6 min. czytania 5 kwi 2019
dłonie współdziałające z wykresem w telefonie komórkowym przed większym kolorowym wykresem liniowym

Firmy z branży usług finansowych dokonują strategicznych dezinwestycji, aby zachować konkurencyjność

Autorzy
Charlie Alexander

EY Global Transaction Advisory Services Leader – Banking Capital Markets Sector

Experienced transaction leader across the Banking and Asset Management sectors. Strong believer in building long-term relationships by doing the right thing. Travel and sports fan. Father of three.

David Lambert

EY Global Insurance Transactions Leader

Helping clients to assess the merits of investing into, or divesting of, companies in the insurance sector.

Nadine Mirchandani

EY Global Wealth & Asset Management Transactions Leader, EY Americas Financial Services Transactions Leader

Over 20 years of experience in leading financial services, corporate and private equity transactions. Advisor to both sell- and buy-side.

Współautorzy
6 min. czytania 5 kwi 2019

Dezinwestycje pomogą sfinansować inwestycje w najnowsze technologie, usprawnić modele operacyjne i zoptymalizować portfele.

F
irmy z branży usług finansowych (bankowości, ubezpieczeń oraz zarządzania majątkiem i aktywami) stanęły w obliczu zasadniczych zmian modeli biznesowych. Strategiczne dezinwestycje pomogą im sfinansować inwestycje w najnowsze technologie, usprawnić modele operacyjne i zoptymalizować portfele.

Według globalnego badania EY EY Global Corporate Divestment Study, dotyczącego dezinwestycji dokonywanych przez firmy, 85% respondentów planuje zbycie części działalności, aktywów i portfeli w ciągu najbliższych dwóch lat.

Planowane dezinwestycje

85%

respondentów z branży usług finansowych twierdzi, że planuje zbycie części działalności, aktywów i portfeli w ciągu najbliższych dwóch lat.

Sektor usług finansowych zmaga się z połączeniem niekorzystnych czynników konkurencyjnych, regulacyjnych i technologicznych.

  • Po pierwsze, rośnie presja na przychody. Przesunięcie klientów w stronę internetu i kanałów cyfrowych, gwałtowny rozwój nowych platform FinTech oraz pojawienie się podmiotów sprawnie działających w cyfrowym świecie prowadzi do wzrostu konkurencji oraz spadku przychodów z pobieranych opłat.
  • Po drugie, rośnie presja kosztowa. Klienci oczekują bezproblemowego całodobowego dostępu do wszystkich rodzajów usług finansowych za pośrednictwem wybranych przez siebie kanałów. Firmy pragnące pogłębić relacje z klientami i nadążyć za popytem będą potrzebowały kompleksowego obrazu swoich klientów bazującego na nowych narzędziach i odpowiednich danych, a wszystko to wymaga nakładów.

Dezinwestycje sposobem na konkurencyjność w środowisku opartym na technologii

Wiele firm z sektora próbuje sprostać tym wyzwaniom przez szybsze wdrożenie technologii cyfrowych, takich jak analityka, sztuczna inteligencja, doradcy-boty i blockchain.

Sektor usług finansowych już teraz aktywnie dokonuje dezinwestycji: w ciągu ostatnich trzech lat 40% firm przeprowadziło od trzech do dziesięciu dużych transakcji zbycia w porównaniu z zaledwie 15% firm ze wszystkich sektorów. Znacząco wzrósł też odsetek firm dokonujących dezinwestycji o wartości ponad 100 mln USD: 84% ankietowanych deklaruje, że wartość ostatniej przeprowadzonej przez nich dużej transakcji zbycia przekraczała 100 mln USD. W ubiegłym roku takiej odpowiedzi udzieliło 61% badanych.

Wykres: Firmy, które dokonały od 3 do 10 dużych dezinwestycji w ciągu ostatnich 3 lat

Oceniając modele biznesowe oparte na nowych technologiach, firmy z sektora usług finansowych muszą skupiać się na zmieniających się propozycjach wartości, wskazując swoim zespołom zarządzającym nowe obszary wzrostu.

Wiele spółek z sektora decyduje się na bardziej rygorystyczny sposób zarządzania portfelem, przyjmując strategiczne podejście do dezinwestycji.

  • Dla firm świadczących usługi finansowe jednym z najważniejszych motywów dezinwestycji jest usprawnienie modelu operacyjnego – 61% respondentów twierdzi, że właśnie taki był powód ostatniej zrealizowanej przez nich transakcji zbycia aktywów.
  • 73% respondentów wskazuje, że jedną z przyczyn dezinwestycji jest niekorzystna pozycja konkurencyjna danej jednostki na rynku. Może ona wynikać z braku dokonywania bieżących inwestycji lub faktu, że dane aktywa nie mają już kluczowego znaczenia dla prowadzonej działalności i lepszym rozwiązaniem jest przekazanie ich nowemu właścicielowi.
  • 49% firm z sektora usług finansowych twierdzi, że ostatnia duża dezinwestycja nastąpiła nie wskutek wystawienia aktywów na sprzedaż, lecz zgłoszenia się niespodziewanego oferenta. Powyższe sugeruje, że wielu nabywców nadal poluje na aktywa wysokiej jakości, szukając okazji do tworzenia wartości.

O ile jednak nieplanowane lub oportunistyczne dezinwestycje mogą sprzyjać realizacji celów taktycznych, takich jak poprawa wskaźników kapitałowych, to ich pełna wartość może nie zostać zrealizowana, jeżeli zbywane aktywa nie zostały odpowiednio przygotowane do procesu sprzedaży.

Trzy filary sektora: bankowość i rynki kapitałowe, ubezpieczenia oraz zarządzanie majątkiem i aktywami

  • Bankowość i rynki kapitałowe

    Spodziewamy się większej liczby transakcji skutkujących transformacją

    Dezinwestycje są najwyraźniej uznawane za dźwignię zmian. Niemal trzy czwarte przedstawicieli kadry kierowniczej banków (74%) spodziewa się w ciągu najbliższego roku wzrostu liczby dużych transakcji skutkujących transformacją. Jest to znacznie więcej niż w roku ubiegłym (51%). Chęć do dokonywania takich transakcji jest coraz większa: 83% respondentów oczekuje, że kolejna dezinwestycja rozpocznie się w ciągu najbliższych dwóch lat, a 61% planuje takie działania w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

    Wzrost oczekiwań co do większych transakcji skutkujących transformacją zbiega się z momentem, gdy zarówno organy regulacyjne, jak i rządy ponownie skłaniają się ku konsolidacji europejskiego sektora bankowego, aby stworzyć warunki do konkurowania z większymi bankami amerykańskimi. Jednocześnie następuje długo oczekiwana konsolidacja w amerykańskim sektorze banków średniej wielkości.

    Większość dużych banków na świecie jest na zaawansowanym etapie oceny, które spośród ich jednostek są związane z ich podstawową działalnością biznesową, a które nie. Chociaż poczyniono postępy w zakresie zbywania aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością, nadal pozostaje pewien niewykorzystany potencjał dezinwestycji – część banków wciąż zajmuje się zarządzaniem majątkiem i działalnością ubezpieczeniową

    Utrzymuje się ponadto presja ze strony aktywnych akcjonariuszy, którzy pragną gruntownych zmian w działalności niektórych największych instytucji bankowych. Naszym zdaniem aktywizm pozostanie kluczowym zagrożeniem dla zarządów banków. W związku z tym wszystkie banki powinny wytyczyć jasną drogę transformacji i określić, w jaki sposób poszczególne jednostki biznesowe uczestniczą w dostarczaniu właściwej wartości dla akcjonariuszy, które zaś należy zbyć podmiotom zewnętrznym, które zrealizują w związku z nimi większą wartość.

    Dezinwestycja w celu usprawnienia modeli operacyjnych może pomóc bankom w poprawie bazy kosztowej, przygotować je do rozwoju opartego na cyfryzacji i dać możliwość koncentracji na efektywniejszym działaniu. Jednak mogą one także rozważyć utworzenie spółek joint venture lub nawiązanie partnerstwa w celu osiągnięcia niektórych spośród tych celów bez konieczności całkowitego zbywania jednostek. Na przykład jeden z dużych europejskich banków utworzył spółkę joint venture z obszaru zarządzania majątkiem z podmiotem zarządzającym tradycyjnego funduszu, co pozwoliło mu zachować udział w tej działalności, a zarazem osiągnąć efekt skali w ramach partnerstwa.

    Oczekuje się w szczególności, że aktywnym nabywcą przedsiębiorstw i aktywów należących do sektora bankowego będą fundusze private equity. Fundusze te zyskują coraz większą zdolność do kupowania banków zarówno pod względem apetytu na ryzyko, jak i wiedzy o sektorze. Przy sprzedaży podmiotów z sektora bankowego kluczowe znaczenie ma to, aby sprzedający wziął pod uwagę zarówno nabywców strategicznych, jak i finansowych. Sprzedający potrzebuje zespołu zarządzającego, który rozumie wskaźniki finansowe i jest dobrze zorientowany w prognozach dotyczących działalności. Zespół zarządzający musi też być zdolny do tworzenia wartości, aby zbudować cyfrowy, zaawansowany technologicznie bank przyszłości oraz pomóc nabywcom nakreślić przyszłą wizję działalności danej jednostki bez udziału podmiotu dominującego z sektora bankowego.

  • Ubezpieczenia

    Dezinwestycje w celu reinwestowania w infrastrukturę i operacje

    Optymalizacja portfeli jest tematem szczególnie istotnym dla zakładów ubezpieczeń, z których 87% planuje dezinwestycję w ciągu najbliższych dwóch lat, z czego 75% w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Tymczasem 80% z nich spodziewa się w ciągu najbliższego roku wzrostu liczby dezinwestycji wynikających z czynników technologicznych, co jest odsetkiem wyższym niż w roku ubiegłym (61%).

    W tym kontekście dezinwestycje wynikające z technologii to w szczególności transakcje zbycia jednostek o złożonym modelu działalności, które są zależne od „starej technologii”, w celu skoncentrowania kapitału na nowych możliwościach oraz efektywniejszych i bardziej opłacalnych systemach. Złożoność starych systemów ubezpieczeniowych jest główną przeszkodą stojącą na drodze transformacji ukierunkowanej na kompetencje i opłacalność. Wraz z przygotowywaniem się ubezpieczycieli na nadejście zmian, ci zbywają te rodzaje działalności, dla których szacuje się zwrot z kapitału własnego poniżej wartości docelowych ze względu na wysokie koszty operacyjne, wysokie wymogi kapitałowe (w tym inwestycyjne) bądź wskutek obydwu tych czynników. 

    Ubezpieczyciele wykorzystują wpływy ze sprzedaży aktywów we właściwy sposób. Niemal trzy czwarte (72%) zainwestowało środki z ostatniego zbycia w swoją podstawową działalność, wyprzedzając w tym zakresie porównywalne podmioty z innych obszarów sektora usług finansowych.

    W ramach transformacji sektora, ubezpieczyciele zawiązują również nowe spółki joint venture lub partnerstwa. W wielu obszarach rynku, w tym na przykład w segmencie opieki zdrowotnej i wellness, rozwijają się nowe ekosystemy. Jednocześnie nowe grupy klientów, takie jak małe i średnie Start-Upy z branży technologicznej, zaczynają się kreować popyt na nowe rodzaje produktów ubezpieczeniowych.

    Grupy ubezpieczeniowe, które redefiniują profil swojej działalności, muszą także wziąć pod uwagę uzasadnienie wartości aktywów, które planują zbyć. Czy optymalną strukturą transakcji może być oferta pierwotna lub wydzielenie? Jakie innowacje mogą okazać się wartościowe z punktu widzenia potencjalnych nabywców? Jakie synergie można zaoferować poszczególnym grupom kupujących? Ubezpieczyciele powinni przetestować różne scenariusze w odniesieniu do zbywanej jednostki i podjąć stosowne decyzje.

  • Zarządzanie majątkiem i aktywami

    Czy niekorzystne tendencje rynkowe wpłyną na tempo dezinwestycji?

    Historycznie zbycie aktywów w podmiotach zajmujących się zarządzaniem aktywami kojarzyło się ze sprzedażą całego podmiotu przez spółkę dominującą z sektora bankowego lub ubezpieczeniowego bądź też przez akcjonariuszy-założycieli. Mniej mamy natomiast przykładów zbycia części działalności związanej z zarządzaniem aktywami – dochodzi do tego zazwyczaj w sektorze bankowości prywatnej, gdzie globalne firmy opuszczają wybrane rynki ze względu na ryzyko lub opłacalność działalności.

    Aktualnym wyzwaniem dla sektora zarządzania aktywami jest radzenie sobie ze zmiennością na rynku. Wskaźniki wyceny firm są bardzo wrażliwe na zmiany w bieżących i prognozowanych poziomach aktywów w zarządzaniu, na które wpływ mogą mieć zarówno poziom cen na rynku kapitałowym, jak i przepływy środków netto, przy czym te ostatnie wykazują pozytywną korelację z tendencjami rynkowymi. Na rentowność firm negatywnie wpływa też tendencja do obniżania opłat. Jest ona spowodowana przejściem do pasywnego zarządzania aktywami, zwiększoną przejrzystością kosztów i opłat oraz dużą zmianą preferencji inwestorów polegającą na odejściu od podstawowych produktów zarządzanych aktywnie w stronę rozwiązań alternatywnych i innych strategii specjalistycznych o wyższych kosztach, co wiąże się z koniecznością adaptacji. Na to wszystko nakładają się zaś bieżące koszty inwestycji technologicznych i zmian regulacyjnych.

    W 2018 r. czynniki te łącznie przyczyniły się do zmniejszenia poziomu aktywów w zarządzaniu oraz zysków branży, skutkując obniżeniem wskaźników wyceny całego sektora. Wyceny spadły o około 25% a nawet bardziej w przypadkach, gdy w grę wchodziły także czynniki specyficzne dla danej firmy.

    Działalność na dużą skalę jest opłacalna: duże firmy, które mogą osiągnąć korzyści skali w różnych kategoriach inwestycji, jak też pod względem dystrybucji oraz stałej infrastruktury, są odporniejsze na nieustanną presję na marże i zawirowania w branży.

    Trudniej może być średnim i mniejszym firmom zarządzającym – muszą one skoncentrować się na działalności, działać w zdyscyplinowany sposób i wnosić znaczącą wartość dodaną do procesu inwestycyjnego klientów. Ci gracze mogą poszukiwać fuzji z podobnymi podmiotami lub z większą firmą o zasięgu globalnym. Chociaż wyceny sektora generalnie spadły z osiągniętych wcześniej szczytów, akcje dobrze radzących sobie niszowych firm z atrakcyjnym produktem inwestycyjnym trzymają cenę.

    Firmy zarządzające majątkiem i aktywami mogą zastanawiać się nad różnymi strategiami dezinwestycji w celu sfinansowania dużych inwestycji z zakresu technologii i danych mających służyć dalszej cyfryzacji ich działalności. Pod kątem możliwości pozyskania kapitału można rozważać oferty pierwotne, lecz w innych obszarach to spółki joint venture przyczyniają się do współpracy międzysektorowej w zakresie usług finansowych (np. między bankami a spółkami zarządzającymi majątkiem w sektorze klientów zamożnych). Inne podmioty mogą dążyć do optymalizacji dystrybucji lub działań middle i back office poprzez outsourcing lub sprzedaż szerszej platformie obejmującej większą liczbę „butikowych” firm.

    Wyniki badania wskazują, że firmy zarządzające majątkiem i aktywami są bardziej otwarte na składane im nieoczekiwane oferty: 58% respondentów (w porównaniu z 53% w sektorze ubezpieczeń i 37% w sektorze bankowości) twierdzi, że bodźcem do ostatniego dużego zbycia aktywów było pojawienie się niespodziewanego oferenta. Firmy zarządzające majątkiem i aktywami są bardziej prawdopodobnymi kandydatami do zbycia, jeżeli są spółkami captive należącymi do banku lub ubezpieczyciela.

Wydzielenie działalności w celu zwiększenia wartości dezinwestycji

Często poruszanym tematem jest złożoność operacji wyodrębnienia aktywów przeznaczonych do sprzedaży.

Bez wcześniejszych przygotowań, firmy świadczące usługi finansowe mogą nie doszacować czasu potrzebnego na skomplikowane operacje wydzielenia. Ponad połowa (52%) firm z sektora usług finansowych twierdzi, że brak wiedzy na temat współzależności między strumieniami pracy – i krytycznej ścieżki ich rozdzielenia – udaremniła lub opóźniła ostatnie plany wyodrębnienia takich aktywów. Wczesne rozpoznanie problemów związanych ze wzajemnymi powiązaniami i zapoczątkowanie dialogu między różnymi funkcjami przyspiesza cały proces oraz zwiększa wpływy netto.

Dostęp do bardziej szczegółowych danych może pomóc sprzedającym w wyraźniejszym określeniu współzależności między strumieniami pracy, stanowiącym zdaniem ponad połowy respondentów (53%) wyzwanie na etapie określania zakresu transakcji. Podobny odsetek (52%) respondentów deklaruje, że brak rozpoznania strumieni pracy opóźnił lub udaremnił w ich przypadku finalizację transakcji.

Nie należy lekceważyć wyzwań związanych z wyodrębnieniem aktywów ze spółki dominującej. Na przykład jeden z dużych bank wydał setki milionów dolarów, tworząc infrastrukturę informatyczną na potrzeby wydzielenia, do którego ostatecznie nie doszło.

Kluczową rolę odgrywają tutaj działania analityczne: 76% sprzedających twierdzi, że podczas ostatniej dezinwestycji sięgnęło po narzędzia analityczne, aby określić rzeczywistą wartość działalności pobocznej i zadecydować o jej ewentualnym zbyciu. Działania analityczne mogą obejmować wszystko, od sprzedaży krzyżowej po wyniki oddziałów, dogłębną analizę portfela kredytowego, efektywność zespołu sprzedażowego oraz rzeczywiste wykorzystanie przydziałów dokonywanych przez centralę.

Wykorzystanie analityki

76%

sprzedających twierdzi, że podczas ostatniej dezinwestycji sięgnęło po narzędzia analityczne, aby określić rzeczywistą wartość działalności pobocznej i zadecydować o jej ewentualnym zbyciu.

Utrzymanie napięcia konkurencyjnego w celu uzyskania jak najlepszej ceny

W przypadku sektora usług finansowych wielu sprzedających ma już preferowanego nabywcę, podczas gdy inni oczekują większej aktywności wśród kupujących z branży private equity.

Przeprowadzenie aukcji może pomóc w ustaleniu, czy oferta jest rozsądna. Większość spółek dokonujących oportunistycznej dezinwestycji szukała kolejnych ofert: 67% firm świadczących usługi finansowe przyznaje, że dopuściło do procesu sprzedaży innego nabywcę, aby ustalić, czy oferowana cena jest rozsądna, a 63% poszło jeszcze o krok dalej i przeprowadziło aukcję.

60% sprzedawców usług finansowych przeprowadza wewnętrzne i zleca niezależne badania due diligence w celu zbadania oferowanej ceny, co stanowi nieco mniejszy odsetek w stosunku do podobnych podmiotów z innych sektorów. Niektóre dane wskazują, że firmy z sektora usług finansowych, które zlecają badanie due diligence jako sprzedawcy, częściej doprowadzają transakcje do końca od tych, które przyjmują mniej ustrukturyzowane podejście.

Sprzedający powinni posiadać uporządkowany zestaw danych obejmujący solidny, rozsądny i pragmatyczny zbiór prognoz dotyczących sprzedaży, oparty na wiarygodnych historycznych danych pro forma. Powinien on obejmować dane z testów warunków skrajnych do celów negocjacji z kupującym. Większość sprzedawców z sektora usług finansowych (56%) podczas ostatniej transakcji nie przyjęła takiego podejścia, czego teraz żałuje.

Wniosek

Firmy z sektora usług finansowych wchodzą w kolejną fazę dezinwestycji nie z przymusu, lecz jako sprzedawcy strategiczni. Coraz częściej wykorzystują transakcje zbycia aktywów do przeorganizowania i usprawnienia działalności oraz przygotowania się na przyszłość opartą na cyfryzacji i technologii. Aby jak najlepiej wykorzystać potencjał dezinwestycji, sektor musi jednak pilnie zaradzić lukom taktycznym i strategicznym.

  • Panuj nad strategią i procesem.Niezależnie od tego, czy dezinwestycja następuje w wyniku wystawienia na sprzedaż czy pojawienia się niespodziewanego chętnego, podstawą tworzenia wartości jest to, czy sprzedający posiada strategię i kieruje całym procesem. Oznacza to aktywne działania na każdym etapie, z naciskiem na badanie due diligence prowadzone przez sprzedającego oraz panowanie nad wszystkimi aspektami wyodrębnienia danej działalności – od określenia optymalnej struktury i zakresu transakcji po wytyczenie przejrzystej ścieżki wydzielenia operacyjnego.
  • Przygotuj się na szybką transformację dzięki skrupulatnym przeglądom portfela. Zwycięzcami zostaną te firmy świadczące usługi finansowe, które najszybciej przejdą do następnego modelu operacyjnego, zwiększając skalę działalności. Uda się to podmiotom, które zbudowały efektywne kosztowo, skalowalne platformy oraz wykorzystują zalety technologii takich jak AI, robotyka, duże zbiory danych i interfejsy cyfrowe zarówno w swoim środowisku wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Niektóre spośród tych zmian zostaną osiągnięte przez przejęcia, a inne przez spółki joint venture i sojusze z innymi podmiotami w obrębie ekosystemu.
  • Skup się na roli danych w realizacji dezinwestycji. Poprawa dostępu do wysokiej jakości danych i ich szersze wykorzystanie w analizach przyspieszy podejmowanie decyzji oraz zwiększy ogólną wartość zbywanych aktywów przy planowaniu i realizacji ich wydzielenia.
  • Przeprowadź test warunków skrajnych w odniesieniu do wyceny z perspektywy kupującego.Sprzedający muszą jasno przedstawiać wartość sprzedawanych aktywów. Muszą rozumieć i wyraźnie artykułować historyczne oraz prognozowane mechanizmy tworzenia wartości wobec każdego potencjalnego nabywcy, zachowując dyscyplinę dzięki rzetelnemu badaniu due diligence. Pomoże to w utrzymaniu napięcia konkurencyjnego wśród potencjalnych nabywców.
Local Perspective IconLokalna perspektywa

Polska gospodarka wpisuje się w trend rosnącej popularności inwestycji typu venture capital, co znajduje swoje potwierdzenie w wartości transakcji dokonanych w polskiej branży VC w pierwszej połowie 2019 roku – ponad 550 mln PLN, co jest najwyższą wartością w historii, dla porównania w 2017 i 2018 było to odpowiednio 397 mln PLN i 213 mln PLN.

Kontakt

Łukasz Sikora, CFA, FCCA
EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Doradztwa w sektorze Finansowym, Associate Partner

Podsumowanie

Globalne badanie EY Global Corporate Divestment Study dotyczące dezinwestycji korporacyjnych rzuca światło na to, jak firmy powinny realizować strategię portfelową, usprawniać transakcje zbycia i przygotowywać swoją pozostałą działalność na przyszłe wyzwania.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami

Informacje

Autorzy
Charlie Alexander

EY Global Transaction Advisory Services Leader – Banking Capital Markets Sector

Experienced transaction leader across the Banking and Asset Management sectors. Strong believer in building long-term relationships by doing the right thing. Travel and sports fan. Father of three.

David Lambert

EY Global Insurance Transactions Leader

Helping clients to assess the merits of investing into, or divesting of, companies in the insurance sector.

Nadine Mirchandani

EY Global Wealth & Asset Management Transactions Leader, EY Americas Financial Services Transactions Leader

Over 20 years of experience in leading financial services, corporate and private equity transactions. Advisor to both sell- and buy-side.

Współautorzy