Odporność przedsiębiorstwa na sytuację kryzysową: dziewięć obszarów, na których należy się skupić w zarządzaniu kryzysem spowodowanym pandemią COVID-19

6 min. czytania 8 kwi 2020
Autor Tonny Dekker

Global Client Service Partner | EMEIA Risk Advisory Leader

Excited to serve as a Global Client Service Partner working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

Kontakt lokalny

EY Polska, Consulting, Enterprise Risk , Associate Partner

Zwolenniczka praktycznego zarządzania ryzykiem i wartościowego audytu wewnętrznego. Usprawnia działanie zawodowo i w domu.

6 min. czytania 8 kwi 2020

COVID-19 Enterprise Resilience Tool - łatwe w użyciu narzędzie diagnostyczne będące wsparciem w kompleksowym i metodycznym podejściu do zarządzania kryzysowego - wprowadzenie.

Globalny zasięg pandemii COVID-19 jest kolejnym zakłóceniem na coraz dłuższej liście niespodziewanych wyzwań stojących przed kierownictwem wyższego szczebla i nie pozostaje bez wpływu na wyniki biznesowe.

Pandemia jest testem odporności firmy. Wymaga ustrukturyzowanego podejścia do zarządzania kryzysowego, nad którym czuwa dedykowany zespół koordynujący wszystkie działania, począwszy od komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej aż po ocenę, zarządzanie i mitygację ryzyka. Jednak metodyczne podejście w sytuacji zmieniającej się z dnia na dzień nie jest łatwe.

Dlatego tak ważne jest posiadanie mapy, która ułatwi poruszanie się w niepewnej i złożonej sytuacji. Zidentyfikowaliśmy dziewięć obszarów, na które przedsiębiorstwa powinny zwrócić szczególną uwagę, aby wspierać ciągłość działania, budowanie odporności i rozwój oraz, aby pomóc w zdefiniowaniu przyszłych działań dostosowanych do rzeczywistości, która nastąpi po pandemii. Rozważając te kwestie, rekomendujemy skupienie się w pierwszej kolejności na obszarach związanych z ludźmi, a następnie przejście do innych, w dowolnej kolejności:

  1. Zdrowie i dobro pracowników
  2. Zasoby ludzkie
  3. Łańcuch dostaw i handel międzynarodowy
  4. Klient i marka
  5. Zarządzanie finansami
  6. Ryzyko
  7. Działania rządowe i środowisko polityczne
  8. Technologia i bezpieczeństwo informacji
  9. Ubezpieczenia i spory prawne

COVID-19 Enterprise Resilience Tool

Zadaniem narzędzia jest wspieranie kierownictwa wyższego szczebla w ocenie wyżej wskazanych dziewięciu obszarów. Zachęca ono do przyjrzenia się zagadnieniom, które mogłyby zostać przeoczone, a także pomaga ustrukturyzować wiedzę o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa. Zgodnie z założeniem narzędzie nie powinno być wykorzystane jeden raz, lecz ma ono służyć do sprawdzania stopnia przygotowania przedsiębiorstwa przy okazji odbywających się spotkań zespołu zarządzającego sytuacją kryzysową.

Narzędzie to jest łatwym, prostym i praktycznym sposobem, aby ocenić stopień przygotowania firmy na kryzys związany z COVID-19. Dzięki niemu można łatwo określić, na których obszarach należy się bardziej skupić i które wzmocnić. 

Aby uzyskać dostęp do narzędzia, prosimy o kontakt z zespołem EY.

Narzędzie COVID-19 Enterprise Resilience Tool jest łatwym, prostym i praktycznym sposobem, aby ocenić stopień przygotowania firmy na kryzys związany z COVID-19. Zgodnie z założeniem narzędzie nie powinno być wykorzystane jeden raz, ale ma ono służyć do sprawdzania stopnia przygotowania przedsiębiorstwa przy okazji odbywających się cyklicznych spotkań zespołu zarządzającego sytuacja kryzysową.

Skontaktuj się z nami

Odporność przedsiębiorstwa - przewodnik
1. Zdrowie pracowników

Bezpieczeństwo pracowników ma nadrzędne znaczenie. W dzisiejszej sytuacji wielu z nich pracuje zdalnie, łącząc obowiązki osobiste z zawodowymi. Jak w takiej sytuacji zdalnie zarządzać pracownikami? Jak zapewnić ich dostępność i gotowość do pracy? Czy powinno sie rozważyć wykorzystanie tymczasowych zasobów ludzkich, np. stażystów, czy też można przekwalifikować istniejący zespół?

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

2. Zasoby ludzkie

Jaki wpływ na działalność będzie miał odsetek zachorowań wśród pracowników? Jaki wpływ mają nałożone ograniczenia dotyczące podróży i obowiązkowe kwarantanny? Czy zostały zdefiniowane obszary działalności, w których zatrudnianie pracowników może być kluczowe i należy rozważyć przyjęcie pracowników tymczasowych? Czy nadwyżki mocy produkcyjnych zostaną przesunięte na inne obszary, które ich potrzebują?

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

3. Łańcuch dostaw i handel międzynarodowy

Łańcuchy dostaw stają się problematyczne nie tylko z uwagi na zamknięte zakłady produkcyjne, ale także z powodu zmian regulacyjnych. Co zrobić w sytuacji, gdy ciężarówki nie mogą przekroczyć granic, a transport lotniczy jest ograniczony? Organizacje muszą teraz zająć się zachowaniem ciągłości działania (przetrwanie), następnie budowaniem odporności (rozwój) i zdefiniowaniem przyszłych działań (transformacja) dostosowanych do rzeczywistości, która nastąpi po pandemii, przez testowanie łańcuchów dostaw. Na przykład, na ile pewne jest utrzymanie ciągłości dostaw przez kontrahentów?

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

4. Klient i marka

Jaka jest aktualnie percepcja marki? Czy przyczynia się do wypracowania rozwiązania bieżącej sytuacji? Niektóre firmy oferują swoje usługi ze zniżką lub bez opłaty, równoważąc potrzebę utrzymania ciągłości sprzedaży z troską o społeczność. Może należy przestawić się na nowe sposoby sprzedaży (np. online) lub na nowe drogi dotarcia na rynek (takie jak hurtownicy sprzedający bezpośrednio konsumentom)? Sprawność i elastyczność są krytyczne, przy jednoczesnym utrzymaniu kontaktu z klientami i analizą zmiany zachowań wynikającej ze zmieniających się potrzeb.

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

5. Zarządzanie finansami i inwestorzy

Zarządzanie finansami jest kluczowe – organizacje borykają się z ogromnymi problemami płynnościowymi w krótkim okresie. W pierwszej kolejności trzeba dokonać analizy przepływów pieniężnych i prognozy przychodów, a następnie ocenić możliwości redukcji kosztów. Krótkoterminowe finansowanie ma kluczowe znaczenie – należy śledzić wszystkie lokalne, krajowe i międzynarodowe programy pomocowe, które mogą okazać się przydatne. Dostęp do tych programów może być skomplikowany dla międzynarodowych przedsiębiorstw obecnych na różnych rynkach geograficznych.

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

6. Ryzyko

W tym obszarze rozważania dotyczą zagadnień sięgających od wpływu na ograniczenia siły roboczej i niedoborów usług oraz klientów po wpływ na kapitał obrotowy w łańcuchu dostaw oraz wynikające z tego zakłócenia. Do tego dochodzi potencjalnie wyższe ryzyko w obszarach technologicznych związane ze zmianą infrastruktury, w tym zmianą lokalizacji świadczenia pracy. Jak zareagują Państwo na dynamiczne i nieprzewidywalne wahania popytu konsumenckiego?

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

7. Polityka publiczna

Na całym świecie każdy tydzień przynosi nowe, doraźne regulacje prawne, które definiują nowe oczekiwania w zakresie zgodności i ich potencjalne skutki dla biznesu. Należy wyznaczyć osobę lub zespół do monitorowania rozprzestrzeniania się i postępu COVID-19 we wszystkich obszarach geograficznych ważnych dla organizacji oraz związanych z nimi działań rządu i organizacji pozarządowych. Konieczne jest również wskazanie punktów do kontaktu z rządami i prasą w związku z tematami dotyczącymi COVID-19. Konieczne jest również monitorowanie zgodności z nowymi regulacjami.

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

Na całym świecie każdy tydzień przynosi nowe, doraźne regulacje prawne, które definiują nowe oczekiwania w zakresie zgodności i ich potencjalne skutki dla biznesu.

8. Bezpieczeństwo technologiczne i informacji

Wdrożony w większości organizacji tryb pracy zdalnej może wiązać się ze zwiększonym ryzykiem występowania oszustw i cyberataków wykorzystujących mniej bezpieczne połączenia. W związku z tym należy zwrócić szczególną uwagę na budowanie i ochronę infrastruktury w zakresie bezpieczeństwa, przepustowości łączy, kontroli dostępów, sprzętu i urządzeń peryferyjnych. Organizacje powinny również dokonać przeglądu posiadanych mechanizmów zgłaszania incydentów związanych z ryzykiem technologicznym, przestojami lub utratą dostępu dla pracowników oraz zainteresowanych stron.

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

9. Ubezpieczenia i spory prawne

Należy dokładnie sprawdzić posiadane polisy ubezpieczeniowe pod kątem skutków pandemii i już teraz opracować plany dotyczące poprawy sytuacji finansowej i łagodzenia strat dzięki możliwościom roszczeń z tytułu posiadanych ubezpieczeń lub z tytułu programów pomocowych dotyczących sytuacji pandemii. W sporach prawnych można powoływać się na działanie siły wyższej. Jakie są Państwa zobowiązania wynikające z umów z klientami i dostawcami?

Zobacz listę działań do podjęcia teraz i w przyszłości (EN)

Należy opracować plany dotyczące poprawy sytuacji finansowej i łagodzenia skutków strat dzięki możliwościom zgłaszania roszczeń z tytułu posiadanych ubezpieczeń czy też z tytułu programów pomocowych dotyczących sytuacji pandemii.

Budowanie odporności na przyszłość

Wzmocnienie i utrzymanie odporności oraz rozwoju przedsiębiorstw wymaga ustrukturyzowanego i kompleksowego podejścia do oceny i odpowiedzi na czynniki mające wpływ na przedsiębiorstwo w czasie kryzysu. Efektywne zarządzanie kryzysowe oznacza podjęcie odpowiednich działań i sprawdzanie ich skuteczności co kilka dni, a także dostosowanie decyzji i działań, w tym planowania scenariuszy pesymistycznych. Obecnie działania są podporządkowane zapewnieniu funkcjonowania przedsiębiorstwa dzięki zachowaniu ciągłości działania.

Kolejnym krokiem jest rozwój i transformacja. Najwięksi liderzy zapewnią przygotowanie ich organizacji na wszystko, co nastąpi w bliższej i dalszej przyszłości, po zakończeniu pandemii. Będą nadzorować transformację organizacji w odporne przedsiębiorstwo, pomagając w budowaniu lepszego środowiska pracy, bez względu na to, jak będzie wyglądać nowa rzeczywistość.

Podsumowanie

Odpowiedź na kryzys musi być ustrukturyzowana, jednak metodyczne podejście w sytuacji zmieniającej się z dnia na dzień stanowi trudność. Chcąc wesprzeć przedsiębiorstwa w krokach podejmowanych na rzecz utrzymania ciągłości działania, budowania odporności na przyszłość i przygotowania na rzeczywistość, która nastąpi po pandemii wyznaczyliśmy dziewięć obszarów, którymi przedsiębiorstwo powinno szczególnie się zająć. Opracowaliśmy także łatwe, proste i praktyczne narzędzie, które pomoże sprawnie określić, jakie obszary w organizacji wymagają większej uwagi.

Informacje

Autor Tonny Dekker

Global Client Service Partner | EMEIA Risk Advisory Leader

Excited to serve as a Global Client Service Partner working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

Kontakt lokalny

EY Polska, Consulting, Enterprise Risk , Associate Partner

Zwolenniczka praktycznego zarządzania ryzykiem i wartościowego audytu wewnętrznego. Usprawnia działanie zawodowo i w domu.