Czy szybkość zmian strategii korporacyjnej twojej organizacji może wyprzedzić globalną dynamikę zmian? Czy szybkość zmian strategii korporacyjnej twojej organizacji może wyprzedzić globalną dynamikę zmian?

Autor Jeff Wray

EY Global Consumer Transactions Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

Kontakt lokalny

EY Polska, EY-Parthenon, Partner

Partner odpowiedzialny za działalność EY-Parthenon w Polsce i krajach bałtyckich; zapalony podróżnik oraz poszukiwacz przygód.

7 min. czytania 12 maj 2021

Ponieważ firmy patrzą w przyszłość po kryzysie COVID-19, wczorajsze zasady opracowywania długoterminowych strategii przestają obowiązywać.

W skrócie
  • Pandemia wzmocniła zakłócenia, wymagając bardziej elastycznej strategii korporacyjnej.
  • Strategia musi służyć wszystkim interesariuszom, a nie tylko akcjonariuszom.
  • Decydenci strategiczni zmieniają się, otrzymując nowe role, takie jak Dyrektor ds. Rozwoju, Dyrektor ds. Transformacji i Dyrektor ds. Zrównoważonego Rozwoju.

Najważniejsze osoby w zarządzie firmy (poziom C-suite) są zmuszone częściej dostosowywać strategię firmy, a globalna pandemia jedynie wzmocniła ten wymóg. Firmy chcą przeprowadzić „samo-zakłócenia” (self-disruption) własnych procesów unikając ich ze strony konkurencji, a grupa przedstawicieli kadry kierowniczej odpowiedzialna za wdrażanie strategii rozszerza się o nowe role, takie jak Dyrektor ds. Rozwoju, Dyrektor ds. Transformacji i Dyrektor ds. Zrównoważonego Rozwoju.

Jednocześnie strategia musi teraz skupiać się na wszystkich interesariuszach, a nie tylko na akcjonariuszach. Konkurenci również muszą być traktowani jak potencjalni partnerzy, aby firma mogła dobrze rozwijać się w niepewnej przyszłości.

Wszystkie te czynniki zmieniają sposób, w jaki firmy formułują i realizują swoje strategie korporacyjne. Nowa ankieta EY Realizing Strategy, przeprowadzona wśród 1000 dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych i innych dyrektorów z poziomu C-suite dotycząca przyszłości formułowania strategii pokazuje, jak to zrobić.

Kluczowe ustalenia pokazują:

  • 76% respondentów badania wskazuje, że COVID-19 wpłynie, a nawet spowoduje zmianę średnio- lub długoterminowej strategii ich organizacji, a 12% twierdzi, że sprawi, że organizacja zacznie szukać nowych sektorów, żeby móc odnieść na nich sukces.
  • 82% respondentów wskazuje, że klienci są przy formułowaniu strategii równie ważni lub nawet ważniejsi niż akcjonariusze, a 69% twierdzi to samo w odniesieniu do pracowników względem akcjonariuszy.
  • 67% respondentów uważa, że największe zagrożenie konkurencyjne w ciągu najbliższych trzech lat będzie pochodzić od firmy spoza ich obecnego sektora.
  • Ponad 80% respondentów, którzy utworzyli w swoich firmach stanowiska Dyrektora ds. Rozwoju, Dyrektora ds. Transformacji lub Dyrektora ds. Zrównoważonego rozwoju w ciągu ostatnich pięciu lat, twierdzi, że stanowiska te mają znaczący wpływ na strategię firmy. 

Idąc dalej, kadra kierownicza prawdopodobnie będzie musiała uwzględniać szerszą grupę interesariuszy, którzy mają wpływ na strategię firmy. Będzie musiała zaakceptować ekosystemy i otoczenie konkurencyjne, które szybko się zmienia. Będzie również zmuszona utworzyć nowe stanowiska na poziomie C-suite, które obecnie mają wpływ na strategię firmy, a także „przeprojektować” całą organizację w celu zwiększenia szybkości i elastyczności prowadzonych działań.

Ankieta EY Realizing Strategy pokazuje, że

76%

respondentów badania wskazuje, że COVID-19 wpłynie lub spowoduje zmianę średnio- lub długoterminowej strategii ich organizacji.

Przyszłość formułowania strategii: rozszerz pole uwagi z akcjonariuszy na interesariuszy

Kadra kierownicza objęta naszym badaniem wyraźnie stwierdziła, że działania, które kiedyś skupiały się wyłącznie na zyskach akcjonariuszy, rozszerzają się, a klienci, pracownicy, dostawcy i ogół społeczeństwa — ze względu na cele środowiskowe i społeczne — zyskują na znaczeniu.

Konkretnie kto jest ważniejszy, różni się w zależności od sektora. W przypadku sektora produktów (dóbr) konsumpcyjnych i handlu detalicznego, 58% respondentów ankiety wskazuje, że klienci są ważniejsi niż akcjonariusze. W sektorze usług finansowych, według 78% kadry kierowniczej, interesariusze regulacyjni są równie ważni lub ważniejsi niż akcjonariusze. Tymczasem 70% respondentów kadry kierowniczej w sektorze energii i zasobów naturalnych postrzega dostawców jako równie ważnych lub ważniejszych niż akcjonariusze. Zrozumienie roli różnych interesariuszy w sektorze organizacji może być kluczowe dla ustalenia ogólnej strategii działania. 

Nie oznacza to, że zyski akcjonariuszy są nieważne. W rzeczywistości, zaspokajanie potrzeb wszystkich kluczowych interesariuszy prawdopodobnie poprawi wyniki finansowe. Jeśli taka kompleksowa strategia przemówi do akcjonariuszy firmy, rynek może zareagować pozytywnie.

Co dziś mogą zrobić menedżerowie, aby skutecznie konkurować i wprowadzać innowacje? Przedsiębiorstwa mogą potrzebować:

  • Zrozumieć cały swój ekosystem, zidentyfikować interesariuszy, na których powinny się skupić. 
  • Wyeksponować zbiór wskaźników dot. całkowitej stopy zwrotu, aby zmaksymalizować wartość przedsiębiorstwa. 

Zaakceptować swój zmieniający się ekosystem i współ-konkurencję (z ang. cooperative competition).

W ciągu ostatnich kilku lat zmiany technologiczne sprawiły, że w wielu sektorach zagrożenia nie pochodziły od znanej grupy konkurentów, ale raczej od tych spoza branży lub ze strony start-upów, które mają mniej barier do pokonania przy wejściu na rynek. Wśród tego rodzaju konkurentów znajdują się uczestnicy sektora usług finansowych oferujący obrót papierami wartościowymi bez opłat czy też firmy technologiczne tworzące spersonalizowane stylizacje w oparciu o algorytmy, przez co zakłócany jest handel detaliczny branży odzieżowej.

Przyszła konkurencja może pojawić się  gdziekolwiek. 67% respondentów naszej ankiety wskazuje, że największe zagrożenie konkurencyjnością będzie pochodzić od nietradycyjnego konkurenta. Zrozumienie, kim jest prawdziwa konkurencja twojej firmy i systematyczna analiza pozycji twojej branży oraz jej atakowanych granic może być kluczowym sposobem identyfikacji obszarów wzrostu i znalezienia potencjalnych partnerów lub możliwości zawarcia  transakcji przejęcia.

Po takiej analizie może okazać się, że duch współ- konkurencji tj. współpraca z tradycyjnym konkurentem po to, by - w niektórych przypadkach - wypełnić lukę rynkową, produktową lub technologiczną - może przynieść korzyści obu organizacjom. Dzisiaj, 97% dyrektorów wskazuje, że prawdopodobnie będzie współpracować z konkurentami: 56% z nich wskazuje, że najprawdopodobniej podjęłoby działania , aby pokonać tradycyjne bariery, takie jak wymogi kapitałowe, regulacyjne czy te związane z optymalizacją łańcucha dostaw. Tymczasem 43% respondentów ankiety wskazuje, że zrobiłoby to, aby wejść na nowe rynki.

97%

menedżerów twierdzi, że prawdopodobnie będzie współpracować z konkurencją.

Firmy z najwyższej półki mogą tworzyć wartość wykraczającą poza granice swojej organizacji, rozwijając zaufaną markę, która przyciągnie partnerów. Takie firmy ewoluują od „bycia firmą” do „stania się” centralną częścią ekosystemu i aktywnie zarządzają tym ekosystemem, zachęcając do współpracy i wspólnych innowacji ze swoimi partnerami.

Co może zrobić kadra kierownicza, by skorzystać na „samo-zakłóceniu” procesów firmy i uniknąć zakłócenia tych procesów przez konkurencję? Firmy mogą:

  • Tworzyć dynamiczne analizy na potrzeby planowania strategicznego w czasie rzeczywistym, które będą lepiej przewidywać zakłócenia
  • Opracować cały repertuar strategii prowadzenia biznesu pozwalający zwiększyć zwrot z inwestycji (ROI) ze wszystkich rodzajów partnerstw i transakcji
  • Przeprojektować krytyczne procesy w celu zmaksymalizowania wartości uzyskiwanych z ekosystemu

Poszerzyć „namiot” decyzyjny

Realizacja skuteczniejszej strategii wymaga zachęcenia do udziału większej liczby osób o zróżnicowanej ekspertyzie i wiedzy specjalistycznej. Prezes Zarządu i Dyrektor ds. Strategii są tradycyjnie odpowiedzialni za formułowanie strategii. Niemniej dyrektorzy wskazują, że dołącza do nich szersza grupa osób za to odpowiedzialnych, w tym Dyrektor ds. Rozwoju, Dyrektor ds. Transformacji i Dyrektor ds. Zrównoważonego Rozwoju. Może to świadczyć o tempie zmian i znaczeniu czynników pozafinansowych, takich jak czynniki środowiskowe i regulacyjne, dla wartości rynkowej firmy.

Ponieważ cyfryzacja jest kluczowym czynnikiem zwiększającym konkurencyjność we wszystkich branżach, nie jest zaskakujące, że Dyrektor ds. Technologii coraz bardziej angażuje się w opracowywanie strategii: 72% dyrektorów wskazuje, że Dyrektor ds. Technologii/Dyrektor ds. Informacji odgrywa umiarkowaną do znaczącej roli w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa.

W ankiecie 75% dyrektorów wskazuje, że Zarząd ma istotny wpływ na formułowanie strategii, przy czym liczba ta wzrasta do 81% w dobrze prosperujących firmach. Z ankiety wynika, że wiele firm preferuje członków zarządu z doświadczeniem na pokrewnych rynkach w kwestiach operacyjnych, regulacyjnych lub podatkowych.

Co menedżerowie mogą zrobić w dzisiejszych okolicznościach, które wymagają szerszej wiedzy specjalistycznej? Firmy mogą chcieć:

  • Utworzyć nowe stanowiska na poziomie C-suite, aby realizować zadania różnych interesariuszy
  • Dać tej kadrze kierowniczej rzeczywisty wpływ na rozwój strategii

Działać z prędkością myśli

Za mało firm potrafi dostosować się do szybko zmieniających się okoliczności. Realizacja długofalowej strategii implikuje organizację zdolną dostosować się i działać się w tempie, w jakim strategia ewoluuje. Kierownictwo zdaje sobie z tego sprawę: około 40% respondentów ankiety wskazuje, że planuje wdrożyć elastyczne praktyki, budować kulturę innowacji i angażować się w bardziej nieorganiczne transakcje w ciągu najbliższych trzech lat.

Firmy dostrzegają również potrzebę zmiany podstawowych procesów, żeby dostosować się do tempa zmian strategii. W rzeczywistości, 67% dyrektorów wskazuje, że musi zmienić cały proces alokacji kapitału, a 63% respondentów widzi potrzebę zmiany sposobu budżetowania. Firmy mogą potrzebować oszacować zarówno swoje wewnętrzne, jak i zewnętrzne możliwości za pomocą spójnej i opartej na danych struktury, która jest zgodna z ich celami strategicznymi.

Co może zrobić kadra kierownicza, żeby pomóc skuteczniej zarządzać ekosystemem?

  • Wstrzyknąć gen elastyczności do DNA organizacji który pozwoli zwiększyć zdolność adaptacji
  • Przeprojektować proces alokacji kapitału, żeby mieć możliwość szybszego przesunięcie kapitału
  • Usprawnić proces alokacji kapitału dzięki dynamicznej analizie 

Kontakt

Dowiedz się, jak możemy Ci pomóc spełnić potrzeby w obszarze strategii korporacyjnej, transakcyjnej lub restrukturyzacji.

Wniosek

Aby zachować przewagę konkurencyjną, firmy mogą przedefiniować swoje cele koncentrując się na szerszej grupie interesariuszy; zrozumieć, skąd będzie pochodzić presja konkurencyjna i współpracować z konkurentami, w celu stworzenia ekosystemu zwiększającego wartość. Może również zajść potrzeba dostosowania podstawowych procesów wewnętrznych i zatrudnienia większej liczby dyrektorów (i członków Zarządu) w celu opracowania strategii i nadzorowania jej wdrażania.

Osiem podstawowych działań służących przeprojektowaniu i realizowaniu długoterminowej strategii:

  1. Zrozumienie całości własnego ekosystemu, aby skutecznie konkurować i wprowadzać innowacje
  2. Skoncentrowanie się na całkowitej stopie zwrotu dla interesariuszy, a nie tylko na zysku dla akcjonariuszy, w celu zwiększenia wartości przedsiębiorstwa
  3. Tworzenie dynamicznych analiz w czasie rzeczywistym na potrzeby planowania strategicznego, które skuteczniej uprzedzają zakłócenia
  4. Wstrzyknięcie genu elastyczności do DNA organizacji pozwalającego zwiększyć zdolność adaptacji
  5. Opracowanie całego repertuaru strategii prowadzenia biznesu pozwalający zwiększyć zwrot z inwestycji (ROI) ze wszystkich rodzajów partnerstw i transakcji
  6. Przeprojektowanie krytycznych procesów, takich jak zarządzanie ryzykiem, kontrole wewnętrzne, kwestie prawne i kwestie zgodności regulacyjnej, w celu zmaksymalizowania wartości uzyskiwanych z ekosystemu
  7. Dopasowanie strategii cyfrowej do strategii firmy w celu uwolnienia jej pełnego potencjału
  8. Przeprojektowanie procesu alokacji kapitału w celu przyspieszenia jego przesunięcia

Specjalne podziękowania dla Ghassana Khoury, Sumedha Agarwal, Bhargav Shankar i Ranjana Rath z EY-Parthenon za autorski i współautorski wkład do tej pracy.

Bądźmy w kontakcie

Zapisz się na nasze newslettery

Subskrybuj

Podsumowanie

Badanie EY Realizing Strategy przeprowadzone wśród 1000 dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych i innych członków kadry kierowniczej poziomu C-suite dotyczące przyszłości formułowania strategii pokazuje, jak firmy zmieniają sposób formułowania i wdrażania strategii.

Kontakt

Dowiedz się, jak możemy Ci pomóc spełnić potrzeby w obszarze strategii korporacyjnej, transakcyjnej lub restrukturyzacji.

Informacje

Autor Jeff Wray

EY Global Consumer Transactions Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

Kontakt lokalny

EY Polska, EY-Parthenon, Partner

Partner odpowiedzialny za działalność EY-Parthenon w Polsce i krajach bałtyckich; zapalony podróżnik oraz poszukiwacz przygód.