2 min. czytania 7 maj 2019
Jak uzasadnić funkcję compliance w organizacji

Jak uzasadnić funkcję compliance w organizacji

Autor Justyna Hamada

EY Polska, Dział Zarządzania Ryzykiem Nadużyć, Manager

Ekspert z zakresu compliance, audytu i zarządzania zmianą z ponad dekadą praktycznego doświadczenia biznesowego. Entuzjastka uczciwego i transparentnego biznesu opartego na wartościach etycznych.

2 min. czytania 7 maj 2019

Funkcja oficera compliance to nadal jeszcze nowość na polskim rynku.

O ile dojrzałe organizacje, zwłaszcza z kapitałem zagranicznym lub z sektorów regulowanych dostrzegają wartość dodaną takiej jednostki, o tyle wiele podmiotów gospodarczych postrzega Compliance Oficera przede wszystkim, jako czynnik stopujący biznes i centrum kosztowe. Percepcja ta naturalnie ewoluuje, ale w dobie „zagęszczania” przepisów zewnętrznych nakładanych na spółki przez ustawodawców tempo jej postrzegania powinno znaleźć się na radarze kadry kierowniczej.

Jak przekonać właścicieli firmy, że dzięki managerowi ds. compliance będą mogli spać spokojnie? Jak uzasadnić potrzebę stworzenia nowej funkcji skoro „przecież do tej pory wszystko działało”.

Abstrahując od zbliżających się wymogów formalnych warto skupić się, przede wszystkim, na potrzebie skutecznego zarządzania ryzykiem w całej organizacji. W praktyce oznacza to, że oprócz wyzwań stricte biznesowych właściciele spółek powinni zainwestować w „kapitał duchowy” swoich organizacji. Jedną z dróg do osiągnięcia tego celu jest powierzenie funkcji compliance osobie, która będzie blisko biznesu, będzie pełniła rolę edukacyjną, doradczą i powierniczą. Będzie z wyprzedzeniem dostrzegała ryzyko i prewencyjnie mu przeciwdziałała. Funkcja compliance powinna być właściwie umocowana dając bezpośredni dostępem do zarządu, rady nadzorczej i komitetu audytu. Powinna też cieszyć się zaufaniem na wszystkich szczeblach organizacji oraz być partnerem merytorycznym solidnie przygotowanym do konsultacji problemów typowych dla konkretnej spółki i podejmowania decyzji zmierzających do ich rozwiązania.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Często pojawia się pytanie czy funkcja compliance może całkowicie zdjąć z kierownictwa odpowiedzialność za prowadzenie biznesu w sposób etyczny oraz w zgodzie z obowiązującymi regulacjami? Otóż nie. Za nadzór nad systemem skutecznego zarządzania zgodnością zawsze odpowiedzialność ponosi kierownictwo spółki i dlatego też funkcja compliance ma szanse na sukces jedynie przy jego aktywnym i trwałym zaangażowaniu. Chodzi tu o zaangażowanie nie tylko materialne (np. szkolenia ze zgodności obejmujące całą organizację), ale przede wszystkim nadanie odpowiedniej rangi zagadnieniom etyki w biznesie. Rolą kadry zarządzającej jest zdefiniowanie katalogu zachowań akceptowanych w ramach kultury danej organizacji pozwalających na jej etyczne prowadzenie i budowanie dobrej reputacji rynkowej.

Po co zatem jeszcze obecność managera do spraw zgodności? Może on zapewnić, że system zgodności spółki będzie szyty na miarę oraz adresował i dynamiczne reagował na jej codzienne wyzwania. Compliance oficer może być katalizatorem dla oddolnych inicjatyw w sprawach zgodności czy autooceny właścicieli procesów biznesowych. Powinien stać na straży aktualizacji procedur i procesów wewnętrznych w odniesieniu do zmieniającej się legislacji oraz przestrzegania dobrych, etycznych zasad prowadzenia biznesu. Wreszcie, jego zmieniający się w czasie zakres obowiązków i percepcja współpracowników stanowić mogą papierek lakmusowy dla dojrzałości organizacji.

Jak mierzyć efektywność systemu zarządzania zgodnością w spółce? Dobrym pomysłem wydaje się - między innymi - pomiar niezmaterializowanego ryzyka, szybkość reagowania na zgłoszenia sygnalistów, wyniki KPI compliancowych nałożonych matrycowo na całą organizację czy metodologia COSO.

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami.

Podsumowanie

Jak mierzyć efektywność systemu zarządzania zgodnością w spółce? Dobrym pomysłem wydaje się - między innymi - pomiar niezmaterializowanego ryzyka, szybkość reagowania na zgłoszenia sygnalistów, wyniki KPI compliancowych nałożonych matrycowo na całą organizację czy metodologia COSO.

Informacje

Autor Justyna Hamada

EY Polska, Dział Zarządzania Ryzykiem Nadużyć, Manager

Ekspert z zakresu compliance, audytu i zarządzania zmianą z ponad dekadą praktycznego doświadczenia biznesowego. Entuzjastka uczciwego i transparentnego biznesu opartego na wartościach etycznych.