Cinco etapas para gerir a separação de contratos durante desinvestimentos

A gestão eficaz da separação de contratos com fornecedores e clientes terceiros é uma tarefa crucial para os directores financeiros e líderes da cadeia de fornecedores.

Uma alienação típica inclui centenas ou milhares de contratos de fornecedores e clientes que precisam ser atribuídos corretamente à empresa alienada (DivestCo). Quer se trate de uma por eliminação ou um spin off isento de impostos, a separação de contratos pode levar até 12 meses; pelo que as empresas devem iniciar o processo assim que identificarem o ativo a ser alienado. A separação de contratos deve estar também bem presenta na mente das equipas de compras, uma vez que mais de 84% das organizações globais contam desinvestir nos próximos dois anos, de acordo com oEY Global Corporate Divestment Study de 2019.

A gestão eficaz da separação de contratos com fornecedores e clientes terceiros é uma tarefa crucial para os directores financeiros e líderes da cadeia de fornecedores. A falta de estratégia coordenada entre as funções pode levar a riscos significativos de conformidade e altos custos de separação, incluindo custos crescentes e únicos. Em casos extremos, o cronograma do negócio e a continuidade dos negócios podem ser afectados negativamente.

A experiência na operação de transacções de M&A revelou várias práticas líderes em todo o ciclo de vida da separação de contratos. As organizações que procedem a desinvestimentos estariam bem servidas para estabelecer um fluxo de trabalho de separação de contratos e alavancar essas práticas para permitir a continuidade dos negócios.

Etapa 1: estabelecer governança no que toca ao fluxo de trabalho relacionados com separação de contratos

Uma das primeiras etapas do ciclo de vida de separação de contratos consiste em estabelecer um fluxo de trabalho separado com liderança multifuncional por parte dos departamentos jurídico, de compras e outros, com um único responsável pela concretização do programa.

Algumas das grandes práticas com vista a estabelecer e sustentar a governança em matéria de separação de contratos incluem:

• Uma reunião inicial de separação de contratos multifuncionais para alinhar funções, responsabilidades e fluxos de trabalho, incluindo a definição de quem recolherá contratos e onde serão armazenados para análise futura
• Um rastreador central gerido pela equipa de separação de contratos com contribuições de vários actores
  
• Cadência semanal para gerir os riscos contratuais à medida que surgem
  
• Painel de estado dos contratos para comunicar uma visão resumida executiva dos progressos semanais
  

Etapa 2: estabelecer o âmbito e a base correctos

Como em qualquer grande programa de separação, o âmbito geral do negócio relacionado com o fluxo de trabalho associado à separação de contratos tem de ser avaliado, aprovado e documentado. Criar uma lista de contratos e seus âmbitos pode ser muito importante. A equipa de transações tem de afectar tempo para coordenar toda a organização de modo a solicitar e validar contratos e os seus âmbitos. A liderança das várias funções deve certificar-se que nenhum dos seus contratos está fora do âmbito de separação e que todos os contratos estão devidamente representados. Um número crescente de empresas está a utilizar ferramentas de tecnologia de M&A, incluindo a EY Capital Edge, para ajudar neste processo.

Etapa 3: estabelecer prioridades e focar nos relacionamentos críticos

Uma vez finalizada a lista geral de contratos, a próxima etapa consiste em estabelecer prioridades com base no valor contratado e noutras medidas qualitativas, como o factor crítico dos negócios na Fase Inicial e o relacionamento com o fornecedor ou cliente. A categorização permite à equipa de separação de contratos definir prioridades em termos de tempo e recursos em contratos importantes para a transacção. Para contratos considerados "críticos", a criação de perfis de fornecedores, a formulação de cenários hipotéticos e a determinação de alavancas de negociação quantitativas e qualitativas permitirão uma separação perfeita.

Os fornecedores de tecnologia podem requerer tratamento especial. Ao contrário de outros sectores, as organizações do sector da tecnologia tendem a ter uma grande presença de aplicações e infraestruturas de terceiros e podem depender muito de fornecedores externos de tecnologia para fazerem chegar os seus produtos ao mercado. Em desinvestimentos típicos, alguns fornecedores de tecnologia tendem a exercer maior poder de negociação e, nesse sentido, a separação de contratos torna-se um desafio. Os fornecedores podem referir problemas com a implementação de mudanças contratuais e despesas administrativas e adiar a concessão de direitos de transição, duplicação e atribuição ou insistir na compra de licenças temporárias para prestar assistência durante a vigência do contrato de serviços de transição (TSA).

Para resolver esses problemas, as organizações devem definir prioridades com esses fornecedores no processo geral de separação de contratos e trabalhar com os representantes da conta do fornecedor e colaborar com os mesmos para assegurar os direitos de separação necessários. O recurso a “acordos transitórios” — através dos quais a empresa mãe e os fornecedores concordam em alterar o contrato para autorizar a DivestCo a usar o licenciamento ou beneficiar dos serviços por forma a repercutir-se no contrato — é uma opção possível. Após a conclusão do acordo transitório, a DivestCo geralmente é obrigada a estabelecer um novo contrato directamente com o fornecedor de tecnologia.

Etapa 4: executar a análise de contratos e finalizar as disposições da Fase Inicial

A análise de contratos é um esforço crítico e elaborado que inclui a revisão de cláusulas contratuais para determinar que direitos estão contidos no contrato ou quais os requisitos a respeitar. Por exemplo, as cláusulas contratuais podem abranger direitos de cessão, mudança de controlo, requisitos de notificação, TSA (alienação ou direito de uso), direitos de duplicação e rescisão.

Vimos que, geralmente, os contratos não estão centralizados. Os contratos estão espalhados pelas unidades da organização, localizações geográficas e indivíduos. Isso torna o processo de análise de contratos difícil e propenso a erros. As áreas funcionais são aconselhadas assim a tomar medidas proactivas no que toca à classificação de todos os contratos e acordos.

Deve envolver as principais partes interessadas da organização para que dêem o seu contributo com vista a formalizar as disposições do contrato, geralmente orientadas pelo modelo operacional da Fase Inicial.

Etapa 5: comunicação de terceiros e preparar a DivestCo para o sucesso

Uma vez determinadas as lacunas entre as disposições na Fase Inicial e os direitos contratuais, o processo de comunicação com o cliente e o fornecedor podem começar, dando prioridade aos contratos críticos.

• Os modelos de notificação de atribuição de tarefas têm de ser elaborados pelo departamento jurídico e transmitidos aos departamentos para personalização. Geralmente são necessários vários formatos, cobrindo diferentes cenários, tais como a atribuição completa ou parcial de tarefas ou notificação-apenas versus consentimento explícito do fornecedor.
• No caso de fornecedores que requerem apenas atribuição parcial de tarefas deve determine os activos e custos associados, incluindo licenças de software, equipamentos de telecomunicações e TI, colaboradores em regime livre, instalações imobiliárias e outros elementos a transferir para a DivestCo.
• No caso de fornecedores críticos na Fase Inicial deve determinar o risco se os direitos de atribuição de contratos não estiverem garantidos e criar planos de backup para garantir a continuidade dos negócios após a Fase Inicial.

Esta etapa pode ser complexa, dependendo das dependências de actores externos. Fornecedores ou clientes podem não ser suficientemente rápidos a responder a uma comunicação e conceder os direitos solicitados. a pior das hipóteses, alguns fornecedores podem usar essa oportunidade para cobrar uma taxa única pela concessão de direitos de alienação ou cessão ou aumentar a taxa de licenciamento para complementarem o seu fluxo de receitas. De igual modo, alguns clientes podem tentar explorar a transacção e aumentar suas comissões ou taxas promocionais.

O fluxo de trabalho de separação de contratos deve atentar em todas as respostas do fornecedor e do cliente, fazer o devido acompanhamento e escalonamento sempre que necessário. Se forem devidamente planeados e executados todos os contratos relevantes serão atribuídos, duplicados e estarão em condições de activar os serviços de transição conforme previsto.

Como referido acima, a separação de contratos é um factor essencial para uma Fase Inicial bem-sucedida para a empresa mãe e para a DivestCo, É também um dos poucos fluxos de trabalho na gestão da de separação em que os resultados desejados dependem do grau certo de envolvimento das várias partes interessadas, internas e externas. No entanto, em estágios iniciais, muitas vezes existe um reconhecimento limitado dos direitos reservados por clientes e fornecedores para fornecer consentimento no sentido da cessão de contrato ou para permitir serviços de transição, e o tempo que leva a negociar os direitos de alienação necessários.

Quando o processo de separação de contratos atrasa e se regista derrapagens no cumprimento de prazos, isso pode ter implicações adversas na estruturação do contrato de serviços de transição (CST), no momento da saída, na entrega de sinergia e nos relacionamentos com terceiros. O recurso às principais práticas descritas acima pode ajudar a optimizar o processo e os recursos durante a vigência do contrato. O envolvimento proativo dos actores certos desde o início para alinhar o roteiro de separação e as principais etapas pode preparar a empresa mãe e a DivestCo para uma separação mais fácil e menos complexa a jusante durante o período de vigência do CST e, em alguns casos, pode conduzir mesmo a uma conclusão antecipada da CST.