3 min. czytania 24 paź 2019
EY - Jaki

Jaki powinien być manager przyszłości?

Autor

EY Polska

Firma doradcza. Audyt, doradztwo podatkowe, consulting, strategia i transakcje.

Firma EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, consulting oraz doradztwo strategiczne i transakcyjne.

3 min. czytania 24 paź 2019
Powiązane tematy HR Wave

W ciągu ostatnich trzech dekad wykazano niejednokrotnie, że postawy i zachowania bezpośrednich przełożonych są kluczowe dla zaangażowania pracowników. 

W
yniki badań dowodzą, że bezpośredni przełożony odpowiada nawet za 70% zaangażowania pracowników w podległym mu zespole. Na zaangażowaniu się jednak nie kończy. Efektywne zarządzanie i adekwatna komunikacja z zespołem przekłada się na wyniki biznesowe, satysfakcję klienta, retencję czy frekwencję pracowników. Ponadto, sposób komunikacji z pracownikami na temat rozwiązań i procesów HR dostępnych w firmie wpływa także na ich postrzeganie przez pracowników. Dlatego managerów nazywa się niejednokrotnie tłumaczami firmowej rzeczywistości czy reprezentantami firmy na forum swoich zespołów. Rodzi się więc pytanie, jak zapewnić firmie dobrych managerów?

Manager na miarę naszych czasów 

To pytanie staje się ostatnio o tyle zasadne, że zarządzanie zespołem staje się coraz większym wyzwaniem. Mają na to wpływ względy zarówno ekonomiczne, jak i społeczne. Dynamiczny wzrost gospodarczy oraz rosnące zainteresowanie polskim rynkiem wykwalifikowanych specjalistów sprawiają, że popyt rośnie szybciej niż podaż pracowników – zarówno wykwalifikowanych, jak i niewykwalifikowanych. Konkurencji o przyciągnięcie i utrzymanie talentów doświadcza w zasadzie każda branża. Nie ułatwia tego profil pracowników: obecnie pulę talentów współtworzy kilka grup pokoleniowych.

Lojalni wobec pracodawcy a jednocześnie sceptyczni wobec przełożonych reprezentanci pokolenia X. Wszechstronni i kompetentni a zarazem oczekujący wysokiej płacy i dużej elastyczności pracownicy pokolenia Y. I wreszcie osoby z pokolenia Z, oczekujące z jednej strony rozwoju i inspiracji, a z drugiej charakteryzujące się dużą potrzebą zmiany.

To właśnie przed managerem stoi nie lada wyzwanie, musi rozumieć i odpowiadać na potrzeby tak różnorodnych grup. Dodatkowo powinien zbudować środowisko, w którym przedstawiciele tak odmiennych światów będą się czuć ze sobą na tyle bezpiecznie, aby w pełni realizować swój potencjał i współpracować na rzecz wspólnego efektu. Chciałoby się powiedzieć: niemożliwe. A jednak niektórym liderom się udaje.

Przybornik nowoczesnego managera 

Wielu początkujących managerów posługuje się frazą „narzędzia zarządcze”. Mają tym samym na myśli ofertę HR jaką dysponuje firma, czyli np.: szkolenia, na które może skierować pracownika, czy płacowe systemy motywacyjne. Gdy oferta firmy jest ich zdaniem niewystarczająca, w którymś z tych zakresów – potrafią rozkładać bezradnie ręce i oznajmić, że nie mogą utrzymać czy zmotywować swoich pracowników – bo przecież nie mają do tego narzędzi.

Jednak na narzędzia managerskie patrzy się obecnie znacznie szerzej. Nie mówi się o nich w kontekście rozwiązań zapewnianych przez firmę, ale w kontekście tego, na ile manager umie firmowe rozwiązania zakomunikować. Czy jego zespół wie, co oferuje firma? Czy wie, jak to się ma do najlepszych praktyk, oferty konkurencji? I wreszcie – jak manager prezentuje te rozwiązania w rozmowach z nimi? Bardzo często wdrażając nowe rozwiązania HR w firmach wspieramy Klientów nie tylko w ich projektowaniu, ale także w przygotowaniu managerów do komunikacji z pracownikami. I niejednokrotnie to właśnie ten etap projektu w dużej mierze decyduje o jego sprawnym wdrożeniu.

Praktyka doradcza wskazuje na kolejną prawidłowość. Im bardziej dojrzały i skuteczny manager, tym bardziej prawdopodobne, że pod pojęciem „narzędzia zarządcze” będzie rozumiał nie procesy HR, ale własne umiejętności w zakresie motywowania pracowników.

Dojrzały manager mówiąc o narzędziach ma na myśli własne umiejętności, postawy i sposób interakcji z pracownikami, które budują ich motywację i lojalność wobec pracodawcy.

Badania wskazują na istotne znaczenie, tak z pozoru prostych kwestii jak: indywidualne podejście do pracownika i rozumienie jego potrzeb, spójność na poziomie komunikacji i działania, dbałość o indywidualny rozwój pracownika czy jasna komunikacja celu. To właśnie na rozwoju tych obszarów koncentrują się szkolenia oferowane dla managerów.

„Czy” vs. „Jak” 

Kwestia inwestowania w rozwój managerów ma wymiar strategiczny. Jak ich wspierać aby im nie zaszkodzić? Odpowiedź nie jest oczywista. Ile podmiotów, tyle pomysłów. Znamy firmy, które poziom wsparcia managerów mierzą liczbą oferowanych im szkoleń. Znamy też managerów, którzy biegając ze szkolenia na szkolenie, wciąż odnoszą umiarkowany sukces w motywowaniu zespołów. Dlaczego?

Szkolenia bardzo często mają wymiar ogólny i wskazują managerom pewien zakres umiejętności, nie odnosząc ich tym samym do praktycznych wyzwań, z którymi mierzy się firma. Zdarza się, że szkolenie jest realizowane w niezmienionej formule od kilku czy nawet kilkunastu lat. Tymczasem rzeczywistość rynkowa, strategia i potrzeby biznesowe firmy czy typowe wyzwania zarządcze dawno już uległy zmianie. Bywa też tak, że szkolenia prowadzą osoby nieposiadające doświadczenia biznesowego i menedżerskiego. Praktyczny wymiar działań rozwojowych najłatwiej jest osiągnąć odwracając pytanie. Zamiast pytać, czy managerowie stosują przekazaną wiedzę, warto zapytać: jak i jaką wiedzę im przekazać, aby mogli ją zastosować? Odpowiedź na to pytanie to nie tylko szkolenia, ale także coaching, interim management czy budowanie zespołów liderskich.

Checklista Dyrektora HR 

Szukając złotego środka w rozwoju managerów przyszłości, warto odpowiedzieć na następujące pytania:

  1. Jakie wyzwania odchodzący pracownicy zgłaszają w exit interviews? Jak można pomóc managerom proaktywnie rozwiązywać te wyzwania?
  2. Jak managerowie rozumieją kluczowe procesy i rozwiązania HR w firmie? W jaki sposób firma wspiera managerów w praktycznej komunikacji z pracownikami na ich temat?
  3. Z jakimi wyzwaniami spotykają się managerowie? Jakie trudności systemowe, techniczne, administracyjne napotykają? Kto odpowiada za ciągły rozwój infrastruktury zarządczej i jaka jest rola HR w tym aspekcie?
  4. Którzy managerowie przyczyniają się do budowy pożądanej przez firmę kultury organizacyjnej? W jaki sposób wspieramy pozostałych managerów w nauce pożądanych postaw i zachowań?
  5. Jakie wsparcie w rozwoju kompetencji miękkich managerowie obecnie otrzymują? Jakie doświadczenie biznesowe posiadają osoby wspierające managerów w rozwoju?

Reasumując, dobrze skonstruowana strategia, właściwie opracowane procesy HR i wsparcie business partnerów to tylko połowa drogi do sukcesu Działu Personalnego. 

Podsumowanie

Aby skutecznie angażować pracowników i zatrzymać ich w firmie, kluczowe jest zbudowanie zespołu managerów wykorzystującego te narzędzia w skutecznym zarządzaniu nowoczesnymi zespołami.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami