COVID-19: Que escolhas críticas devem as empresas fazer a seguir? COVID-19: Que escolhas críticas devem as empresas fazer a seguir?

por Falco Weidemeyer

EY EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Restructuring Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

10 minutos de leitura 8 jul 2020

As empresas devem aumentar a agilidade e criar resiliência para uma recuperação económica "em dente de serra" num ambiente em rápida mutação.

A pandemia da COVID-19 colocou governos, empresas e particulares perante desafios extraordinários de saúde e humanitários. A pandemia também provocou profundas alterações na economia global, criando uma correlação inversa entre as ações governamentais para "nivelar a curva" das taxas de infeção e a profundidade da disrupção económica.

Mas os efeitos da pandemia vão muito para além da economia. De um momento para o outro, a forma como trabalhamos, fazemos compras, poupamos e gastamos alterou-se drasticamente, tal como mudaram as nossas prioridades.

A pandemia apresentou-nos tanto uma oportunidade como um desafio: uma oportunidade de passar de uma economia em crescimento para uma economia baseada em valores, marcada pela ênfase na criação de valor a longo prazo e nas necessidades de múltiplas partes interessadas, em detrimento do foco no crescimento a curto prazo.

Mesmo antes da pandemia, os líderes empresariais eram chamados a pensar não só no agora, mas também no que vem a seguir e mais além. As empresas já enfrentavam pressões para agirem de forma mais responsável e a crise só irá acelerar esse processo. Terão de demonstrar que aportam benefícios à sociedade e ao ambiente, e que não estão apenas focadas nos lucros.

É também provável que se verifique uma redefinição da relação entre o governo e as empresas. À medida que o papel do Estado se expandiu para fazer face à crise, o futuro exigirá uma maior integração entre os setores público e privado, trabalhando em conjunto para enfrentar os desafios, reparar o que não funciona e abraçar novas oportunidades.

A fase inicial da crise, o "agora", centra-se na sobrevivência: salvaguarda da vida humana, garantia da estabilidade financeira e criação de um centro de comando de risco. Após esta fase inicial de crise, as organizações começam a focar a atenção no médio prazo, o "amanhã”.

Três visões, cada uma delas exigindo um foco diferente para as empresas
Aumentar a resiliência-v1

O que se segue terá dois imperativos empresariais: a necessidade de adaptar as operações e de aumentar a resiliência. As empresas terão de refletir sobre a forma de voltar a envolver a sua força de trabalho; como reparar cadeias de valor interrompidas; como alcançar uma base de custos mais baixa e mais ágil; e como reduzir os riscos operacionais e garantir o acesso dos clientes.

Ao decidirem estas prioridades, terão também de refletir sobre o que virá depois. As mudanças na economia global, a adoção de tecnologia, as normas sociais e o comportamento dos consumidores irão, em conjunto, moldar este futuro. As empresas terão de perguntar: o que podemos fazer agora para nos prepararmos para o que nos espera no futuro?

A recuperação económica em curso

Em forma de “V”? Em forma de "U"? Em forma de "L"? Não há falta de trajetórias potenciais para a economia mundial. Observamos algo de diferente: uma recuperação em forma de "dente de serra" baseada no pressuposto de que não será encontrado um tratamento eficaz generalizado para a COVID-19 nos próximos 12 a 18 meses. Embora os governos e os serviços de saúde estejam continuamente a combater novos infeções, a experiência inicial terá resultado em formas mais sofisticadas de suprimir contágios alargados.

"Embora os picos de infeção continuem a ser altamente prováveis, os bloqueios nacionais que paralisaram a atividade económica são menos prováveis", diz Patrick Winter, EY Asia Pacific Area Managing Partner. “O resultado líquido serão taxas de crescimento variáveis para setores e geografias, com períodos de aceleração compensados por contratempos".

Cenário macroeconómico mais provável: uma recuperação económica em forma de "dente de serra"
EY COVID Recuperação económica
  • Pressupostos: recuperação em forma de “dente de serra”

    • Nenhum tratamento eficaz, mas a COVID-19 abranda de forma significativa
    • Assumindo a imunização à reinfeção a curto prazo, os bloqueios começam a ser menos intensos no final de abril – junho, mas algumas restrições permanecem a longo prazo
    • A segunda vaga da COVID-19 ocorre no outono/inverno (mas os governos estão melhor preparados para a supressão do que para a mitigação)
    • Eventuais bloqueios, mas a nível local e não nacional

Este ambiente económico será marcado por uma recuperação lenta e desigual.

No caso de bloqueios mais prolongados, as perdas permanentes de capacidade de produção, a perda de postos de trabalho e a pressão sobre o setor bancário aumentariam. Este cenário mais pessimista resultaria numa escassez generalizada de liquidez e numa curva em forma de "L".

"A forma da curva de recuperação variará em função da capacidade de cada país para controlar as taxas de infeção dentro da capacidade dos cuidados de saúde", diz Marek Rozkrut, economista sénior da EY, "e de acordo com diferentes níveis de exposição a cadeias de valor globais".

A realização de testes em massa pelos governos, aliada a procedimentos de forte vigilância, pode mitigar alguns destes efeitos e evitar o pior dos potenciais cenários recessivos. Com um regresso ao crescimento lento e em forma de “dente de serra”, podemos esperar alguma melhoria tanto na confiança dos consumidores como das empresas.

Mas um regresso ao crescimento em forma de “dente de serra”, mais variável, exige que as organizações sejam muito melhores a lidar com mudanças imprevisíveis no ambiente empresarial. Exigirá flexibilidade, resiliência e reflexos rápidos. 

Homem a fazer escalada em França
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Capítulo 1

O que as empresas devem esperar a seguir

Três características que definem

A fase seguinte não nos levará de volta ao ponto em que estávamos antes. A pandemia provocou mudanças permanentes na forma como as pessoas vivem, na forma como o governo serve os seus cidadãos e na forma como as empresas funcionam. As coisas nunca mais voltarão a ser as mesmas.

Os próximos 12 a 18 meses são uma oportunidade para os líderes empresariais planearem como se adaptar e reforçar a resiliência, ao mesmo tempo que reformulam a empresa para que esteja preparada para a nova economia baseada no valor que está para além.

Característica 1: Mais digital do que nunca

A digitalização era uma "possibilidade" antes da pandemia. Agora é uma "obrigação". A COVID-19 deu a muitos um curso intensivo em digital, o que cria oportunidades significativas.

Tomemos como exemplo a telesaúde. O programa Medicare dos EUA, que abrange mais de 60 milhões de pessoas idosas, permitiu contactos online com doentes. Uma empresa global de seguros de vida está a estabelecer parcerias com prestadores de exames médicos para fornecer exames médicos virtuais a potenciais candidatos. Isto implicará a interação com uma enfermeira para responder a questões médicas através de uma vídeo chamada, juntamente com um teste de sangue (semelhante ao da diabetes, com uma simples picada) que será enviado para os laboratórios de análise. 

As empresas terão também de acelerar os seus movimentos para automatizar os processos, desde o fabrico até ao back-office. A robótica pode ajudar a otimizar as operações, reduzir os custos e aumentar a velocidade.

Diferentes empresas utilizaram Robotic Process Automation (RPA) para melhorar os seus processos no período atual. Um banco centro-americano empregou a RPA para acelerar o processamento de um programa de empréstimos COVID-19, enquanto algumas das maiores companhias aéreas do mundo empregaram bots para ajudar a gerir a procura crescente de clientes que cancelam reservas de voos.

Característica 2: Mais colaboração

O que se segue à COVID-19 será provavelmente caracterizado por uma indefinição das fronteiras do mercado – de novas colaborações para partilhar riscos, para co-desenvolver e cooperar – e por uma maior intimidade com o cliente. Estas novas relações serão ao mesmo tempo resilientes e reativas.

As empresas que têm demonstrado liderança e agilidade através da crise da COVID-19 podem desenvolver as suas ações positivas para criar uma maior lealdade dos clientes.

Muitas empresas mostraram a sua capacidade de responder rapidamente à crise, desde a equipa alemã de Fórmula 1, patrocinada pela indústria automóvel, que aplicou reverse engineering a a unidades de alimentação para fornecer máquinas CPAP aos pacientes da COVID-19, até à empresa francesa de cosméticos que produz desinfetante de mãos em resposta à escassez no mercado. A agilidade e capacidade de transformar as operações para responder a novas exigências proporciona às empresas uma experiência que poderão continuar a aplicar no futuro. A capacidade de se transformar para concretizar oportunidades numa nova realidade, ao mesmo tempo que procuram formas de partilhar conhecimentos e recursos, proporciona vantagens competitivas às empresas que as podem dominar.

As medidas tomadas durante o pico da crise também podem ajudar a posicionar as empresas como uma força para o bem social.

As grandes empresas de tecnologia têm colaborado para ajudar a detetar infeções por vírus e a fornecer plataformas para ação comunitária. Isto pode contribuir em muito para restabelecer a confiança dos consumidores.

Os modelos colaborativos de partilha de recursos não só têm potencial para melhorar a resiliência das empresas, como também para reduzir os riscos. A COVID-19 mostrou muito claramente as deficiências das cadeias de valor lineares e remotas e da gestão do inventário just-in-time. As cadeias de valor eram lean, mas não eram flexíveis. Ao desenvolverem redes de valor, procurando novas localizações (reshoring), diminuindo dependências e desenvolvendo clusters de investigação e desenvolvimento, as empresas podem simultaneamente acelerar a inovação e proteger-se de choques.

Funcionalidade 3: Um consumidor e um trabalhador em mudança

O impacto da pandemia criou uma mudança permanente nas atitudes e experiências dos colaboradores e clientes: nenhum de nós voltará a ser exatamente o mesmo.

Por entre os muitos desafios da pandemia, podemos ver alguns aspetos positivos. A redução das viagens e da atividade industrial tem resultado na diminuição das emissões de óxido de azoto e de dióxido de carbono, limpando o ar, permitindo o regresso dos peixes aos rios urbanos e permitindo que as crianças asmáticas que não sofrem de COVID-19 respirem normalmente. Em algumas cidades industrializadas tem havido novos picos no aluguer de bicicletas à medida que as pessoas voltam a circular nas estradas.

Como podem as empresas, em colaboração com os governos, fazer avançar a agenda ambiental? Que oportunidades é que isto representa?

Uma grande empresa global de alimentos e bebidas, por exemplo, assegurou que a sua resposta à atual crise não termine à medida que saímos dela. Para além de doar mais de 40 milhões de dólares para refeições a pessoas em risco, assinou recentemente o compromisso "Business Ambition for 1,5°C" do Pacto Global das Nações Unidas, comprometendo-se com um objetivo de redução das emissões em toda a sua cadeia de valor. 

Noutros locais, a ação comunitária floresceu à medida que as pessoas se aproximavam de vizinhos desconhecidos, de pessoas vulneráveis e imóveis. Como podem as empresas desenvolver este comportamento benemérito?

A videoconferência e as aplicações de colaboração em equipa tornaram-se a norma para muitos colaboradores em trabalho remoto. Para alguns, a produtividade disparou à medida que agendam o trabalho quando são mais produtivos, recuperaram o tempo antes perdido em deslocações e são capazes de integrar mais facilmente a vida profissional e familiar. Como podem as empresas reestruturar-se para tirar partido desta experiência? E como podem apoiar e manter colaboradores valiosos, cujas experiências têm sido mais difíceis?

As empresas dos setores gravemente afetados pela pandemia já estão concentradas na reconstrução da confiança junto dos seus clientes.

As companhias aéreas, por exemplo, estão a iniciar regimes de melhoria na limpeza entre voos, higienizando pontos de contacto elevados e instalando sistemas de filtragem "High-Efficiency Particulate Arresters" (HEPA) de grau hospitalar que extraem contaminantes transportados pelo ar, como a COVID-19.

O consumo sustentável tornou-se uma necessidade ainda maior durante a crise, o que é suscetível de ter um impacto duradouro. A prerrogativa de crescimento económico da pré-COVID-19 está também a mudar para abraçar outros ideais – melhor distribuição da riqueza, menor impacto ambiental, mais segurança e equilíbrio para todos. Podemos ver um reequilíbrio das contrapartidas entre o ganho financeiro e a qualidade de vida.

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Capítulo 2

O que as empresas precisam de fazer

Os quatro imperativos incluem uma mão-de-obra flexível, uma cadeia de valor ágil, a adaptação a um novo tipo de cliente e finanças sustentáveis.

Na crise do “agora” da COVID-19, algumas empresas ainda estão em modo de sobrevivência, centradas na saúde e bem-estar dos seus colaboradores; na estabilidade financeira das suas operações e na criação de um centro a partir do qual possam gerir o risco.

"Neste período de incerteza sem precedentes, a opcionalidade, a agilidade e a determinação são vitais", diz Kelly Grier, Chair and Managing Partner, EY US LLP and EY Americas Managing Partner. "O planeamento de cenários que podem resultar em ações de resposta rápida à mudança ajudará as empresas a lidar com a imprevisibilidade contínua".

Uma lista de tarefas para o "amanhã" não será uniforme para as empresas de todos os setores ou geografias. A fase do "amanhã" parece diferente para as companhias aéreas, petróleo e gás e hotelaria, face às empresas de ciências da vida, alimentação e tecnologia, por exemplo. Nem todos os países foram igualmente afetados pela COVID-19: alguns países não sofreram quaisquer bloqueios, enquanto outros são suscetíveis de ser severamente restringidos durante vários meses.

O que se segue é desconhecido, mas será seguramente volátil. De forma a nos prepararmos, vemos dois imperativos: adaptar as operações e aumentar a resiliência.

"A flexibilidade sempre foi uma vantagem empresarial, mas agora será fundamental para a sobrevivência" diz Julie Teigland, EY EMEIA Area Managing Partner. "Contratos de trabalho flexíveis, utilização "versus" aquisição, diversificação de riscos de carteira de localização, cadeias de valor ágeis através de modelos de recursos partilhados, necessidades sustentáveis de fundo de maneio – todos eles são fundamentais para fazer face a flutuações súbitas da oferta e da procura".

As empresas terão de adaptar as suas operações para permitir a sua reabertura e viabilidade comercial. As empresas deverão rever a cadeia de valor, optando pelo near-shoring quando aplicável, reduzir a complexidade do seu portfólio de negócios e otimizar as suas funções internas. A pandemia expôs fraquezas na arquitetura de muitas operações comerciais: embora simples e eficientes, eram inflexíveis e difíceis de adaptar a um ambiente em rápida mutação.

As organizações precisam de conceber resiliência para um período de recuperação com interrupções recorrentes, e não apenas para a manutenção do "business as usual". Precisam de procurar reduzir a base de custos, aumentar a flexibilidade da mão-de-obra e reduzir os riscos em toda a operação.

Para estar na melhor posição para tirar partido de tudo o que a recuperação em forma de “dente de serra” possa oferecer, a empresa precisa de ter as pessoas certas, poder financeiro e a capacidade de agir rapidamente.

1. Criar uma força de trabalho flexível

As empresas precisam de criar uma força de trabalho mais flexível, analisando contratos adaptáveis, trabalhadores contingentes e explorando as eficiências do trabalho remoto com o potencial impacto nas necessidades imobiliárias.

Precisam também de analisar como e quando integrar a força de trabalho que dispensaram; como envolver a força de trabalho na transição para uma nova norma; como atrair pessoas com as competências certas para o que vem a seguir.

As respostas inovadoras à própria crise podem fornecer um plano para a criação de flexibilidade no emprego. Alguns grandes operadores de retalho e de farmácias nos EUA, em resposta a um aumento da procura de repositores e de estafetas, estabeleceram novos acordos de colaboração com empresas de alguns dos setores mais fortemente atingidos (por exemplo hotelaria, restauração e retalho) para responder a estas necessidades. Algumas empresas estão a cooperar diretamente para canalizar candidaturas para onde existem vagas de emprego, enquanto outras estão a criar intercâmbios para ligar a oferta e a procura de mão-de-obra.

As empresas precisam de ser abertas e transparentes nas suas comunicações com os seus colaborares, envolvendo-os na recuperação, reconhecendo ao mesmo tempo que é provável que haja restrições contínuas na mobilidade e distância física que terão de ser tidas em conta em qualquer regresso aos locais de trabalho.

A videoconferência tornou-se a norma para as reuniões de negócios, e esta e outras tecnologias de eficiência do trabalho podem proporcionar opções a mais longo prazo para o trabalho remoto e flexível, sendo primordial reforçar os protocolos e controlos de cibersegurança para reduzir os riscos.

2. Plano para uma rede de abastecimento ágil

As cadeias de valor lineares e globais precisam de ser submetidas a testes de stresse contra riscos geopolíticos, de forma a minimizar vulnerabilidades. Usando recursos partilhados e mais próximos, relocalizando algumas atividades críticas e criando uma rede de valor ágil, as empresas podem reiniciar a produção, ao mesmo tempo que mitigam o risco de roturas no futuro.

O planeamento da procura e a modelação de cenários devem ser um processo iterativo que seja integrado em todo o negócio, e não conduzido isoladamente em diferentes funções, cada uma utilizando um conjunto diferente de variáveis. Uma vez que o regresso ao crescimento cria flutuações rápidas nos padrões de procura, o planeamento da oferta tem de ser flexível e ter capacidade de resposta.

Medidas de confinamento e o encerramento de empresas em larga escala estão a alterar significativamente os padrões de utilização de energia – produzindo descidas acentuadas em alguns locais e aumentos noutros. As empresas de serviços públicos de vários países estão a utilizar inteligência artificial e "machine learning" para compreender estas mudanças e para prever novas cargas de consumo. Isto ajuda a reduzir os custos e melhora a fiabilidade da entrega.

3. Esperar um novo tipo de consumidor

As empresas precisam de aumentar o acesso digital dos clientes e utilizar "data analytics" em todas as fontes de dados. Sistemas datados que não se interligam uns com os outros serão fraquezas dispendiosas que uma organização resiliente não pode suportar. A análise do comportamento do cliente proporcionará oportunidades para repensar as carteiras de produtos e serviços a médio prazo, ao mesmo tempo que aumenta as oportunidades a curto prazo.

Uma empresa cujo negócio de mobilidade se baseia numa "app" respondeu à evolução das necessidades e preferências dos consumidores, não só reorientando o negócio para a distribuição de alimentos a pessoas que se encontram em casa no Brasil, França e Espanha, mas também através da oferta de serviços telefónicos a clientes que podem não se sentir confortáveis com a utilização de aplicações.

Noutros casos, as organizações estão a abrir novos canais para interagir com os clientes afetados pelo confinamento. Por exemplo, um banco indiano de renome, lançou um conjunto de serviços básicos através de uma aplicação segura de mensagens, enquanto um banco nigeriano introduziu uma nova funcionalidade de "self-service" bancário através da sua plataforma "online" e um sistema interativo de resposta à voz.

Este tipo de iniciativas, lançadas no pico da crise, podem ajudar as empresas a ter êxito na próxima fase de crescimento incerto e lento.

Um resultado importante do EY Future Consumer Index, publicado em abril de 2020, concluiu que 62% dos inquiridos são mais propensos a comprar a empresas com impacto positivo na sociedade. Construir relações próximas com os clientes através de uma comunicação aberta e frequente, bem como construir uma reputação positiva através de ações corretas durante a pandemia, são estratégias vencedoras para o que vem a seguir.

4. Desenvolver uma estrutura financeira sustentável

A resiliência financeira resultará da redução da base de custos a longo prazo, do aumento da liquidez a curto prazo e da utilização do planeamento de cenários virtuais para fazer face a recessões e subidas a médio prazo. As equipas financeiras e de risco devem continuar a trabalhar em conjunto no desenvolvimento de planos, na comunicação de previsões, por mais difíceis que sejam, tanto às equipas de auditoria interna e externa como aos investidores.

À medida que as medidas de apoio do governo forem diminuindo, as empresas devem acompanhar de forma conservadora as necessidades de capital à medida que o ambiente de incerteza persiste. À medida que o papel do Estado se expandiu para proporcionar ajuda de emergência através do pior da crise, espera-se que os governos continuem a procurar estímulos para ajudar a reiniciar a economia durante a próxima fase e assistiremos a uma nova colaboração entre a indústria, os reguladores, os bancos e o governo para relançar a economia.

Conclusão

À medida que as organizações transitam para esta nova fase, têm também de considerar o que se espera para o futuro, uma vez que crises desta escala irão certamente remodelar a paisagem competitiva. O mundo do outro lado da crise pode parecer muito diferente, com normas, regras, concorrentes e propostas de valor diferentes. Para que as empresas continuem a ser relevantes neste novo mundo, terão de se envolver com múltiplas partes interessadas para reformular o seu futuro, criar valor a longo prazo e ter uma nova economia baseada em valores.

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Resumo

A próxima fase será provavelmente definida por uma recuperação económica em forma de “dente de serra” e mudanças duradouras na forma como vivemos e trabalhamos.  A transição para o que vem a seguir exigirá muito da capacidade das empresas para se adaptarem e aumentarem a sua capacidade de resistência a novos choques. Têm também de considerar o que está para vir no futuro.

Sobre este artigo

por Falco Weidemeyer

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