Strategia firm post-Covid-19: powrót do gry czy szybki start w nowym rozdaniu?

Czy strategiczne podejście do biznesu w rzeczywistości post-Covid-19 jest konieczne?

W naszych obecnych rozmowach z liderami firm i dyrektorami HR nie trudno odnieść wrażenie, że aktualna dynamicznie zmieniająca się i niestandardowa sytuacja skupia ich działania na „tu i teraz”. Przygotowanie stopniowego powrotu pracowników do biur, kwestie związane z utrzymaniem ciągłości biznesowej, bezpieczeństwem i komunikacją do pracowników to główne, choć nie jedyne kwestie, którymi obecnie zajmują się liderzy, działy HR oraz zespoły administracyjne wielu firm.

Tak detaliczne skupienie na bieżących działaniach może niestety niejako przyćmić ważny element organizacji, którym jest jej strategia. Sytuacja powinna bowiem skłonić firmy do jej weryfikacji i dopasowania do prawdopodobnie, nieuniknionego spowolnienia gospodarczego, spowodowanego kryzysem Covid-19. W przeciwieństwie do wcześniejszych kryzysów, wynikających głównie z sytuacji na rynkach finansowych, obecny pociąga za sobą zmiany, które postawią pod znakiem zapytania wiele z obecnie funkcjonujących modeli biznesowych, ale też dotychczasowe modele zatrudnienia i zarządzania ludźmi. Dla większości organizacji nie ma mowy o powrocie do dawnej rzeczywistości. Mogą one natomiast dynamicznie reagować na nadchodzące zmiany rynkowe. Firmy które już teraz zaczną myśleć strategicznie i wyprzedzać zmiany będą dyktować zasady w rynkowej rzeczywistości post-Covid-19.

Działy personalne muszą być świadome celu, który kierować będzie teraz działaniem liderów i proaktywnie wspierać tworzenie i realizację strategii biznesowej poprzez adekwatne kształtowanie strategii personalnej. Strategia biznesowa i personalna są ze sobą nierozerwalnie powiązane. Dlatego firmy, które świadomie podchodzą do planowania długofalowej strategii post-Covid-19, powinny planować prace w następujących 3 krokach:

1.       Określenie strategii biznesowej

2.       Określenie strategii personalnej wspierającej realizację strategii biznesowej

3.       Wdrożenie strategii i zintegrowane zarządzanie nią 

Rynkowy kontekst planowania strategii biznesowej

Strategie biznesowe w wielu branżach będą musiały się zmienić. Część branż nie będzie mogła wykorzystywać dotychczasowych przewag konkurencyjnych i osiągać dotychczasowego zwrotu z inwestycji z oferowanych dotychczas produktów i usług. Zmieni się także działanie procesów logistycznych - dotychczasowe trendy w zakresie globalizacji zostaną w wielu przypadkach zastąpione większą regionalizacją. Co nie pozostanie bez wpływu na koszty prowadzenia działalności i wymusi na przedsiębiorstwach poszukiwanie oszczędności w nowych obszarach.

Co z kolei nie pozostanie bez znaczenia dla strategii cenowych. Wpływ na nie będzie miała także widoczna już tendencja do ograniczania wydatków przez gospodarstwa domowe. Wraz ze zmniejszeniem gotowości firm do inwestycji i ponoszenia dotychczasowych wydatków, trend ten sprawi, że część usług przestanie być potrzebna. 

Coraz częstsze przenoszenie działalności przedsiębiorstw  z offline do online może spowodować, że powierzchnie biurowe i handlowe zmienią swoją dotychczasową rolę.

Powyższe kierunki zmian są na tyle rozległe że w większym lub mniejszym stopniu dotkną większość tradycyjnych organizacji. Weryfikacja strategii powinna jednak dotyczyć także tych firm, których model działania podąża za trendami i które nie zaobserwowały podczas pandemii spadku obrotów. Ich dotychczasowe otoczenie biznesowe może stać się bardziej konkurencyjne, a więc to właśnie teraz jest moment na strategiczne planowanie i szybkie podjęcie działań, które umożliwią utrzymanie przewagi.

Powyższe oznacza, że dla większości firm zmiany będzie wymagała nie tylko oferta kierowana do rynku, ale też sposób funkcjonowania. Już teraz zaobserwować można gigantyczną zmianę w myśleniu o pracy zdalnej, która z dnia na dzień stała się rzeczywistością. Przełoży się to na dyskusję o myśleniu o kosztach pracy oraz dostępności kluczowych kompetencji.

Dyskusja strategiczna

Większość firm bardzo dobrze zdaje sobie sprawę z wyżej opisanych kierunków zmian. Trudnością może być jednak szybka zmiana w myśleniu o prowadzonej działalności i integracja jego liderów wokół szczegółowego opracowania długofalowych kierunków. 

Dlatego realnym ryzykiem jest niewystarczająco szybkie uchwycenie momentu na opracowanie nowego podejścia.

W odpowiedzi na to ryzyko do działania powinien wkroczyć dział HR. On także pełni istotną rolę w wypracowaniu strategii biznesowej i powinien być włączony w ten proces. Już na etapie definiowania priorytetów biznesowych krystalizują się bowiem priorytety personalne. Niemniej, jakkolwiek liderzy zdają sobie sprawę z istotności pracy strategicznej, propozycja podejścia do niej, stworzenia przestrzeni i organizacji dyskusji może wyjść właśnie z działu personalnego, który najlepiej wie jak pokierować komunikacją wewnątrz firmy.

Operacjonalizacja działań i zarządzanie ich przebiegiem

Już na etapie planowania krótkoterminowego – czyli stopniowego uruchamiania działalności i powrotu do biura – wiele firm doświadcza trudności w zarządzeniu całością zagadnień operacyjnych.

Podobnie rzecz się ma z długofalową strategią – zarówno biznesową, jak i personalną. Firmy niejednokrotnie przekonują się, że sama dyskusja wiodąca do jej opisania oraz przełożenie na plan zmian w procesach jest znacznie łatwiejsza, niż wdrożenie. W rezultacie, skrupulatnie i wieloetapowo wypracowane założenia trafiają „do szuflady”. Kluczowa jest szczegółowe przypisanie ról a następnie bieżąca koordynacja pracy różnych komórek i działów, zarządzanie odchyleniami i idące za tym dostosowania. Dopiero takie podejście zapewni, że zamierzenia zostaną przekute na funkcjonujące rozwiązania. De facto niejednokrotnie dla naszych klientów kluczowe jest zewnętrzne wsparcie właśnie na tym etapie.

A zmian do zaplanowania i przeprowadzenia jest wiele. Obszary wymagające adaptacji do nowego modelu pracy to m.in. regulaminy pracy, wynagradzania, BHP, podróży służbowych, kanały i style komunikacji zespołowej, procedury decyzyjne, obieg dokumentów, monitorowanie efektywności pracy, dobór i wykorzystanie narzędzi IT. Wielu pracodawców dokonuję przewartościowania modeli współpracy z kontraktorami i zleceniobiorcami. Osobną kwestią jest aspekt kulturowy, który oznacza zarządzanie emocjami pracowników w pracy na odległości, lub w biurze w obliczu zagrożenia epidemiologicznego.