Poderá o seu maior desafio hoje ser como pensa amanhã?

Autores

Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Global leader for consumer industries. Marketing strategist. Worked in 20 countries. Harvard MBA. Photographer. Scuba diver. Canadian fiction reader. Mother of two.

Andrew Cosgrove

EY Global Consumer Knowledge Leader & Lead Analyst

Consumer futurist. Strategist with global FMCG experience. Storyteller. Photographer. Father.

10 minutos de leitura 17 abr 2018

Como navegar pelas mudanças exponenciais, antecipar uma série de futuros em termos de tipologia de consumidor e como fazer um teste de stress a todas as suas suposições.

Sempre que planear o futuro, tem de construir algumas suposições. Acreditamos que algumas das suposições chave que moldaram os produtos de consumo e os setores de retalho durante décadas – desde a melhor forma de organizar uma empresa aos produtos e serviços a vender – estão a tornar-se de forma crescente irrelevantes.

Na última década, as pessoas em todo o mundo mudaram os seus hábitos em termos dos locais onde compram, a forma como descobrem produtos e o que compram, graças a novas tecnologias, modelos de negócio inovadores e marcas disruptivas.

Mas a próxima onda de disrupção será exponencial. A mudança ocorrerá rapidamente e em saltos, e não em passos lineares.

Os líderes de Produtos de Consumo e Retalho debatem-se por manterem as suas organizações relevantes: 75% dos executivos de Produtos de Consumo e 66% do retalho afirmam que as suas táticas tradicionais de criação de valor são cada vez mais alvo de disrupção.

Complexidade, incerteza e mudança estão na ordem do dia há algum tempo. Mas poucas empresas adotaram essas ações ousadas que o sucesso exige. Todos conhecemos empresas outrora fortes que já desapareceram. E outras tantas desaparecerão entretanto.

Uma indústria perturbada

75%

... dos executivos de produtos de consumo pesquisados estão a dizer-nos que as suas táticas tradicionais de criação de valor estão a sofrer disrupções.

A indústria está num ponto de inflexão. Embora as empresas de Produtos de Consumo e o Retalho reconheçam a necessidade de mudanças urgentes, a adaptação ao que está a acontecer hoje não é suficiente. As novas formas de disrupção têm o potencial de revolucionar verdadeiramente o mundo do consumidor.

A incapacidade de pensar de forma diferente sobre o futuro será fatal.

Dois homens a olhar para desenhos a pensar no futuro.
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Preparando-se para a próxima revolução

As implicações são críticas. Num mundo moldado por mudanças exponenciais, uma vez que tudo acontece muito mais rapidamente, situações que parecem absurdas podem de repente tornar-se realidade.

Hoje, é surpreendente que uma marca startup possa dominar uma categoria de mercearia nos EUA, cinco anos após o seu lançamento. Amanhã, isso pode acontecer em cinco meses. Nos estágios iniciais da mudança, as tendências podem parecer lineares. Só quando o multiplicador composto é afetado é que a curva acelera.

Se não adaptar o seu pensamento e se basear numa mentalidade linear, perderá tendências que de repente descolam, criando ameaças ou oportunidades que não imaginava ou que pareciam pouco plausíveis.

Estamos todos bem cientes de algumas grandes tendências globais que irão remodelar o consumidor, desde as alterações climáticas globais, à ascensão das classes médias dos mercados emergentes e às populações em rápido envelhecimento no mundo desenvolvido.

Mas o que dizer da omnipresença futura da inteligência artificial e da aprendizagem máquina, dos próximos avanços no processamento neuronal e dos alimentos sintéticos? Que impacto podem ter? Quando terão massa crítica? O que acontecerá quando várias tendências exponenciais diferentes colidirem umas com as outras, alavancando o seu impacto de formas extraordinárias?

Se se concentrar num conjunto de suposições muito restritas, a sua perspetiva sobre o futuro será muito limitada.
 

Faça um teste de stress a todos os seus pressupostos

Os líderes que geram crescimento rentável serão aqueles que pensarem no futuro de uma forma diferente.

Eles vão explorar formas radicalmente diferentes de como as pessoas podem viver e consumir, e imaginam como as diferentes tendências se podem afetar mutuamente. Eles usarão as ideias dos mundos futuros que modelam para fazerem um "teste de stress" a todos os pressupostos.

Persistem três perguntas-chave para os líderes: O que irão valorizar os consumidores? O que irá mudar na sua organização para atender a essas necessidades? Como irá liderar esta transformação? Mas é hora de abordar estas questões de forma diferente:

  1. Como pode compreender melhor as necessidades futuras dos consumidores, modelando os mundos em que irão viver?

  2. Como pode usar este processo de modelação para testar os seus negócios em relação com o que será necessário para ter sucesso nesses mundos futuros?

  3. Como pode usar as aprendizagens retiradas desses testes de stress para moldar ativamente o futuro a seu favor?

Responda a essas perguntas para gerar melhores formas de fazer negócio que tornarão o seu negócio mais relevante para os consumidores em constante mudança. Pode desenvolver ações mais ousadas que conduzirão a uma transformação correta mais rapidamente.

A capacidade de se adaptar ao que está a acontecer agora será sempre importante. Mas o sucesso nos negócios – como em muitos outros setores da vida, da política ao desporto – consiste em antecipar o que pode acontecer a seguir; sobre 'compreender o jogo'.

Mãos femininas a trabalhar numa maquete de arquitetura.
(Chapter breaker)
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Capítulo 2

Invadindo o consumidor futuro

Estamos a ajudar os nossos clientes a mudarem a forma como pensam sobre o futuro e, por implicação, as ações que precisam de executar agora, no presente.

Através de uma série de eventos hackaton colaborativos, estamos a explorar perspetivas mais amplas e aprofundadas sobre como o futuro poderá ser nas principais cidades globais.

  • Como é que as pessoas vão passar a comprar, brincar e trabalhar?
  • Como irão viver, comer, manter-se saudáveis, movimentar-se e conectar-se?
  • Quais serão as implicações profundas desses mais de 100 fatores de mudança – desde as aplicações de IA e robótica até às mudanças mais amplas nas estruturas sociais e nas aspirações dos consumidores?

Como exemplo de estados futuros que passaremos a explorar, enumerámos abaixo alguns cenários prováveis, possíveis e plausíveis e algumas perguntas que podem sair destes.

Provável

À medida que mais produtos e serviços se tornam commodities, os consumidores valorizam cada vez mais as experiências. As marcas de consumo de luxo e muitos retalhistas do mercado de massa já compreenderam isso e estão a desenvolver novos ambientes para clientes movidos pela experiência da marca. Mas e se os atores de categorias menos óbvias – como é o caso dos produtos de limpeza ou higiene pessoal – começarem a transformar as compras em “retalho de marketing experiencial”? Poderão estas categorias menos apetecíveis ou emocionalmente menos apelativas criar oportunidades rentáveis para voltar a captar consumidores e construir fidelidade?

Se o retalho fosse mais divertido, quando pagaria para fazer compras?

Possível

Uma mudança mais profunda para uma cultura em que os consumidores pagam para aceder a produtos e serviços que hoje seriam seus. Isto já acontece nas áreas dos transportes, espaços de trabalho e media; e pode refletir-se também em categorias como o vestuário e a tecnologia.

Como servir consumidores que não compram quase nada?

Plausível

As pessoas partilharão dados sobre todos os aspetos das suas vidas com um ecossistema de empresas de setores convergentes – tais como tecnologia, entretenimento e saúde. O resultado: eles levam uma vida mais saudável e também ajudam a reduzir o custo social de uma saúde precária. Atitudes que são obstáculos à inovação atualmente – tais como as preocupações dos consumidores com a privacidade dos dados – podem mudar. Manter os seus dados estritamente privados pode tornar-se num ato de puro egoísmo. As empresas podem moldar propostas de valor que não existem hoje.

Quando todos partilham tudo, como criar valor a partir dos dados?

Veja as questões que estamos a levantar para explorar estes cenários futuros prováveis, possíveis e plausíveis e as implicações que têm nos produtos de consumo e nos negócios dos retalhistas:

  • Como podem categorizar os consumidores que continuam a reinventar-se?

    Marcie Merriman é diretora executiva do departamento de Consultoria da EY. A Marcie passou 25 anos a trabalhar com conselhos de administração, CEOs e com as suas equipas para melhorar as experiências de clientes e colaboradores, inovar marcas e impulsionar o crescimento por meio de estratégias e design centrado no ser humano. A sua experiência na indústria inclui retalho, produtos de consumo, cuidados de saúde, setor automóvel e hotelaria.

    Nos anos 1950 se quisesse vender sabão em pó, era fácil focar-se no seu cliente-alvo. Uma característica fixa filtrava metade da população: o género. As mulheres compravam o produto e as mulheres usavam-no.

    Atualmente, as mulheres americanas continuam a fazer o dobro do trabalho doméstico dos homens. Mas os papéis tradicionalmente atribuídos a cada género mudaram. E a própria ideia de género evoluiu.

    O Facebook permite agora aos seus membros identificarem-se numa das mais de 70 categorias de género. Uma distinção binária entre homem e mulher não é rica o suficiente para refletir a nossa experiência vivida.

    Os consumidores futuros provavelmente viverão mais e passarão mais tempo online ou em realidades virtuais. Eles terão possibilidades de moldarem e assumirem identidades diferentes.

    Marcadores como nacionalidade, classe social ou mesmo idade podem tornar-se mais fluidos e ter menos influência no que pensam, como se comportam e no que valorizam.

    Talvez não exista mais um "mercado de massa" para bens de consumo; apenas uma massa de indivíduos cada vez mais difíceis de categorizar e que se reinventam a cada momento, de plataforma em plataforma.

    O desafio para as empresas seria: como se relaciona com os consumidores que continuam a reinventar-se?

  • Quando todos os nossos dados puderem ser monetizados, será a privacidade um luxo apenas para os ricos?

    Rob Holston é o Líder Global de Consultoria na Área de Produtos de Consumo e Retalho na EY. A experiência e currículo do Rob abrangem vários setores e mercados globais, sempre centrados em desbloquear oportunidades inovadoras de crescimento através da combinação única de estratégia, dados, análises e soluções de tecnologia.

    A maioria dos consumidores não atribui grande valor aos seus dados. Aceitam de bom grado os termos & condições que permitem que uma empresa gere receitas com isso, se isso lhes proporcionar acesso "gratuito" a uma aplicação divertida ou a uma plataforma útil. Mas quando irá isto mudar?

    Os consumidores estão a tornar-se cada vez mais relutantes em partilhar qualquer coisa que não sejam dados pessoais básicos, em grande parte devido a preocupações com a privacidade. E se essa relutância se transformar numa mudança mais profunda de atitudes, e se os consumidores começarem a exigir melhores condições ou mais valor às empresas que lucram com os seus dados?

    Pode ser uma oportunidade. As empresas podem responder a esta mudança nos sentimentos do consumidor, oferecendo melhores serviços e condições de utilização de dados personalizados, tudo isto suportado por uma maior transparência entre elas próprias e os seus clientes.

    À medida que as pessoas reconhecem e compreendem o valor financeiro dos seus dados, poderão fazer escolhas diferentes sobre o que partilham e com quem. Os Termos e Condições podem tornar-se mais fluídos e negociados por inteligência artificial.

    Por outro lado, se as pessoas que optarem por não partilhar os seus dados tiverem que pagar por um serviço que outros recebem de graça, talvez optar por ficar de fora possa vir a ser uma opção apenas para os relativamente mais abastados. A privacidade será o maior dos luxos?

  • Quando o valor está no nicho, devem as empresas de Produtos de Consumo pensar pequeno?

    Ryan Burke é o Líder Global de Transações para Produtos de Consumo e Retalho na EY. Ryan tem mais de 20 anos de experiência em transações e consultoria de clientes desde start-ups, passando por empresas de média dimensão até conglomerados de milhares de milhões de dólares. Na sua função atual ajuda os clientes a crescerem e a transformarem os seus negócios para fazerem face às disrupções sem precedentes que se verificam no setor.

    As empresas de produtos de consumo usaram a escala como uma vantagem durante décadas. O seu músculo financeiro e as redes de distribuição permitiram-lhes a criação de marcas globais para mercados de massa – e a custos baixos. Uma situação vantajosa para o negócio e consumidor.

    Porém, a crescente procura por parte do consumidor de produtos que sentem como locais e autênticos significa que existe valor na longa série, contudo lucrativa, de pequenos segmentos de nicho de consumo. Assisti a isto em todo o mundo – especialmente aqui nos EUA.

    No mundo digital, é mais fácil para as pequenas empresas e para as start-ups superarem as barreiras tradicionais à entrada. A minha impressão geral, ao trabalhar com vários CEOs de empresas em franco crescimento, é que os mesmos não estão tão apegados a formas de pensamento tradicional que os podem atrasar – o que é sempre reconfortante!

    As novas plataformas de tecnologias democratizarão ainda mais o acesso ao financiamento, design, fabrico, distribuição e marketing – praticamente tudo... agilizando o fabrico e a distribuição de produtos.

    Neste novo mundo, ser grande pode não ser assim tão vantajoso. As vantagens competitivas das economias de escala desfrutadas pelas grandes empresas estão corroídas e pudemos assistir a variações muito maiores nos produtos que atendem às necessidades específicas de cada consumidor.

    Penso que muitos dos pressupostos de hoje sobre o valor da escala já não se aplicam. A pergunta que costumo fazer aos meus clientes é - Julga estar na altura de repensar a escala na sua busca por crescimento?

Os líderes de Produtos de Consumo e Retalhistas terão de se questionar "e se?" Coloque questões como estas e considere se tais cenários são prováveis, possíveis ou plausíveis, a fim de preparar os seus negócios para os consumidores do futuro.

Homem com dispositivo de realidade virtual a olhar para a Torre Eiffel.
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Capítulo 3

Encontrar uma forma diferente de navegar

O futuro será definido por mudanças que estão além do controlo de qualquer organização. Mas se puder desafiar todos as suposições sobre a forma como será o mundo no futuro, pode criar um espaço rentável para os seus negócios futuros e, em seguida, usar essas informações para mudar agora a sua organização.

Não existe um roteiro específico que possa seguir, uma vez que ninguém conhece o terreno. E não há uma bússola para o orientar, uma vez que não existe um destino fixo que possa funcionar como um ‘verdadeiro norte'. Terá de criar um conjunto diferente de ferramentas de navegação.

Estes são os desafios mais importantes:

  • Coloque as necessidades do consumidor em primeiro lugar (mesmo). Para sustentar um crescimento rentável, olhe além da pressão constante sobre as margens. Evite comprometer o seu propósito. Coloque o consumidor no centro de todas as decisões.

  • Esqueça o 'consumidor global'. A mudança será confusa. Compreenda as semelhanças e as diferenças entre regiões e cidades.

  • Faça o que for preciso para tornar a sua organização super ágil. Terá de alterar o rumo à medida que o mundo vai mudando – o qual irá, em todos os momentos. Seja claro quanto às prioridades estratégicas acordadas em toda a organização. Capacite os gestores para tomarem decisões rápidas. Invista nas tecnologias de análise e nas pessoas necessárias para identificar áreas onde o investimento pode desbloquear crescimento.

  • Pense grande. Comece pequeno. Escale rápido. São muitas as tendências que registam um crescimento exponencial a uma velocidade desconcertante; a mudança organizacional interna pode ser frustrantemente lenta. Portanto, crie um ecossistema que possa ajudá-lo a aproveitar oportunidades mais rapidamente.

  • Compreenda onde será criado o valor. Velocidade, plataforma e confiança serão sempre importantes. Mas a escala tem de ser definida de forma diferente. Analise o seu P&L para identificar áreas onde a escala é uma vantagem. Considere o equilíbrio entre o valor criado por escala, agilidade e localização.

  • Equilibre o que é preciso para ser relevante para o consumidor e relevante para os seus acionistas. Se não for rentável, não é sustentável. Desenvolva uma mentalidade "e ...". Equilibre ações de curto e longo prazo, crescimento e redução de custos, inovação e eficiência, centralização e descentralização.

  • Novamente, faça um teste de stress a todas as suposições. Desafie a complacência. O implausível pode de repente tornar-se realidade. Não confie meramente na pesquisa junto de consumidores ou executivos para compreender como o mundo pode mudar e que impacto isso poderá terá. Alargue a sua rede – converse com pensadores perturbadores, futuristas e pioneiros, pessoas que pensam de forma diferente.

Crie o seu futuro agora

As ferramentas que guiaram os líderes através de um mundo linear não são adequadas para um mundo exponencial. Elas implicam que o futuro pode ser conhecido, que a transformação dos negócios pode ocorrer de uma forma amplamente previsível, com marcos claros que conduzem a um destino sobre a linha do horizonte.

Eles tendem também a sobrevalorizar o que uma organização alcançou no passado: a bagagem que se assume como um legado útil. As organizações precisam de encontrar um melhor equilíbrio entre proteger o que têm hoje e investir naquilo em que precisam de se tornar.

Para sublinhar este ponto, não estamos a falar em prever um futuro distante; estamos sim a falar sobre como mudar agora a sua organização, para que ela seja relevante hoje e no futuro.

Trata-se de desenvolver uma nova mentalidade, abrir a sua imaginação para o inesperado e aparentemente implausível e testar todos os pressupostos que tem sobre o âmbito e ritmo da mudança. O futuro é incerto e está em constante evolução. Mas é emocionante e rentável para quem começar agora a adaptação. Como é que se vai preparar para liderar?

Resumo

As empresas de produtos de consumo e os retalhistas podem prosperar num período de mudanças aceleradas, modelando os 'mundos futuros' alternativos dos consumidores e usando-os fazer agora testes de stress em todas as componentes do seu negócio.

Sobre este artigo

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Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Global leader for consumer industries. Marketing strategist. Worked in 20 countries. Harvard MBA. Photographer. Scuba diver. Canadian fiction reader. Mother of two.

Andrew Cosgrove

EY Global Consumer Knowledge Leader & Lead Analyst

Consumer futurist. Strategist with global FMCG experience. Storyteller. Photographer. Father.