outlook 2021 są zdania, że banki powinny wykorzystać okazję do transformacji, przyspieszając inwestycje w technologie oraz wdrażając nowe modele biznesowe. Kluczowa będzie koncentracja wysiłków na trzech filarach: odporności, kosztach i klientach.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

1. Odporność

Pandemia COVID-19 poddała próbie odporność banków i skłoniła do aktualizacji planów zarządzania kryzysowego i ciągłości działania. Zbudowanie większej odporności na nieprzewidywalne zdarzenia będzie wymagało od instytucji rozszerzenia testowania scenariuszy z uwzględnieniem stron trzecich, technologii, operacji i otoczenia regulacyjnego oraz opracowania nowych wskaźników monitorowania efektywności. Czynniki środowiskowe i społeczne (ESG), które stają się istotnym źródłem ryzyka dla banków, będą wymagały bardziej aktywnego monitorowania. Kluczowe jest wzmocnienie środków bezpieczeństwa cybernetycznego, również w obliczu zwiększonej presji regulacyjnej w zakresie kontroli i zarządzania ryzykiem ICT. Pandemia pokazała, że ​​nie można przewidzieć wszystkich zagrożeń, ale budowanie odporności może prowadzić do stanu, w którym instytucje będą reagować zwinnie i elastycznie na nieprzewidywalne zagrożenia, gdy te się pojawią.

2. Zarządzanie kosztami

Sprawna organizacja potrzebuje elastycznej podstawy kosztowej. Dla większości banków oznacza to całkowite przeobrażenie istniejących struktur kosztów, w tym również modeli wynagrodzeń. Banki, które traktują kryzys jako szansę na całościową redukcję kosztów na trzech poziomach – operacyjnym, strukturalnym i strategicznym – są w stanie dostosować zasoby w celu maksymalizacji potencjału. W trudnych warunkach potrzeba inwestycji staje się jeszcze większa – banki powinny przeprowadzić realokację kosztów, realizując programy efektywnościowe, jak również przeznaczyć zatrzymane zyski (w związku z regulacyjnymi ograniczeniami wypłat) i uwolniony w ten sposób kapitał na inwestycje w celu przeprowadzenia transformacji.

3. Zorientowanie na klientów

Banki, które chcą tworzyć długoterminową wartość, będą musiały dostosować modele biznesowe, aby pomóc klientom w radzeniu sobie z kryzysem i jego następstwami. Muszą tworzyć nowe źródła dochodów, znaleźć sposoby dotarcia do klientów z produktami i usługami, których klienci chcą w świecie po pandemii i dostarczać je w sposób, jakiego klienci oczekują. Wymaga to od instytucji finansowych odpowiedzi, jak wykorzystać dane wewnętrzne i zewnętrzne do tworzenia wartości dla klientów detalicznych, segmentu private, wykorzystania potencjału platform i lepszego dostosowania do zmieniających się potrzeb i realiów funkcjonowania klientów korporacyjnych. Co więcej, konsumenci coraz bardziej uwzględniają swoje wartości i dbałość o środowisko w decyzjach zakupowych.

Banki muszą sprostać krótkoterminowym wyzwaniom i przygotować się na długoterminowe trendy

Jakie są kluczowe uwarunkowania prowadzenia działalności bankowej w horyzoncie 1, 3 i 5 lat?

Perspektywa Uwarunkowania globalne, w tym makroekonomiczne Regulacje i compliance Zrównoważony rozwój Klienci Technologia i operacje Talent
Krótkoterminowa
(12-18 miesięcy)
Recesja Nacisk na kontrole w obliczu zwielokrotnionej liczby zdarzeń operacyjnych, nadużyć Nastroje konsumentów coraz bardziej uwzględniają czynniki środowiskowe i społeczne Preferowanie kanałów cyfrowych Odporność operacyjna Praca zdalna jako norma
Średnioterminowa (18 miesięcy-3 lata) Środowisko niskich stóp procentowych Kontynuacja reform ostrożnościowych Standaryzacja i upowszechnienie ujawnień ESG Oczekiwane większe wsparcie w finansach Decyzje kredytowe w czasie rzeczywistym dzięki wykorzystaniu AI i ML Wzrost zapotrzebowania na umiejętności związane z nowymi technologiami

Długoterminowa

(3-5 lat)

Ryzyko geopolityczne Wzrost liczby inicjatyw legislacyjnych sektora dla usług finansowych, większe koszty  nieprzestrzegania regulacji Koncentracja na zrównoważonym rozwoju w celu osiągnięcia neutralności środowiskowej w perspektywie 2050 Koncentracja na rozwiązaniach, które całościowo adresują potrzebę klienta (powiązanie produktów finansowych z realną potrzebą klienta) Banki będą potrzebować całkowicie nowej infrastruktury Budowanie różnorodności w skali całej organizacji

Podsumowanie

Tradycyjne banki, które w większości pozostają w peletonie innowacyjności za liderami w postaci neo-banków, mają realną szansę przejęcia wiodącej roli. Dzięki zbudowanej odporności operacyjnej są dobrze przygotowane na obecne trudne warunki. W kontekście niedalekiej przyszłości kluczowe jest ponowne zdefiniowanie granic banku. Platformy i modele ekosystemów, które umożliwiają interakcje między klientami, bankami i stronami trzecimi, pomogą na nowo zdefiniować bankowość w obecnej dekadzie. To niepowtarzalna okazja dla banków, aby przyspieszyć transformację i odnieść sukces w kolejnej fazie ożywienia gospodarczego.

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami.

Informacje

Autor Paweł Flak

EY Polska, Risk Consulting, Partner

Praktyk z 20-letnim doświadczeniem w dziedzinie zarządzania ryzykiem finansowym.

  • Facebook
  • LinkedIn
  • X (formerly Twitter)