Rozdział 1
Znalezienie nowej grupy klientów, kanału sprzedaży lub produktu
Sprawnie działające firmy nie czekają, aż klienci do nich powrócą.
Koncentrują się na rozwijaniu nowych produktów i kanałów dystrybucji. Te z nich, które miały wystarczająco mocno zdywersyfikowaną geograficznie lub produktowo działalność przetrwały kryzys całkiem nieźle. Niestety te, które przez pandemię COVID-19 straciły klientów zniknęły niemal z dnia na dzień. Ale nie wszystkie. Okazało się, że najbardziej elastyczne przedsiębiorstwa są w stanie szybko opracować nowe produkty i kanały dostaw. Dotyczy to szczególnie startupów i scaleupów, które zamiast czekać na powrót starych klientów, sprawnie zmieniły swój model biznesowy.
- Kanadyjska firma Linamar, zwycięzca EY Entrepreneur Of The Year™wykorzystała swoją specjalistyczną wiedzę o komponentach samochodowych i we współpracy z producentem sprzętu medycznego zwiększyła produkcję przenośnych respiratorów.
- Chińska firma kosmetyczna Lin Qingxuan1 błyskawicznie wdrożyła technologię streamingu na żywo, wykorzystując ją jako główny kanał sprzedaży i marketingu. W ten sposób utrzymała poziom sprzedaży swoich produktów po zamknięciu 300 sklepów stacjonarnych.
- Japoński startup PSYGIG2 wykorzystał swoje unikalne kompetencje z zakresu obsługi dużych zbiorów danych, aby stworzyć oparte na chmurze rozwiązanie do monitorowania temperatury ciała.
Lokalni przedsiębiorcy również mogą wykorzystać zaistniałe okoliczności do tego, by bardziej agresywnie wejść na nowe rynki międzynarodowe, tym samym zwiększając zasięg działania. Badania EY wykazały, że wiele prywatnych przedsiębiorstw - w tym także tych z krajów wysokorozwiniętych, jak USA - wciąż z wahaniem podchodzi do wejścia na rynki międzynarodowe. Być może nadszedł właśnie dobry moment, aby przezwyciężyć trudności językowe i kulturowe i wykorzystać popyt poza granicami?
Przedsiębiorcy, którzy chcą znaleźć nowych klientów i tworzyć nowe produkty będą musieli zrozumieć, że sposób myślenia klientów znacznie się zmienił i prawdopodobnie ta zmiana jest trwała. Raport EY Future Consumer sugeruje, że przyszły konsument:
- Woli korzystać z “usług na żądanie” zamiast tradycyjnej formy ich posiadania
- Priorytetowo traktuje zrównoważony rozwój w wymiarze środowiskowym i społecznym
- Akceptuje udostępnianie danych dla dobra społeczeństwa
Rozdział 2
Zbycie aktywów dla zwiększenia funduszy
COVID-19 to dla przedsiębiorstw okazja, aby w sposób krytyczny ocenić swoje zasoby oraz wyzbyć się aktywów jeśli zajdzie taka konieczność.
Wiele firm boryka się z problemami dotyczącymi limitów płynności. Dla niektórych wystarczającym wyzwaniem są spartańskie warunki , które prowadzą do upadku. Inne, z kolei, są w stanie jedynie zarządzać podstawową działalnością nie mogąc w pełni repozycjonować ich biznesu.
Wielu przedsiębiorców nawet nie uświadamia sobie powagi sytuacji albo ze względu na elementarne słabości w systemie finansowym lub dlatego, że funkcjonują w kulturze „dobrych wiadomości”, która uniemożliwia liderom ujawnienie prawdziwej skali kryzysu, aż do momentu, kiedy jest już na to za późno.
Obecnie, kiedy zapotrzebowanie na dodatkowe finansowanie jest szczególnie duże, wiele tradycyjnych instytucji, takich jak banki, wstrzymały się z udzielaniem kredytów. Nawet rekordowe co do wielkości wsparcie państwowe nie rozwiąże płynnościowych problemów wszystkich przedsiębiorstw, choć bodźce te mają niewątpliwie w niektórych krajach pozytywny wpływ. W związku z tym część prywatnych przedsiębiorstw może zechcieć pozyskać kapitał poprzez zbywanie aktywów lub wydzielenie części działalności.
Przeprowadzona niedawno przez EY ankieta (EN, pdf) dotycząca dywestycji wykazała, że w ciągu kolejnego roku aż 57% przedsiębiorstw deklaruje na nie gotowoś,ć aby zmniejszyć poziom zadłużenia i pozyskać kapitał. Choć znalezienie odpowiedniego kupca nie jest łatwym zadaniem, ostatnie badanie Capital Confidence Barometer (EN) EY wskazuje, że nawet w dobie kredytu apetyt na fuzje i przejęcia pozostaje duży. Korzystny jest także fakt, że przedsiębiorstwa rodzinne oraz podmioty reprezentujące sektor private equity i venture capital mają do zainwestowania w wartościowe projekty biznesowe około 2,5 mld USD.3
Niektórym startupom, nawet w bardzo dotkniętym przez kryzys sektorze transportu, wciąż udaje się uzyskiwać wsparcie: brytyjski projekt"Fly Now Pay Later4" uzyskał w maju 2020 r. 35 mln funtów finansowania w ramach rundy serii A.
Według badania ankietowego (EN, pdf) oceniającego proces dywestycji, 72% firm zbyt długo pozostaje w posiadaniu aktywów. Odpowiednio zręczne metody zarządzania relacjami z udziałowcami prowadzone z odpowiednim wyprzedzeniem stają się kluczowe w procesie restrukturyzacji. Przedsiębiorstwa potrzebują także przeprowadzenia kompleksowego procesu due-dilligence, aby mogły uzyskać odpowiednią wycenę aktywów i znaleźć na nie kupców.
Polecane artykuły
Rozdział 3
Zarządzanie talentami w firmie
W świecie po pandemii będzie trzeba zweryfikować podejście do pracowników w firmie.
Pozyskiwanie i utrzymywanie talentów stanowiło podstawowe wyzwanie dla przedsiębiorstw jeszcze przed pandemią, przy czym 61% prywatnych przedsiębiorstw uznawało je za jedno z największych wyzwań.
Optymalizacja w zakresie zarządzania pracownikami staje się obecnie jeszcze ważniejsza i bardziej złożona. Dotyczy bowiem tak rozlicznych zadań jak: zwolnienia, praca z domu, szkolenia z nowych priorytetów biznesowych oraz utrzymywania ich zaangażowania. Na poziomie makro, liczebność siły roboczej w niektórych krajach może się skurczyć, ponieważ ludzie przestają szukać pracy na pełen etat lub wstrzymują się z poszukiwaniem pracy względu na COVID-19.
W czasie, kiedy firmy takie jak Wheatshea5 skutecznie wyznaczają sobie cele, odbywają spotkania negocjacyjne i dokonują inwestycji całkowicie wirtualnie, a w pełni zautomatyzowane fabryki umożliwiają produkcję bez obecności człowieka, myślenie o pracownikach w sposób charakterystyczny dla epoki przemysłowej może być postrzegane jako ograniczenie dla rozwoju.
Steve Varley, globalny wicedyrektor EY ds. zrównoważonego rozwoju, podkreśla potrzebę elastycznego podejścia firm do talentów. W książce zatytułowanej The Agility Mindset: How reframing flexible working delivers competitive advantage dowodzi on, że młodzi pracownicy „chcą budować relacje z organizacjami takimi jak nasza w inny, bardziej elastyczny sposób niż kilkadziesiąt lat temu. Uświadomiliśmy sobie, że jeżeli nie będziemy mieć przykładów zmiany i otwarcia się na nowy styl pracy, nie będziemy mogli pozyskiwać najbardziej utalentowanych pracowników”.
Pomocne mogą być także innowacyjne rozwiązania i eksperymenty w zakresie rozwiązywania współpracy, struktury przyznawania nagród oraz praktyk pozyskiwania pracowników.
Chiński sklep internetowy 7Fresh wykazał się elastycznością i nawiązał porozumienie z kilkoma firmami hotelarskimi, aby z pomocą ich pracowników uzyskać gwałtowny wzrost popytu na zakupy spożywcze dokonywane przez Internet. Umowa umożliwiła firmie 7Fresh zatrudnianie pracowników za podstawowe wynagrodzenie na krótki okres, np. pół roku, podczas gdy pierwotny pracodawca w dalszym ciągu opłacał ich składki ubezpieczeniowe oraz ponosił inne koszty stałe.
Polecane artykuły
Rozdział 4
Poszukiwanie nowych partnerów i wkraczanie w nowe ekosystemy
Aby poradzić sobie ze zmianami, przedsiębiorstwa będą musiały dołączać do istniejących lub tworzyć całkiem nowe ekosystemy.
Aby znaleźć rozwiązanie na kryzys należy porzucić obecną perspektywę i spojrzeć szerzej. Wiele firm będzie musiało rozpocząć innowacyjną współpracę z partnerami spoza swojej branży.
W przeprowadzonym niedawno przez EY wśród prywatnych firm badaniu ankietowym CCB, „partnerstwo z innowacyjnymi przedsiębiorstwami” wskazano jako jeden z najważniejszych sposobów radzenia sobie w kryzysie. Takie podejście pomaga przedsiębiorstwom zdobyć nowych klientów, rozwiązać problemy związane z pracownikami i zapewnić sobie nowe możliwości finansowania.
Firmy coraz częściej dołączają do nowych ekosystemów opartych na technologiach, które przekształciły wiele branż - jak na przykład ekosystem Ant Group dla firm z sektora usług finansowych lub ekosystem dużej amerykańskiej spółki technologicznej w zakresie dostaw internetowych. Działania takie mogą polegać na zmniejszaniu oporu wobec sprzedaży internetowej, wykorzystywaniu rynku umów krótkoterminowych albo stosowaniu oprogramowania oraz usług dla firm na żądanie.
Dodatkowo - biorąc pod uwagę często ograniczone możliwości finansowe firm - powinny one także chętnie korzystać z doradztwa, zasobów i oferty organizacji branżowych, instytucji rządowych i quasi-rządowych struktur (jak na przykład UK Trade & Investment czy Confederation of British Industry w Wielkiej Brytanii).
Rozdział 5
Zacznij inwestować czas w przyszłość
Obecnie niezwykle ważne stało się planowanie przyszłości firmy.
Elastyczność bywa interpretowana jako umiejętność szybkiego działania. Jednak pojęcie to znaczy zdecydowanie więcej. To także zdolności do wsłuchiwania się w potrzeby klienta, wdrażania nowych produktów i usług, uczenia się na własnych błędach i wykorzystywanie zasady ciągłego udoskonalania. Podejście nastawione na elastyczność wymaga aktywnego wsparcia liderów oraz świadomości kadry zarządzającej.
Menedżerowie są często tak pochłonięci codzienną działalnością, że nie mają czasu na kreowanie wizji przyszłości, rozważania różnych scenariuszy i ograniczanie ryzyka. Brak umiejętności planowania zostało wskazane jako jedna z największych przeszkód w ekspansji i przezwyciężaniu problemów.
COVID-19 w dalszym ciągu zmusza wiele organizacji do wstrzymania lub ograniczenia swojej działalności. To doskonała okazja dla prywatnych przedsiębiorstw, aby zwiększyć swoją elastyczność oraz wdrożyć procesy, które sprawią, że planowanie strategiczne stanie się integralną częścią ich kultury. Pozwoli to na nowo rozbudzić ich ambicje rozwojowe.
Lokalna perspektywa
A jak polskie firmy radzą sobie w obliczu pandemii COVID-19?
W Polsce funkcjonują przedsiębiorstwa, które ze względu na wysoką elastyczność potrafiły dopasować się do sytuacji i wykorzystać nowe okoliczności, aby przeformułować swój model biznesowy. Częstą strategią wśród polskich przedsiębiorstw jest dywersyfikacja usług czy produktów, a także poszukiwanie nowych klientów. Ciekawym przykładem, w tym zakresie, są firmy z branży hospitality lub bazujące na modelu dzielonej ekonomii. Firma Hotailors, która dostarcza rozwiązanie online do rezerwacji i rozliczeń podróży służbowych, w czasie pandemii poszerzyła zakres usług o zarządzanie delegacjami w reżimie sanitarnym a także lokalizacji pracowników, co zapewnia podróżnym większe bezpieczeństwo. Tylko taka elastyczność może pomoc firmom zdobyć nowe rynki i nowych klientów i otworzyć dla siebie nowe horyzonty.
Local contact
Krzysztof Witkowski
EY Polska, Lider EYnovation, Associate Partner
Olena Kolikhova
EY Innovation ManagerPodsumowanie
W dobie pandemii COVID-19 prywatne przedsiębiorstwa będą musiały wykorzystać swoją elastyczność jako przewagę konkurencyjną. Zorientowanie na ten sposób myślenia pomoże dostosować modele biznesowe do zmieniających się potrzeb klienta, pozyskać dodatkowy kapitał poprzez dezinwestycje oraz zarządzanie talentami. Pozwoli to liderom biznesu, bazując na ich wiedzy, zbadać nowy ekosystem oraz nawiązać kontakty i zbudować alianse inwestując swój czas w przyszłe profity. Rozumiana całościowo elastyczność przedsiębiorstw będzie decydować o tym, jak szybko wrócą one na ścieżkę błyskawicznego rozwoju.
