Jak Twoja strategia rozwoju może ewoluować szybciej niż rynek?

Autorzy

Bill Achtmeyer

EY-Parthenon Global Senior Managing Director

CEO advisor dedicated to pragmatic, breakthrough thinking in a complex global environment. Passionate advocate for arts, education and community. Husband, father, grandfather.

John Trustman

EY-Parthenon Executive Director

Strategist. Innovator. Technologist. Husband and father.

Kontakt lokalny

EY Polska, Doradztwo Transakcyjne, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Dyrektor

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.

9 min. czytania 4 gru 2019

Wiele przedsiębiorstw ustala swoje strategie na podstawie błędnego obrazu rynków, na których konkurują.

W

jakim stopniu dyrektorzy firm są pewni, że ich obecna strategia wzrostu zapewni przewagę konkurencyjną i trwałą wartość w perspektywie najbliższych dwóch do trzech lat?  

W tym artykule przyjrzymy się jak należy rozumieć rzeczywistą pozycję konkurencyjną firmy, w jaki sposób technologia szybko dezaktualizuje bieżące założenia dotyczące rynku, oraz w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać kontekst rynkowy w celu zapewnienia sobie zrównoważonego rozwoju.

Zrozumienie kontekstu rynkowego — pozycja konkurencyjna stanowi najlepszy wskaźnik potencjalnych wyników

Analiza kontekstu rynkowego (np. poprzez narzędzie Full Potential Paradigm (FPP)opracowane przez EY-Parthenon) daje obraz pozycji firmy pod względem skali i rentowności w porównaniu z jej konkurentami, podobnymi segmentami i nowymi uczestnikami rynku. Zważywszy na obecną dynamikę konkurencji, prawidłowe ustalenie kontekstu rynkowego jest trudne. Jednak jeśli zostanie on ustalony właściwie, w dużej mierze pozwala odpowiedzieć na poniższe krytyczne pytania:

  • Jakie są czynniki wzrostu i rentowności dla firmy i branży?
  • Czy branża jest skoncentrowana czy rozdrobniona? Czy dopiero się konsoliduje, czy jest stabilna?
  • Kim są najwięksi konkurenci? Czy na górze stawki były jakieś przewroty i dlaczego?
  • Które bariery wejścia są najłatwiej przekraczalne?
  • Jaka jest pozycja rynkowa Twojej firmy względem lidera i wicelidera? Jakie są główne przyczyny zmiany względnego udziału Twojej firmy w rynku? Jak zmieniają się te czynniki?

Odpowiadając na powyższe pytania można ustalić jakie prawdopodobnie będzie źródło wzrostu i jakie cele w zakresie fuzji i przejęć należy realizować, aby zapewnić trwałą wartość.

Jak ustalić kontekst rynkowy, gdy technologia wszystko zmienia

Definiowanie kontekstu rynkowego to po części nauka, a po części sztuka. Zacznij od analizy sposobu definiowania Twojej firmy z uwzględnieniem dynamiki branży.

Nie polegaj przy tym na tradycyjnych definicjach branży, a zamiast tego spróbuj przyjąć bardziej analityczne podejście. Stosuj zasadę czterech „K”: klienci, koszty, kompetencje i konkurencja. Jednak przyjrzyj się tym elementom przez pryzmat innowacji i postaraj się zidentyfikować decydujące czynniki, takie jak technologia. W ten sposób oprócz większej złożoności analizy, otrzymasz również bardziej praktyczny obraz swojej firmy i jej konkurentów.

Trzy obszary innowacji technologicznej wpływające na cztery „K”:

     
  • Technologia informatyczna — pojawienie się procesów gromadzenia, przechowywania, analizy i dystrybucji danych wpłynęło na wiele branż. Obecnie w toku oceny rynku i własnej firmy wszyscy gracze mają dostęp do coraz bardziej złożonych informacji. Na przykład producent telefonów komórkowych może wykorzystywać dane w celu segmenatcji potencjalnych klientów i odpowiedniego ukierunkowywania kampanii marketingowych.
  • Technologia produktu— Rozwój produktów to obszar istotnych ulepszeń technologicznych. Na przykład technologia przyczyniła się do rozwoju rynku pomp insulinowych, wprowadzając ulepszenia, takie jak mniejszy rozmiar, dłuższa żywotność baterii i większa wydajność.
  •  
  • Technologia modelu biznesowego — te technologie dotyczą łańcucha wartości firmy. Technologie modeli biznesowych to m.in. technologia dronów i jej wpływ na firmy dystrybucyjne lub druk 3D i wpływ tej technologii na procesy produkcyjne.
  •  
 

Mając świadomość w jaki sposób wymienione technologie wpływają na klientów, koszty, kompetencje i konkurencję w Twojej branży, możesz lepiej zrozumieć własną pozycję konkurencyjną. Na jej podstawie możesz ocenić, co należy zrobić, aby uzyskać przewagę konkurencyjną zapewniającą wzrost.

  • Klienci

    "Klienci" to wspólna grupa nabywców w danej branży i regionie geograficznym, którzy kupują produkt lub usługę, aby rozwiązać podobny problem. Jednak dynamika konkurencji zmienia rynki klientów, a często katalizatorem zachodzących zmian są właśnie nowe technologie. Jako przykład może posłużyć innowacyjność napędzająca „premiumizację” produktową (tj. wprowadzanie na rynek nowych produktów wysokiej klasy).

    Rynek telefonów komórkowych dobrze ilustruje sposób, w jaki targetowanie klientów może wpływać na kontekst rynkowy. Mogłoby się wydawać, że firmy działające na tym rynku kierują ofertę do tych samych klientów, tj. osób, które chcą kupić telefon komórkowy. Jednak podczas gdy jedna firma może mieć większy udział w rynku, inna może wykorzystywać innowacje produktowe, aby stać się marką premium, realizując większe marże dzięki koncentracji na mniejszej grupie klientów. 

  • Koszty

    Wiedza na temat struktur kosztów związanych ze środowiskiem produkcyjnym, dostawczym i usługowym firmy może pomóc w ustaleniu rzeczywistych konkurentów. Umożliwia to dopracowanie unikalnej definicji firmy. Zasadniczo firmy o podobnych strukturach kosztów, które realizują podobne potrzeby grupy potencjalnych nabywców są uznawane za konkurentów. Jednak przełomowe technologie modeli biznesowych mogą radykalnie zmienić łańcuch wartości, a tym samym strukturę kosztów.

    Weźmy na przykład branżę lotniczą — charakteryzuje ją stała presja cenowa i nacisk na utrzymanie rentowności, która warunkuje konkurencyjność operatorów. Innowacje technologiczne wpłynęły na tę branżę na wiele sposobów. Jednym z przykładów jest wykorzystanie odprawy online i samoobsługowych stanowisk odprawy bagażu na lotniskach, które pozwalają obniżyć koszty operacyjne, a tym samym zwiększyć marże, i w rezultacie umożliwiają liniom lotniczym skuteczną konkurencję cenową. Jako przykład wpływu technologii na branżę lotniczą można również wskazać pojawienie się internetowych platform rezerwacyjnych, które ułatwiły klientom porównywanie cen. 

  • Kompetencje

    Kompleksowa analiza kompetencji umożliwia identyfikację i ocenę ogólnych możliwości firmy. Może również ułatwić wskazanie bliższych i dalszych konkurentów. Analiza może obejmować dwa rodzaje kompetencji: aktywa „twarde”, takie jak własność intelektualna, budynki itp., oraz aktywa „miękkie”, takie jak pracownicy i reputacja. Podobnie jak w przypadku kosztów, przełom technologiczny w łańcuchu wartości wpływający na kompetencje firmy lub branży może zapewnić istotną przewagę konkurencyjną dzięki zwiększeniu wydajności produktu lub skuteczności modelu biznesowego.

    Przykładowo firma Samsung wdrożyła innowacje w zakresie technologii produktowych, aby wykorzystać pozycję lidera w obszarze technologii wyświetlaczy i przeobrazić się z dostawcy części elektronicznych w jednego z największych producentów telewizorów i smartfonów. Ta transformacja ostatecznie zmieniła sposób postrzegania przez firmę konkurencji, a tym samym kontekst rynkowy.

  • Konkurencja

    Chociaż wszystkie dotychczasowe analizy pozwalają naświetlić kwestię pozycjonowania względem konkurencji, warto także przyjrzeć się rynkowi bezpośrednio oraz ocenić rynki przyległe i nowych uczestników rynku. Należy przeanalizować swój rynek konkurencyjny, zrozumieć jak zmieniał się on na przestrzeni czasu i oszacować jak może potencjalnie ewoluować w przyszłości. Dzięki technologii, która diametralnie zmienia reguły gry, dostrzegamy rynki przyległe i nowych graczy dołączających w zawrotnym tempie do grona konkurentów.

    Przegląd rynku w poszukiwaniu nowych produktów i usług na obrzeżach branży jest niezbędny dla identyfikacji przyszłych zagrożeń. Branża taksówkowa stanowi doskonały przykład, w jaki sposób nowe technologie mogą wpływać na konkurencję. Chociaż branża nadal oferuje przewozy pasażerskie, pojawienie się na rynku nowych graczy, takich jak Uber i Lyft, całkowicie przeformatowało model jej działalności za sprawą przełomowych rozwiązań technologicznych w postaci aplikacji, która umożliwia kierowcom i pasażerom nawiązanie bezpośredniego kontaktu.

Wykorzystywanie kontekstu rynkowego do identyfikacji możliwości rozwoju na drodze fuzji i przejęć

Po ustaleniu kontekstu rynkowego oraz określeniu profilu własnej działalności i pozycji konkurencyjnej, kolejnym krokiem w modelu FPP jest oszacowanie względnego udziału w rynku (ang. relative market share, RMS), który stanowi jeden z najlepszych prognostyków długoterminowego wzrostu i potencjału w zakresie rentowności. Wzrost RMS wpływa na rzeczywistą rentowność. Wskaźnik ten trudniej obliczyć niż standardowy udział w rynku (ang. standard market share, SMS), ponieważ indeksuje on końcową sprzedaż rynkową grupy konkurentów firmy na podstawie obliczeń średniej geometrycznej.1

RMS oferuje dodatkową wiedzę o rynku, której SMS nie zapewnia. Dlaczego jest to tak ważne? Strategia wzrostu, która koncentruje się wyłącznie na zwiększaniu przychodów nie jest zrównoważona. W przypadku właściwie zdefiniowanej działalności (na podstawie analizy kontekstu rynkowego) rentowność zależy od RMS. Przedsiębiorstwa z wysokim wskaźnikiem RMS — zakładając, że pozostałe czynniki są identyczne — powinny zarabiać więcej niż firmy z niższym RMS. Tak naprawdę podważa to pogląd, że firmy mogą być „zbyt duże, aby się dalej rozwijać”. Wysoki RMS nie ogranicza wzrostu przychodów.

Aby zilustrować znaczenie RMS w kontekście ustalania strategii wzrostu, niżej przedstawiono raport diagnostyczny z naszego narzędzia FPP. W tym przypadku porównujemy wartość RMS ze skorygowaną rentowności sprzedaży (ang. adjusted return on sales, AROS), aby pomóc klientom w ustaleniu celów wzrostowych dla określonych wartości marży docelowej. Oceniamy również konkretne możliwości w zakresie fuzji i przejęć, które mogłyby pomóc firmie osiągnąć te cele.

Wykres diagnostyczny pasma normatywnego

Wskaźnik Normative Band Diagnostic pokazuje związek między tym, która firma ma najsilniejszą pozycję konkurencyjną na rynku na osi X (obliczenie RMS), a tym, jakie osiąga wyniki z perspektywy rentowności na osi Y (skorygowana rentowność sprzedaży, AROS). Dla każdej branży istnieje specyficzne pasmo normatywne wznoszące się łagodnie ku górze wykresu, przy czym dolne pasmo to wyniki w 20. percentylu, a górne pasmo to wyniki w 80. percentylu.

Na podstawie pasma normatywnego firmy mogą ustalić czy ich rentowność jest w normie (w 80. percentylu, np. firma A), powyżej normy (powyżej 80. percentyla, np. firma B), poniżej normy (poniżej 80. percentyla, ale powyżej 20. percentyla, np. firma C) lub czy istnieje ryzyko wypadnięcia z rynku (poniżej 20. percentyla, np. firma D).

Wykres diagnostyczny pasma normatywnego 2

Powyższy wykres prezentuje wiele opcji, w których firma może dostrzec szansę poprawy swojej pozycji rynkowej. Firma A może przesunąć się wyżej i zyskać większą rentowność lub może przesunąć się w prawo, aby osiągnąć większy względny udział w rynku, co powinno później umożliwić uzyskanie większej rentowności. Korzystając z tego typu analizy firma może ocenić jakie działania pomogą jej wpłynąć na rentowność, m.in. czy może wykorzystać fuzje i przejęcia. Jeśli zdecyduje się na fuzję lub przejęcie, może trafniej oszacować w jakim stopniu konkretne scenariusze fuzji i przejęć są uzasadnione w kontekście uzyskania przewagi konkurencyjnej firmy oraz zapewnienia jej rentownego wzrostu i długoterminowej wartości.

Wykres diagnostyczny pasma normatywnego 3

Powyższy wykres dotyczy przykładowej branży i działających w niej przedsiębiorstw. Każda firma ma unikalną perspektywę, a zatem unikalny zestaw opcji, które może realizować, aby osiągnąć rentowny wzrost.

  • Firma A: jeśli jest zadowolona ze swojej aktualnej pozycji rynkowej, w celu osiągnięcia optymalnej rentowności kierownictwo może dokonać korekt wewnętrznych, aby uzyskać wyniki na poziomie 80% przy obecnym wskaźniku RMS (przesuwając środek bańki w górę dla zrównania jej z 80. percentylem).
  •  Firma B: ma najwyższy wskaźnik RMS i być może osiągnęła go dzięki obniżeniu cen. Może to być ryzykowne, ponieważ wzrost udziału w rynku wiąże się w tym przypadku z krótkookresowym spadkiem rentowności. Firma musi w pełni wykorzystać potencjał osiągniętego poziomu RMS, aby odzyskać rentowność.
  • Firma C: mogłaby zwiększyć RMS przejmując bliskiego lub bezpośredniego konkurenta, np. firmę D, w nadziei zarówno na wzrost RMS, jak i wykorzystanie znacznej rentowności firmy D.
  • Firma D: jeśli powyższe się wydarzy, istotna będzie staranna analiza, ponieważ firma D może być wysoce rentowna wskutek marginalizacji programu badań i rozwoju, a w konsekwencji wstrzymania innowacji. Lub też może mieć świetnych menadżerów, którzy dobrze zarządzają rentownością. To z kolei może przyczynić się do wdrożenia podejścia i kultury wydajności, które, o ile zostaną właściwie zintegrowane, mogą zwiększyć rentowność firmy C. Każdy ze scenariuszy przedstawionych na rys. 3 odnosi się do potrzeby uzyskania większego względnego udziału w rynku lub poprawy wskaźnika AROS. W tym konkretnym przykładzie firma C i firma D mogłyby wykorzystać przedstawioną analizę na potrzeby identyfikacji konkretnych celów w zakresie fuzji i przejęć, które pomogłyby im zwiększyć dynamikę wzrostu RMS i rentowności.

Aby podejmować przemyślane strategiczne decyzje dotyczące rozwoju, kierownictwo musi ustalić pozycję firmy na krzywej normatywnej względem podmiotów konkurencyjnych.

Dostosowanie fuzji i przejęć do założeń strategii sprzyja generowaniu długoterminowej wartości

W obliczu ogromnej dynamiki przemian zachodzących w większości branż trudno jest z dużą dozą pewności określić cele dotyczące wzrostu. Wzrost organiczny, chociaż jest to istotny czynnik, często nie wystarcza, aby wywrzeć znaczący wpływ biznesowy we właściwym czasie. Fuzje i przejęcia są konieczne, aby wyrównać różnicę. Zrozumienie kontekstu rynkowego ma kluczowe znaczenie dla oceny skąd bierze się siła rynkowa w Twojej branży oraz w jaki sposób wpływa to na Twoją firmę i możliwości realizacji przejęć w celu zapewnienia długoterminowego, rentownego wzrostu.

  • Pokaż przypis#Ukryj przypis

    1. RMS indeksuje tradycyjny udział firmy w rynku, dzieląc go przez udział największego konkurenta. RMS dla największego konkurenta oblicza się, dzieląc jego udział przez udział drugiej w kolejności największej firmy. W każdym przypadku wykorzystuje się przychody klienta końcowego.

Podsumowanie

We współczesnym świecie coraz szybszych przemian wiele firm ustala swoje strategie na podstawie błędnego obrazu branży i rynków, na których konkurują. W tym artykule przglądamy się jak należy rozumieć rzeczywistą pozycję konkurencyjną firmy, w jaki sposób technologia dezaktualizuje bieżące założenia dotyczące rynku, oraz w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać kontekst rynkowy w celu zapewnienia sobie zrównoważonego rozwoju dzięki fuzjom i przejęciom.

Informacje

Autorzy

Bill Achtmeyer

EY-Parthenon Global Senior Managing Director

CEO advisor dedicated to pragmatic, breakthrough thinking in a complex global environment. Passionate advocate for arts, education and community. Husband, father, grandfather.

John Trustman

EY-Parthenon Executive Director

Strategist. Innovator. Technologist. Husband and father.

Kontakt lokalny

EY Polska, Doradztwo Transakcyjne, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Dyrektor

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.