Dowiedz się, jak przedsiębiorstwa wykorzystują fuzje i przejęcia na potrzeby transformacji w niestabilnej sytuacji gospodarczej.

Autor

Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

18 min. czytania 30 mar 2020

Dowiedz się, jak przedsiębiorstwa wykorzystują fuzje i przejęcia na potrzeby transformacji w niestabilnej sytuacji gospodarczej.

Ankieta Barometr zaufania kapitałowego stanowi część szerszego cyklu analiz poświęconych kryzysowi związanemu z pandemią COVID-19.

Pomimo bezprecedensowego paraliżu społecznego i ekonomicznego wiele globalnych przedsiębiorstw decyduje się kontynuować zakrojone na szeroką skalę programy transformacji. Jak wykazały badania ankietowe, które w ramach Barometru zaufania kapitałowego przeprowadziliśmy na grupie 2900 przedstawicieli kadr kierowniczych najwyższego szczebla z całego świata, ponad połowa (56%) respondentów nie rezygnuje z transformacji na drodze transakcji i na przestrzeni najbliższych 12 miesięcy planuje dokonanie przejęcia.

Zdziwieni?

Dla wielu osób może być to nie lada zaskoczenie w sytuacji, gdy świat z pustymi ulicami, milionami ludzi zamkniętymi w domach, stojącymi bezczynnie zakładami produkcyjnymi i uziemionymi na lotniskach samolotami zaczyna wyglądać jak w postapokaliptycznych filmach.

Zarządzający firmami muszą jednak uwzględniać długo i krótkookresowe implikacje epidemii COVID-19 – błyskawicznie reagować na bieżące zagrożenia, przygotowywać się na to, co nadejdzie i opracowywać plany na odległą przyszłość.Tu i teraz: zarządzanie w trybie kryzysowym

    Tu i teraz: zarządzanie w trybie kryzysowym

    Trzy czwarte (73%) przedstawicieli kadr kierowniczych najwyższego szczebla spodziewa się, że epidemia COVID-19 będzie miała poważny wpływ na światową gospodarkę. Globalne konsekwencje COVID-19 są niewyobrażalne. Najbardziej przerażającym aspektem tego bezprecedensowego kryzysu są koszty ludzkie – nie tylko w kontekście tragicznie zmarłych ofiar wirusa, ale również ogromnej liczby osób, których życie jest zagrożone. Starając się rozwiązywać najbardziej palące problemy, zarządy firm przykładają również ogromną wagę do kwestii zdrowia i bezpieczeństwa pracowników oraz utrzymania miejsc pracy.

    Kierownictwo spółek koncentruje się na przeciwdziałaniu bezpośrednim skutkom, jakie COVID-19 wywiera na kwestie związane z płynnością, łańcuchami dostaw, przychodami i rentownością. W tych niecodziennych okolicznościach nie da się sięgnąć po wypróbowane rozwiązania. Kadry kierownicze najwyższego szczebla na bieżąco rekonfigurują i adaptują strategie do dynamicznie zmieniającej się sytuacji.

    Mierząc się z tymi wyzwaniami, zarządy zmieniają również swoje modele operacyjne. Bezprecedensowe zamrożenie gospodarki, do jakiego doszło w wielu częściach świata, wymusiło natychmiastową reakcję wielu przedsiębiorstw w postaci podjęcia aktywnych kroków na rzecz zmiany dotychczasowych łańcuchów dostaw (52% respondentów) oraz przyspieszenia inwestycji w procesy automatyzacji (36%). Te firmy, które nie podjęły natychmiastowych działań, obecnie rozważają dostępne opcje.

    Nieoczekiwany rozwój pandemii COVID-19 zepchnął wiele organizacji do defensywy. Jednak, podobnie jak rządy, w czasach kryzysu zarządy spółek nie mogą sobie pozwolić na bierność. Nie tylko reagują na zaistniałą sytuację, ale także w sposób proaktywny planują kolejne posunięcia, starając się przewidzieć co dalej.

    Co dalej: przetrwać spowolnienie i przygotować się na odbicie

    Prawdopodobieństwo globalnego spowolnienia było jeszcze nie tak dawno przedmiotem ożywionych dyskusji wśród ekonomistów. Jednak rzeczywistość przecięła wszelkie spekulacje i spowolnienie stało się faktem. Ponad połowa (54%) ankietowanych przedstawicieli kadry kierowniczej z różnych części świata spodziewa się, że odbicie po spowodowanej epidemią zapaści będzie przebiegać zgodnie z modelem U – okres spowolnienia gospodarczego przedłuży się do 2021 roku. Natomiast ponad jedna trzecia (38%) respondentów wyrażała większy optymizm, przewidując, że model odbicia przybierze kształt litery V – co oznaczałoby, że powrót do normalnego tempa aktywności gospodarczej nastąpiłby już pod koniec 2020 roku.

    Charakter i głębokość spowolnienia uzależnione są nie tylko od polityki rządów, ale również od tego jak same przedsiębiorstwa potrafią poradzić sobie z przeciwnościami i przygotować się do mającego nadejść odbicia. Jeszcze przed nastaniem kryzysu wiele globalnych spółek realizowało projekty transformacyjne. W związku z bieżącą sytuacją mogły one zostać spowolnione lub wstrzymane. W końcu zostaną jednak wznowione – a gdy to nastąpi, najprawdopodobniej traktowane będą bardziej priorytetowo.

    W przyszłości większość przedsiębiorstw o zasięgu globalnym (72%) będzie z większą regularnością prowadziło przeglądy swoich strategii i portfeli.


    Wielu przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla deklaruje, że, gdy sytuacja wróci do normy, będą priorytetowo traktować inwestycje w technologie cyfrowe (71%) oraz sposób alokacji kapitału w obrębie portfeli spółek (73%). Przerwane projekty zostaną wznowione. W dalszej perspektywie, zarządy firm najprawdopodobniej będą dążyć do przeprojektowania, przekształcenia i zbudowania na nowo modeli swoich organizacji, by w ten sposób z jednej strony przyczynić się do odbicia, a z drugiej budować wartość dla interesariuszy w ujęciu długoterminowym.

    W dalszej perspektywie: transformacja oraz fuzje i przejęcia jako siła napędowa odbicia

    Nie budzi wątpliwości, że wielu naszych respondentów z większą częstotliwością i bardziej skrupulatnie prowadzić będzie przeglądy portfeli, wykorzystując w praktyce zdobytą w ten sposób wiedzę. Przedsiębiorstwa, które szybko zmodyfikują realizowane przed kryzysem strategie prawdopodobnie najlepiej odnajdą się w nowej rzeczywistości. Oznacza to konieczność jeszcze sprawniejszego wykorzystania danych do rozpoznania nowego środowiska rynkowego i zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego, a także konieczność częstszego przewartościowywania portfela aktywów na drodze przejęć i zbyć.

    Podobnie jak z bieżącymi działaniami rządów kroki, jakie spółki planują podjąć po zakończeniu kryzysu, muszą zostać zainicjowane we właściwym momencie. Wobec planów transakcyjnych nasi respondenci przyjmują zwykle dwunastomiesięczny horyzont i nie odwołują projektów zapoczątkowanych przed nastaniem kryzysu. Pomimo trwającego kryzysu mało kto chce rezygnować z planowanych fuzji i przejęć, co nie powinno stanowić zaskoczenia – transformacja realizowana na drodze transakcji to obecnie jedna z podstawowych strategii, po jakie sięgają CEO. Przejęcia mogą stanowić potężne narzędzie do modyfikowania portfela i pobudzania wzrostu.


    Oczywiście nikt nie potrafi precyzyjnie przewidzieć przyszłości – a już zwłaszcza w czasach, gdy większość świata pozostaje w zawieszeniu na skutek największego zagrożenia dla zdrowia publicznego, z jakim przyszło się nam od pokoleń mierzyć. Niemniej jednak odpowiedzi na pytania o przyszłość powinniśmy szukać w tym, czego może nauczyć nas przeszłość. Dane historyczne wskazują, że będące następstwem kryzysu finansowego spowolnienie w latach 2008–2010 stało się szansą na przeprowadzenie odważnych, strategicznych przekształceń, w tym również przejęć cennych aktywów, które zasiliły wzrosty w późniejszym okresie ożywienia gospodarczego. Dlatego, gdy świat powoli oswaja się z kryzysem wywołanym przez epidemię COVID-19, kadra kierownicza globalnych przedsiębiorstw musi skupić się nie tylko na zarządzaniu bieżącymi wyzwaniami, ale również na planowaniu strategii na czasy, jakie nastaną po epidemii.

    Skontaktuj się z nami. Konsultanci EY odpowiedzą na Twoje pytania i wątpliwości.

    Kobiety pod ręką na ekranie giełdy pokazującym spadki akcji w kolorze czerwonym
    (Chapter breaker)
    1

    Rozdział 1

    Reagowanie na bieżący problem – kryzys spowodowany pandemią COVID-19

    Ocena wpływu kryzysu na gospodarkę

    Przedsiębiorstwa i kadry zarządzające stają dziś w obliczu radykalnie zmienionej rzeczywistości.

    Globalna epidemia COVID-19 zainicjowała szereg wstrząsów o bezprecedensowych konsekwencjach w wymiarze ludzkim, społecznym i ekonomicznym. Wyraźną zmianę nastrojów gospodarczych dało się zauważyć w połowie lutego. Wcześniej, z wyłączeniem regionu Azja-Pacyfik, dla większości respondentów przyszłość globalnej gospodarki rysowała się w jasnych barwach. Optymizm ten odzwierciedlały historyczne maksima notowane na rynkach instrumentów kapitałowych.

    Jednak dziś wszystko wygląda inaczej. W badaniu ankietowym, które zainicjowaliśmy 5 lutego respondenci początkowo prezentowali wysoki poziom optymizmu – nastroje wyraźnie pogorszyły się jednak 19 lutego po rekordowym zamknięciu indeksu S&P. Rozłam ten jest wyraźnie widoczny w pytaniach dotyczących wzrostu. Ogromna większość przedsiębiorstw koncentruje się wyłącznie na tym, by przetrwać bieżący kryzys.

    Trzy czwarte ankietowanych przedstawicieli kadry kierowniczej spodziewa się, że epidemia COVID-19 będzie miała poważny wpływ na globalną gospodarkę. Nikt z respondentów nie uważa, że nie będzie ona miała żadnych konsekwencji. Wcześniejsze spowolnienia i kryzysy nie dały przedsiębiorstwom możliwości przygotowania się do konfrontacji z zagrożeniem dla zdrowia publicznego na międzynarodową skalę, z jakim teraz muszą się zmierzyć. Na wielu ważnych rynkach mamy do czynienia z bezprecedensowym zamrożeniem aktywności gospodarczej. Nie powstały jeszcze modele, które pozwoliłyby przewidzieć ostateczne konsekwencje obecnej sytuacji.

    Bieżący kryzys wydaje się łączyć w sobie elementy charakterystyczne dla wcześniejszych spowolnień. Mamy do czynienia z potężnymi zakłóceniami działalności operacyjnej – ze szczególnym uwzględnieniem utrudnień w zaopatrzeniu i spadku aktywności ekonomicznej. Stwarza to ogromną presję na marże. Znacząca część globalnej gospodarki została obecnie wyłączona z działania, co świetnie ilustrują zdjęcia samolotów zaparkowanych na płytach postojowych pustych lotnisk. W rezultacie obserwujemy szeroko zakrojone interwencje podejmowane przez rządy poszczególnych państw w celu ustabilizowania bieżącej sytuacji.

    Nie znamy jeszcze pełnej skali konsekwencji pandemii dla globalnej gospodarki, jednak wszyscy respondenci zgadzają się, że w perspektywie krótkoterminowej COVID-19 wywrze negatywny wpływ na jej potencjał wzrostowy, zaburzając funkcjonowanie łańcuchów dostaw oraz zmniejszając poziom konsumpcji.

    Zarządy firm przeformułowują modele operacyjne w odpowiedzi na bieżący kryzys.

    Nagłe pojawienie się i nieoczekiwany przebieg pandemii COVID-19 stawia kadry zarządzające przedsiębiorstw przed koniecznością weryfikacji dotychczasowych modeli operacyjnych. Na przestrzeni ostatniej dekady dominowały strategie nastawione na budowę zwinności i odporności. Mimo to bezprecedensowy charakter obecnego kryzysu sprawił, że wiele przedsiębiorstw nie zdołało się przygotować na jego nadejście. Całkowite zawieszenie działalności gospodarczej w niektórych częściach Chin i w coraz większej liczbie pozostałych regionów świata obnażyło słabości łańcuchów dostaw wielu przedsiębiorstw. Ponad połowa (52%) z nich weryfikuje dziś dotychczasowe modele zaopatrzenia. Niemal taki sam odsetek (47%) aktywnie poszukuje alternatywnych rozwiązań. Jednocześnie ponad jedna trzecia (36%) przyspiesza inwestycje w obszarze automatyzacji.

    Choć na bieżącym kryzysie nie skorzysta nikt, niektóre sektory poniosą straty nieproporcjonalnie wyższe niż pozostałe.

    Większość przedsiębiorstw najprawdopodobniej doświadczy istotnych utrudnień w bieżącym funkcjonowaniu oraz zanotuje spadek wydajności przez cały okres kryzysu wywołanego pandemią COVID-19. Zdolność przedsiębiorstw do skutecznego reagowania na najczarniejsze scenariusze testowana jest obecnie w czasie rzeczywistym. Oprócz załamania się łańcuchów dostaw i procesów produkcyjnych, również zmiany zachowań konsumenckich odciskają poważne piętno na niektórych sektorach, w tym między innymi na branży motoryzacyjnej i transportowej oraz sektorze produkcyjnym i dóbr konsumenckich.

    Jednak zmieniające się modele konsumpcji wynikające z obaw o zdrowie lub ograniczeń narzuconych przez władze nie obciążają jednakowo wszystkich sektorów. Przedsiębiorstwa działające w bardziej wirtualnym środowisku, tak jak ma to miejsce w branży mediów, telekomunikacji i technologii, mogą nawet notować wzrost popytu na swoje usługi.

    Wraz z postępującym spowolnieniem gospodarczym kurczące się marże mogą podlegać jeszcze większej presji.

    Na całym świecie przedsiębiorstwa nadal stają się uporać z konsekwencjami pandemii COVID-19 dla prowadzonej przez nie działalności. Jednak jeszcze przed pojawieniem się obecnych trudności wiele firm odczuwało presję na marże zysku. Spadek rentowności negatywnie odbije się na przepływach pieniężnych. Zdolność do generowania kapitału na potrzeby reinwestycji w produkty i usługi następnej generacji stanowi kluczowy warunek sukcesu w ujęciu średnio i długoterminowym.

    Najprawdopodobniej skutki pogłębiającego się spowolnienia najbardziej odczują te sektory, które już wcześniej znajdowały się pod silną presją na utrzymanie odpowiedniego poziomu rentowności pozwalającego na inwestowanie w przyszłe wzrosty. Pomimo znaczących zagrożeń, bieżący kryzys przynosi również przedsiębiorstwom szanse na zbudowanie odporności i przemodelowanie wyników.

    Tablica z ekranem giełdy pokazująca stan giełdy w kolorze czerwonym
    (Chapter breaker)
    2

    Rozdział 2

    Co dalej?

    Zarządzanie skutkami i planowanie na czas odbicia

    Choć nikt nie wie kiedy spodziewać się ponownego ożywienia gospodarki i w jakiej formie, kadra kierownicza najwyższego szczebla musi przyjąć strategię postępowania na czas odbicia.

    Zmagając się z bezpośrednimi skutkami kryzysu, kadra zarządzająca musi jednocześnie starać się przewidzieć kiedy i w jaki sposób może nastąpić wyjście z recesji. W przypadku większości dotychczasowych pandemii mieliśmy do czynienia z odbiciem w kształcie litery V, charakteryzującym się gwałtownym przyspieszeniem gospodarki po ustąpieniu pierwszej fali zachorowań. Takie właśnie założenia przyjmuje w odniesieniu do planowania strategicznego nieco ponad jedna trzecia respondentów. W takim scenariuszu ożywienia należałoby się spodziewać pod koniec 2020 roku.

    Ponad połowa ankietowanych nastawia się natomiast na model U, w którym konsekwencje wstępnych skutków przestoju będą odczuwalne przez dłuższy czas. Zgodnie z takimi przewidywaniami powrót do normalnego poziomu aktywności gospodarczej nastąpi najwcześniej w 2021 roku. Zaledwie niewielki odsetek respondentów spodziewa się jak na razie bardziej długotrwałych skutków COVID-19 i zakłada, że ożywienie przyjmie kształt litery L. Taki model byłby równoznaczny z wydłużeniem okresu spowolnienia gospodarczego. Przyjmując taki scenariusz,należałoby oczekiwać odbicia nie wcześniej niż w 2022 roku. Byłoby to najbardziej niekorzystne dla przedsiębiorstw planujących inwestycje w celu uzyskania ponadprzeciętnego wzrostu. W sytuacji, gdy większość firm zakłada scenariusz zgodny z modelem V lub U, kadrze zarządzającej łatwiej zastanawiać się nad dalszymi krokami.

    Po zażegnaniu bezpośredniego kryzysu, przedsiębiorstwa wznowią realizację planów transformacji.

    Przed załamaniem gospodarki transformacja znajdowała się wysoko na liście priorytetów spółek. Na wielu z nich obecne okoliczności wymusiły zamrożenie planowanych przedsięwzięć. Jednak gdy tylko sytuacja się ustabilizuje, powrócą do nich, być może z nowymi pokładami energii. Dążenie do zmiany nigdy nie jest silniejsze niż w okresie adaptacji do kryzysu — dlatego niespodziewane pojawienie się pandemii COVID-19 i wszelkich związanych z nią uciążliwości może scementować podejście do strategii transformacji wśród członków zarządu.

    Zarządzanie w okresie pogorszenia koniunktury wymaga skupienia się na działalności operacyjnej w celu zabezpieczenia przychodów. Planowanie pod kątem ożywienia gospodarczego polega natomiast na położeniu nacisku na wzrost rentowności oraz pozyskanie i utrzymanie klientów. Transformacja wymaga zmiany strategii. Jednak strategia jako taka powinna zawsze uwzględniać zdolność do transformacji. Zadbanie o zwinność, elastyczność i odporność organizacji już dziś pozwoli podłożyć podwaliny pod przyszłe sukcesy.

    Istotnym elementem planów na przyszłość będą przyspieszone przeglądy strategiczne i przeglądy portfeli.

    Na pewnym etapie kadry zarządzające przejdą z trybu kryzysowego do trybu planowania, kładąc nacisk na weryfikację strategii i portfela spółki. Przedsiębiorstwa zaadaptowały się do funkcjonowania w świecie, w którym zmiany zachodzą szybciej niż kiedykolwiek dotąd. Gdy tylko sytuacja powróci do normy, będą musiały ponownie zmierzyć się z bardziej konwencjonalnymi wyzwaniami związanymi z coraz szybszym wprowadzaniem na rynek nowych produktów i usług.

    We wszystkich sektorach start-upy kwestionują tradycyjne modele biznesowe, otoczenie regulacyjne dynamicznie się zmienia, a wraz z nim zasady gry — konieczność przeprojektowania, przekształcenia i zbudowania na nowo podstaw organizacji ponownie nabierze priorytetowego znaczenia.

    Większość respondentów nadal dostrzega potrzebę częstych przeglądów portfela i strategii.

    Przegląd portfela powinien stanowić punkt wyjścia dla procesu alokacji kapitału. Należy również zidentyfikować aktywa dotknięte ryzykiem zakłóceń w działalności lub spowolnienia wzrostu, które być może warto zbyć na rzecz innej spółki lub funduszu private equity.

    Ogólną strategię biznesową wyznacza CEO i członkowie zarządu. Tego rodzaju odgórne podejście może stać w konflikcie z wynikami przeglądów, które są procesem oddolnym. Dotyczy to zwłaszcza oceny synergii oraz wartości jednostek biznesowych jako samodzielnych podmiotów lub potencjalnych dezinwestycji. Wynika to często z uprzedzeń kadry kierowniczej, które, choć zrozumiałe, utrudniają przyjęcie całościowego obrazu przedsiębiorstwa, do jakiego dąży się zazwyczaj w procesie przeglądu.

    • Systematyczne przeglądy strategii i portfela umożliwią przedsiębiorstwom identyfikację na jak najwcześniejszym etapie obszarów wzrostu oraz sprawniejsze wykrywanie tych, w których wyniki nie dorównują oczekiwaniom. Ułatwiają również przygotowania do zbycia lub ewentualnej reinwestycji, jeśli zajdzie w przyszłości taka potrzeba. Zbywanie aktywów w trudnej sytuacji finansowej wpisuje się w trendy towarzyszące zazwyczaj okresom kryzysu i odbicia gospodarczego, dlatego powinniśmy spodziewać się zwiększenia liczby takich transakcji po ustąpieniu pandemii COVID-19.
    • Wiele przedsiębiorstw uświadamia dziś sobie, że w nowej rzeczywistości największym zagrożeniem dla planowanych wzrostów wcale nie są działania konkurencji. Naturalnie nikt nie mógł przewidzieć obecnego ogólnoświatowego kryzysu zdrowotnego, jednak znajomość ewoluujących ekosystemów branżowych i umiejętność wczesnego dostrzegania rysujących się na horyzoncie wyzwań pozwala spółkom skuteczniej chronić bieżącą działalność na drodze inwestycji. Umożliwia także identyfikację obszarów wymagających natychmiastowej uwagi i przejmowanie nowych, potencjalnie obiecujących spółek już w początkach ich istnienia.
    • Aby były skuteczne, przeglądy portfela muszą opierać się na rzetelnych danych. Firmy chcące dysponować unikalnym obrazem sytuacji powinny zestawiać własne dane z najwyższej jakości analizami zewnętrznymi. Potrzebują również narzędzi i technologii pozwalających rozpatrywać przyszłe scenariusze na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych oraz całego portfela.
    • Szybsze tempo zmian w naturalny sposób utrudnia prognozowanie przyszłych wydarzeń. Podejście oparte na scenariuszach pozwala wskazać potencjalne szanse, pod kątem których kadra zarządzająca może zacząć opracowywać konkretne plany. W obliczu większej niepewności co do kierunku rozwoju sytuacji na rynkach, przedsiębiorstwa muszą zaangażować w proces przeglądu personel wszystkich działów i funkcji. Takie podejście pozwoli zakwestionować wewnętrzne założenia oraz ułatwi poszukiwanie odpowiedzi na pytania dotyczące przyszłego kształtu działalności.

    Przedsiębiorstwa czeka ponowna analiza i przeprojektowanie modelu działalności.

    Mając na uwadze pokryzysową rzeczywistość, kadra zarządzająca położy nacisk na zmiany alokacji kapitału oraz efektywniejszy pomiar zwrotu i wydajności kapitałowej. Efektywność alokacji kapitału może usprawniać lub utrudniać funkcjonowanie przedsiębiorstw oraz decydować o tym, czy firma będzie w stanie dostosować się do nowego otoczenia i uwolnić kapitał na potrzeby reinwestycji w przyszłe wzrosty.

    Przedsiębiorstwa z różnych branż będą w dalszym ciągu mierzyć się z wyzwaniami takimi jak konwergencja sektorowa, niepewna sytuacja geopolityczna, ewolucja systemów prawnych oraz napędzane technologią fundamentalne zmiany wzorców zachowań konsumentów. Wymienione czynniki wymuszają dynamiczne zmiany w sposobie prowadzenia działalności. Kadra zarządzająca sięga po bardziej rzetelne dane, które zapewniają bardziej całościowe spojrzenie na zjawiska i współzależności leżące u podstaw zmian w obrębie własnego rynku i rynków przyległych. Takie podejście umożliwia tworzenie bardziej dokładnych modeli przyszłych zmian oraz sprawniejsze przewidywanie niezbędnych posunięć.

    Zarządzający firmami poszukują także możliwości recyklingu kapitału na drodze zbyć i przejęć, zgodnie z wynikami przeprowadzonych przeglądów strategicznych i przeglądów portfeli. Sytuacja rynkowa jest obecnie trudniejsza niż jeszcze dwa miesiące temu, przy czym nie do końca wiadomo czy oznacza to brak możliwości gromadzenia środków na potrzeby przejęć. Jednak w świetle dynamicznie zmieniających się uwarunkowań przedsiębiorstwa powinny na bieżąco prowadzić analizę portfela i dokonywać zbyć z myślą o gromadzeniu kapitału.

    Gdy sytuacja nieco się unormuje, spółki skupią się także na nowych możliwościach uzyskania wzrostu organicznego oraz nowych inwestycjach w rozwiązania cyfrowe i technologie. Firmy już od pewnego czasu przebudowują dotychczasowe ekosystemy, sięgając po bardziej innowacyjne modele biznesowe i strategie współpracy, które zapewniają dostęp do nowych rynków i klientów. W świecie coraz bardziej uzależnionym od wirtualnych transakcji przeorganizują także swoje portfele i ponownie przeanalizują plany na przyszłość. Transformacja ma umożliwić im sprawne funkcjonowanie w na wskroś cyfrowym, pędzącym przed siebie z zawrotną prędkością świecie.

    wyświetlanie informacji o giełdzie na smartfonie
    (Chapter breaker)
    3

    Rozdział 3

    Po zakończeniu kryzysu COVID-19

    Transformacja na drodze fuzji i przejęć

    Po fazach „tu i teraz” oraz „co dalej” przychodzi w końcu czas, żeby skoncentrować uwagę na „dalszej perspektywie”, czyli fazie aktywacji procesów transformacyjnych. Pomimo obecnych społecznych i ekonomicznych turbulencji, zarządzający firmami nie tracą z oczu planów przejęć i fuzji.

    Choć od połowy lutego obserwujemy wyraźną zmianę prognoz ekonomicznych, zaś dominującym tematem narad pozostaje epidemia COVID-19, kadry kierownicze z uwagą spoglądają również poza horyzont bieżącego kryzysu. Realizacja projektów być może została chwilowo wstrzymana do czasu uzyskania pełniejszego obrazu obecnej sytuacji. Jednak na pewnym etapie okresu spowolnienia lub odbicia zostaną one wznowione.

    Z perspektywy czasu wiele osób może dziś inaczej postrzegać doświadczenia poprzedniego globalnego kryzysu finansowego. Stagnacja w segmencie fuzji i przejęć, z jaką mieliśmy do czynienia w latach 2008–2012 stała się szansą dla realizacji w warunkach obniżonych wycen przejęć wysokiej jakości aktywów, które stały się motorem wzrostów na otrząsających się z kryzysów rynkach. Jeżeli na skutek trwającego kryzysu dojdzie do przedłużenia się okresu spowolnienia, kadry kierownicze mogą odważniej realizować swoje ambicje i podejmować decyzje o przejęciu tych aktywów, które mogą pozwolić im szybciej przejść do fazy wzrostów. Przedsiębiorstwa prą do transakcji, ponieważ inne czynniki destabilizujące gospodarkę nie zniknęły.

    Priorytetem jest również potrzeba zabezpieczenia długoterminowych wzrostów, i to bez względu na krótkoterminową presję. Z perspektywy bieżących cyklów transakcyjnych widać niesłabnące zainteresowanie nowymi fuzjami i przejęciami na przestrzeni najbliższych 12 miesięcy. Pojawienie się pandemii COVID-19 uwypukliło konieczność bardziej kompleksowej oceny potencjalnych celów przejęć, szczególnie pod kątem odporności. Nie pozostaje to bez wpływu na wycenę. Obecna sytuacja może również przyspieszyć finalizację niektórych transakcji, ponieważ spółki uważnie obserwują konkurentów, żeby starannie przygotować się na okres przypadający po zakończeniu kryzysu.

    Firmy stawiają na wzrost przez przejęcia „na zakładkę”, które otwierają drzwi do nowych rynków.

    Kadry zarządzające stale monitorują szerokie spektrum czynników w obszarze fuzji i przejęć, by za ich pomocą wzmocnić swoje strategie. Wzrosty na nowych rynkach i w sektorach przyległych pozostają kluczowym kryterium dla spółek poszukujących możliwości ekspansji. Jednak przedsiębiorstwa będą również dążyły do pozyskania nowych kompetencji, żeby chronić się przed wszelkiego rodzaju wstrząsami. Większość transakcji będzie miała charakter przejęć „na zakładkę” realizowanych w celu uzupełnienia bieżącego modelu biznesowego, natomiast mniejsze przejęcia służyć będą pozyskiwaniu nowych kompetencji. Zważywszy jednak na fakt, że ponad jedna czwarta respondentów wyraziła zainteresowanie większymi transakcjami, które pozwoliłyby na znaczącą transformację ich przedsiębiorstw, przewidujemy, że na rynku będziemy mogli obserwować również i odważniejsze posunięcia.

    Deklarowane plany oraz gotowość do finalizacji transakcji wskazują na dobrą kondycję przepływów transakcyjnych.

    Zarządzający firmami nie chcą tylko przyglądać się z boku procesom transakcyjnym. W perspektywie najbliższych 12 miesięcy można spodziewać się zadowalającej dynamiki procesów transakcyjnych – zarówno tych dopiero inicjowanych, jak i finalizowanych. Nie można jednak wykluczyć, że w zależności od stopnia nasilania się bieżącego kryzysu wiele z tych planów może zostać wstrzymanych lub przełożonych na bardziej sprzyjający okres.

    Wiele przedsiębiorstw nie wykorzystuje w pełni potencjału technologii w procesach transakcyjnych.

    Skuteczne wdrożenie i wykorzystanie technologii na potrzeby bieżącej działalności stanowi jedno z największych wyzwań, z jakim mierzą się obecnie przedsiębiorstwa. Nie mniejsze problemy pojawiają się przy próbach zaprzęgnięcia technologii do podnoszenia wydajności i efektywności procesów transakcyjnych. Jedna czwarta respondentów zaledwie w minimalnym stopniu opiera swoje kompetencje transakcyjne na technologiach. Odpowiedzi na bardziej szczegółowe pytania dotyczące dostępnych i opłacalnych technologii, z których mogłyby korzystać zespoły ds. rozwoju korporacyjnego i strategii wskazują na niski poziom koordynacji działań.

    W rzeczywistości przesycenie danymi sprawia, że proces fuzji i przejęć staje się w dzisiejszym świecie bardziej złożony. Jeśli weźmiemy pod uwagę konieczność wyboru właściwych aktywów na rynkach, na których start-upy wyrastają jak grzyby po deszczu, a także śledzenia działań nowych graczy burzących dotychczasowe granice sektorów, należy przyznać, że liczba potencjalnych transakcji wymagających oceny i analizy gwałtownie rośnie. A to nie wszystko. Konieczność szybkiego podejmowania działań w wysoce konkurencyjnym otoczeniu przy jednoczesnym zapewnieniu poprawności procedur due diligence stwarza dodatkowe zagrożenia.

    Przyszłość procesów transakcyjnych to przede wszystkim rosnące spektrum informacji, które muszą być gromadzone, przetwarzane, analizowane i wreszcie interpretowane. Tradycyjne metody nie wystarczą już do zapewnienia przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwa, które zdołają w pełni wykorzystać potencjał technologii w swoich procesach przejęć i fuzji będą sprawniej pozyskiwać odpowiednie aktywa i skuteczniej identyfikować czynniki ryzyka i szanse, co w konsekwencji pozwoli im reagować szybciej niż ich zapóźnieni technologicznie konkurenci.

    wykresy giełdowe w oknie
    (Chapter breaker)
    4

    Rozdział 4

    Najważniejsze wnioski

    Sześć wartych uwagi wniosków z ankiety poświęconej strategii fuzji i przejęć

    Mając na uwadze sprawną realizację fuzji i przejęć, kadry zarządzające powinny zadać sobie sześć zasadniczych pytań.

    1
    Jak sprawnie potrafią Państwo funkcjonować w niecodziennych warunkach?

    Kierownictwo spółki powinno zawsze zakładać możliwość zaistnienia nieprzewidzianego wydarzenia i posiadać plan działania na taką ewentualność. Planowanie scenariuszy w oparciu o wnioski wyciągnięte z obecnej pandemii COVID-19 zwiększą poziom odporności przedsiębiorstwa.

    2
    Czy potrafią Państwo wskazać najsłabsze ogniwo w portfelu spółki?

    Wiele przedsiębiorstw już przed kryzysem wywołanym pandemią COVID-19 borykało się z presją na marże zysku i trudnościami z generowaniem środków pieniężnych. Aby podnieść odporność firmy na wstrząsy oraz zwiększyć liczbę dostępnych opcji, zarządy muszą przeanalizować portfele spółek pod kątem potencjalnych problemów z płynnością.

    3
    Czy wiedzą już Państwo jakie kroki podejmie spółka bezpośrednio po zakończeniu kryzysu?

    Częstsze przeglądy strategii i portfela to kwestia nie tylko procedur, ale także nastawienia. Kierownictwo powinno opracować systemy umożliwiające szybką adaptację do zmieniających się uwarunkowań.

    4
    Czy są Państwo gotowi na funkcjonowanie w nowym otoczeniu?

    Otoczenie gospodarcze, z jakim będziemy mieć do czynienia po kryzysie może zupełnie odbiegać od dotychczasowego. Odważne podejście do przeprowadzanych przeglądów pozwoli zarządom firm na wykorzystanie możliwości wynikających z nowej dynamiki rynku.

    5
    Jak wyciągać wnioski z przeszłości, żeby odważniej działać w przyszłości?

    Spółki, które dokonały odważnych przejęć w okresie bezpośrednio po zakończeniu światowego kryzysu finansowego w kolejnej dekadzie osiągnęły przewagę nad konkurentami. Zarządy przedsiębiorstw muszą być gotowe i posiadać możliwości dokonania przejęć, które pozwolą im osiągnąć ponadprzeciętny wzrost.

    6
    Czy w transformacji opartej na fuzjach i przejęciach technologia będzie nadal odgrywać dużą rolę?

    Wykorzystanie technologii nie tylko przyspiesza realizację transakcji, ale też pomaga uzyskać lepsze wyniki. Kadra kierownicza spółek musi mieć świadomość, że nowe technologie mogą w pozytywny sposób wpływać na strategię przedsiębiorstwa w obszarze transakcji.

    Podsumowanie

    Globalny Barometr zaufania kapitałowego EY (pdf) mierzy zaufanie firm w zakresie perspektyw gospodarczych oraz pozwala określić tendencje i praktyki dotyczące zarządzania przez kierownictwo firm ich kapitałem.

    Informacje

    Autor

    Steve Krouskos

    EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

    Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.