Jak uzasadnić funkcję compliance w organizacji

Często pojawia się pytanie czy funkcja compliance może całkowicie zdjąć z kierownictwa odpowiedzialność za prowadzenie biznesu w sposób etyczny oraz w zgodzie z obowiązującymi regulacjami? Otóż nie. Za nadzór nad systemem skutecznego zarządzania zgodnością zawsze odpowiedzialność ponosi kierownictwo spółki i dlatego też funkcja compliance ma szanse na sukces jedynie przy jego aktywnym i trwałym zaangażowaniu. Chodzi tu o zaangażowanie nie tylko materialne (np. szkolenia ze zgodności obejmujące całą organizację), ale przede wszystkim nadanie odpowiedniej rangi zagadnieniom etyki w biznesie. Rolą kadry zarządzającej jest zdefiniowanie katalogu zachowań akceptowanych w ramach kultury danej organizacji pozwalających na jej etyczne prowadzenie i budowanie dobrej reputacji rynkowej.

Po co zatem jeszcze obecność managera do spraw zgodności? Może on zapewnić, że system zgodności spółki będzie szyty na miarę oraz adresował i dynamiczne reagował na jej codzienne wyzwania. Compliance oficer może być katalizatorem dla oddolnych inicjatyw w sprawach zgodności czy autooceny właścicieli procesów biznesowych. Powinien stać na straży aktualizacji procedur i procesów wewnętrznych w odniesieniu do zmieniającej się legislacji oraz przestrzegania dobrych, etycznych zasad prowadzenia biznesu. Wreszcie, jego zmieniający się w czasie zakres obowiązków i percepcja współpracowników stanowić mogą papierek lakmusowy dla dojrzałości organizacji.

Jak mierzyć efektywność systemu zarządzania zgodnością w spółce? Dobrym pomysłem wydaje się - między innymi - pomiar niezmaterializowanego ryzyka, szybkość reagowania na zgłoszenia sygnalistów, wyniki KPI compliancowych nałożonych matrycowo na całą organizację czy metodologia COSO.