Planowanie działania dla firm – czyli co po COVID-19? Planowanie działania dla firm – czyli co po COVID-19?

Autor Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

6 min. czytania 17 kwi 2020
Powiązane tematy COVID-19 Strategia i Transakcje

W naszym globalnym barometrze zaufania kapitałowego badamy, kiedy kadra kierownicza spodziewa się ożywienia gospodarczego i w jaki sposób się do niego przygotowuje.

Ankieta Barometr Zaufania Kapitałowego stanowi część szerszego cyklu analiz poświęconych kryzysowi związanemu z pandemią COVID-19.

Prawdopodobieństwo globalnego spowolnienia jeszcze nie tak dawno było przedmiotem ożywionych dyskusji jedynie wśród ekonomistów. Dziś nie podlega wątpliwości, że znajdujemy się w samym centrum gospodarczego trzęsienia ziemi. Zmagając się z bezpośrednimi skutkami kryzysu, kadra zarządzająca musi jednocześnie przewidywać kiedy i w jaki sposób nastąpić wyjście z recesji, żeby przygotować swoje organizacje do podejmowania kolejnych kroków.

Jak pokazują wyniki naszego najnowszego Barometru Zaufania Kapitałowego,ponad połowa (54%) ankietowanych przedstawicieli kadry kierowniczej z różnych części świata spodziewa się, wychodzenie ze po spowodowanej epidemią zapaści będzie przebiegać zgodnie z modelem U – okres spowolnienia gospodarczego przedłuży się do 2021 roku. W przypadku większości dotychczasowych pandemii mieliśmy do czynienia z odbiciem w kształcie litery V, charakteryzującym się gwałtownym przyspieszeniem gospodarki po ustąpieniu pierwszej fali zachorowań. Takie właśnie założenia przyjmuje w odniesieniu do planowania strategicznego nieco ponad jedna trzecia respondentów. W takim scenariuszu ożywienia należałoby się spodziewać pod koniec 2020 roku.

Zaledwie niewielki odsetek respondentów spodziewa się jak na razie bardziej długotrwałych skutków COVID-19 i zakłada, że wychodzenie w kryzysu przyjmie kształt litery L. Taki model byłby równoznaczny z wydłużeniem okresu spowolnienia gospodarczego. Przyjmując taki scenariusz, należałoby oczekiwać poprawy nie wcześniej niż w 2022 roku. W sytuacji, gdy większość firm zakłada scenariusz zgodny z modelem V lub U, nic dziwnego, że kadra zarządzająca zaczyna już teraz zastanawiać się nad dalszymi krokami.

Po zażegnaniu bezpośredniego kryzysu, przedsiębiorstwa wznowią realizację planów transformacji.

Przed załamaniem gospodarki, transformacja znajdowała się wysoko na liście priorytetów spółek. Na wielu z nich obecne okoliczności wymusiły zamrożenie planowanych przedsięwzięć. Jednak gdy tylko sytuacja się ustabilizuje, powrócą do nich, być może z nowymi pokładami energii. Dążenie do zmiany jest często silniejsze w czasie kryzysu — dlatego niespodziewane pojawienie się pandemii COVID-19 i wszelkich związanych z nią konsekwencji może scementować podejście do strategii transformacji wśród członków zarządu.

 

Zarządzanie w okresie pogorszenia koniunktury wymaga skupienia się na działalności operacyjnej w celu zabezpieczenia przychodów. Planowanie pod kątem ożywienia gospodarczego polega natomiast na położeniu nacisku na wzrost rentowności oraz pozyskanie i utrzymanie klientów. Transformacja wymaga zmiany strategii. Jednak strategia jako taka powinna zawsze uwzględniać zdolność do transformacji. Zadbanie o szybkość adaptacji do zmian i odporność organizacji już dziś pozwoli konsekwentnie osiągać przyszłe sukcesy.

Istotnym elementem przygotowań firmy po wygaszeniu pandemii będzie budowanie nowych planów strategicznych i weryfikacja oferowanych usług.

Na pewnym etapie, kadry zarządzające przejdą z trybu kryzysowego do trybu planowania, kładąc nacisk na weryfikację strategii i oferowanych usług/produktów firmy. Przedsiębiorstwa zaadaptowały się do funkcjonowania w świecie, w którym zmiany zachodzą szybciej niż kiedykolwiek dotąd. Gdy tylko sytuacja powróci do normy, będą musiały ponownie zmierzyć się z bardziej konwencjonalnymi wyzwaniami związanymi z coraz szybszym wprowadzaniem na rynek nowych produktów i usług.

Już teraz, forma funkcjonowania start-upów skłania do zastanowienia czy tradycyjne modele biznesowe są jedynymi słusznymi? Otoczenie regulacyjne dynamicznie się zmienia, a wraz z nim zasady gry — konieczność przeprojektowania, przekształcenia i zbudowania na nowo podstaw organizacji ponownie nabierze priorytetowego znaczenia. Dziś firmy powinny dynamicznie reagować na nową rzeczywistość i mieć na to plan.

Większość respondentów nadal dostrzega potrzebę częstych przeglądów portfela i strategii.

 

Przegląd oferowanych usług/produktów firmy powinien stanowić punkt wyjścia dla procesu alokacji kapitału. Należy również zidentyfikować aktywa najbardziej narażone na ryzyka w działalności lub spowolnienia wzrostu, które być może warto sprzedać na rzecz innej spółki lub funduszu private equity.

 

Ogólną strategię biznesową wyznacza CEO i członkowie zarządu. Jednak tego rodzaju, odgórne podejście może stać w konflikcie z wynikami przeglądów, które są procesem oddolnym. Dotyczy to zwłaszcza oceny synergii oraz wartości jednostek biznesowych jako samodzielnych podmiotów lub potencjalnych dezinwestycji. Wynika to często z uprzedzeń kadry kierowniczej, które, choć zrozumiałe, utrudniają przyjęcie całościowego obrazu przedsiębiorstwa, do jakiego dąży się zazwyczaj w procesie przeglądu.

     
  • Systematyczne przeglądy strategii i oferty umożliwiają firmom szybką identyfikację obszarów wzrostu oraz tych z mniejszym potencjałem. Ułatwiają również przygotowania do sprzedaży lub ewentualnej reinwestycji, jeśli zajdzie w przyszłości taka potrzeba. Srzedaż aktywów w trudnej sytuacji finansowej wpisuje się w trendy towarzyszące zazwyczaj okresom kryzysu i odbicia gospodarczego, dlatego powinniśmy spodziewać się zwiększenia liczby takich transakcji po ustąpieniu pandemii COVID-19..
  • Wiele przedsiębiorstw uświadamia sobie obecnie, że w nowej rzeczywistości największym zagrożeniem dla planowanych wzrostów wcale nie są działania konkurencji. Naturalnie nikt nie mógł przewidzieć obecnego ogólnoświatowego kryzysu, jednak znajomość ewoluujących ekosystemów branżowych i umiejętność wczesnego dostrzegania rysujących się na horyzoncie wyzwań pozwala spółkom skuteczniej chronić bieżącą działalność na drodze inwestycji. Umożliwia także identyfikację obszarów wymagających natychmiastowej uwagi i przejmowanie nowych, potencjalnie obiecujących spółek już w początkach ich istnienia.
  • Aby były skuteczne, przeglądy portfela muszą opierać się na rzetelnych danych. Firmy chcące dysponować wyraźnym obrazem sytuacji powinny zestawiać własne dane z najwyższej jakości analizami zewnętrznymi. Potrzebują również narzędzi i technologii pozwalających rozpatrywać przyszłe scenariusze na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych oraz całego portfela.
  • Szybsze tempo zmian w naturalny sposób utrudnia prognozowanie przyszłych wydarzeń. Podejście oparte na scenariuszach pozwala wskazać potencjalne szanse, pod kątem których kadra zarządzająca może zacząć opracowywać konkretne plany. W obliczu większej niepewności co do kierunku rozwoju sytuacji na rynkach, przedsiębiorstwa muszą zaangażować w proces przeglądu pracowników wszystkich działów i funkcji. Takie podejście pozwoli zakwestionować wewnętrzne założenia oraz ułatwi poszukiwanie odpowiedzi na pytania dotyczące przyszłego kształtu działalności.
 

Przedsiębiorstwa czeka ponowna analiza i przeprojektowanie modelu działalności.

 

Mając na uwadze pokryzysową rzeczywistość, kadra zarządzająca położy nacisk na zmiany alokacji kapitału oraz efektywniejsze mierzenie zwrotu z inwestycji i wydajności kapitałowej. Efektywność alokacji kapitału może usprawniać lub utrudniać funkcjonowanie przedsiębiorstw oraz decydować o tym, czy firma będzie w stanie dostosować się do nowego otoczenia i uwolnić kapitał na potrzeby reinwestycji w przyszłe wzrosty.

Przedsiębiorstwa z różnych branż będą w dalszym ciągu mierzyć się z wyzwaniami takimi jak konwergencja sektorowa, niepewna sytuacja geopolityczna, zmiany systemów prawnych oraz napędzane technologią fundamentalne zmiany wzorców zachowań konsumentów. Wymienione czynniki wymuszają dynamiczne zmiany w sposobie prowadzenia działalności. Kadra zarządzająca sięga po bardziej rzetelne dane, które zapewniają bardziej całościowe spojrzenie na zjawiska i współzależności leżące u podstaw zmian w obrębie własnego rynku i rynków przyległych. Takie podejście umożliwia tworzenie bardziej dokładnych modeli przyszłych zmian oraz sprawniejsze przewidywanie koniecznych kroków.

Zarządzający firmami poszukują także możliwości recyklingu kapitału na drodze sprzedaży i przejęć, zgodnie z wynikami przeprowadzonych przeglądów strategicznych i przeglądów oferty firmy. Sytuacja rynkowa jest obecnie trudniejsza niż jeszcze dwa miesiące temu, przy czym nie do końca wiadomo, czy oznacza to brak możliwości gromadzenia środków na potrzeby przejęć. Jednak w świetle dynamicznie zmieniających się uwarunkowań przedsiębiorstwa powinny na bieżąco prowadzić analizę oferowanych usług/produktów i dokonywać sprzedaży z myślą o gromadzeniu kapitału.

Gdy sytuacja nieco się unormuje, spółki powinny skupić się także na nowych możliwościach uzyskania wzrostu organicznego oraz nowych inwestycjach w rozwiązania cyfrowe i technologie. Firmy już od pewnego czasu przebudowują dotychczasowe ekosystemy, sięgając po bardziej innowacyjne modele biznesowe i strategie współpracy, które zapewniają dostęp do nowych rynków i klientów. W świecie coraz bardziej uzależnionym od wirtualnych transakcji przeorganizują także swoją ofertę i a także planowane działania. Transformacja ma umożliwić im sprawne funkcjonowanie w cyfrowym, pędzącym z zawrotną prędkością świecie. Pandemia COVID-19 zapewne zakłóciła to podejście, ale jej końcowy cel pozostaje ten sam.

Podsumowanie

Jak pokazują wyniki naszej globalnej ankiety EY, ponad połowa kadry kierowniczej uważa, że spowolnienie będzie miało kształt litery U, a powrót do „normalności” gospodarczej nastąpi pod koniec 2021 r. Co istotne, choć pandemia spowodowała zawirowania na niespotykaną dotąd skalę, siły konwergencji, postęp cyfrowy i napędzane technologią zmiany zachowań konsumenckich pozostają w opinii kadry zarządzającej podstawowymi motorami transformacji. W związku z tym przedsiębiorstwa nie rezygnują z długoterminowych strategii i planów przeglądów swojej oferty rynkowej, a mogą wręcz przykładać do nich większą wagę, w miarę jak wraz ze spadkiem koniunktury pojawiać się będą ciekawe możliwości przejęć.

Informacje

Autor Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

Powiązane tematy COVID-19 Strategia i Transakcje