10 minutos de leitura 17 set 2019
Jovens a trabalhar num escritório moderno

Cinco etapas para gerir a separação de contratos durante desinvestimentos

A gestão eficaz da separação de contratos com fornecedores e clientes terceiros é uma tarefa crucial para os diretores financeiros e líderes da cadeia de fornecedores.

Uma alienação típica inclui centenas ou milhares de contratos de fornecedores e clientes que precisam ser atribuídos corretamente à empresa alienada (DivestCo). Quer se trate de uma por eliminação ou um spin off isento de impostos, a separação de contratos pode levar até 12 meses; pelo que as empresas devem iniciar o processo assim que identificarem o ativo a ser alienado. A separação de contratos deve estar também bem presenta na mente das equipas de compras, uma vez que mais de 84% das organizações globais contam desinvestir nos próximos dois anos, de acordo com o Estudo Global de Desinvestimento de Empresas da EY 2019.

A gestão eficaz da separação de contratos com fornecedores e clientes terceiros é uma tarefa crucial para os diretores financeiros e líderes da cadeia de fornecedores. A falta de estratégia coordenada entre as funções pode levar a riscos significativos de conformidade e altos custos de separação, incluindo custos crescentes e únicos. Em casos extremos, o cronograma do negócio e a continuidade dos negócios podem ser afetados negativamente.

A experiência na operação de transações de M&A revelou várias práticas líderes em todo o ciclo de vida da separação de contratos. As organizações que procedem a desinvestimentos estariam bem servidas para estabelecer um fluxo de trabalho de separação de contratos e alavancar essas práticas para permitir a continuidade dos negócios.

Identifique os riscos no início do ciclo de vida da separação

As organizações tendem a subestimar as dependências interfuncionais e externas, juntamente com o nível de esforço necessário para gerir o volume de trabalho associado a um contrato. Para gerir melhor essas complexidades, os esforços de separação de contratos precisam ser iniciados no início do processo de desinvestimento, procedendo a uma gestão correta de fornecedores e clientes, equipas legais e funcionais que permitam estabelecer acordos claros na DivestCo desde a Fase Inicial.

Entre as questões a considerar estão:

 

 

  • Dependências multifuncionais: A separação de contratos é altamente multifuncional e exige que vários departamentos trabalhem juntos. Embora geralmente se espere que seja o departamento de compras a conduzir os esforços de separação de contratos com fornecedores, as funções comerciais, como é o caso do departamento das Tecnologias de Informação (TI) e Recursos Humanos (RH), devem determinar o âmbito técnico do contrato. A elaboração e o envio de notificações do fornecedor, o rastreamento de respostas e o alinhamento com o departamento jurídico em caso de negociações exigem colaboração significativa entre as funções.
  • Dependências externas: Também é comum ver grandes fornecedores, especialmente fornecedores de software de tecnologia a exercerem alavancagem no momento da transação. Se os seus contratos não forem atendidos em tempo útil, isso poderá comprometer o cronograma do processo de separação. Também pode causar obstáculos financeiros ou regulatórios imprevistos, uma vez que as condições contratuais podem não permitir a atribuição de ativos ou a operacionalização dos serviços de transição entre as entidades separadas.
  • Nível de esforço: Para reduzir os custos de transação, as organizações podem inserir esse esforço e executar manualmente. Para transações grandes, essa abordagem geralmente cria encargos adicionais e surpresas de última hora. Funções individuais podem não ter proficiência ou experiência para rever contratos e decidir as ações necessárias. Alavancar análises avançadas e ter fornecedores externos experientes pode ajudar a mitigar parte desse risco.
  • Identificação de atributos críticos do contrato: Em certos casos, as organizações envidam esforços em termos de separação de contratos antes de afetarem o tempo necessário para identificarem atributos "críticos" na documentação contratual. Isso pode resultar numa reformulação das equipas envolvidas.
  • Alinhamento nos marcos e modelos: As equipas de negociação devem garantir que a equipa a cargo de gerir os fluxos de trabalho resultantes de contratações está ciente e alinhada com os contratos de vendas e de compra (SAPA) de modo a perceberem quanto tempo necessitam para desenvolverem esses esforços e reportar eventuais situações de emergência a toda a organização.

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    Etapa 1: estabelecer governança no que toca ao fluxo de trabalho relacionados com separação de contratos

    Uma das primeiras etapas do ciclo de vida de separação de contratos consiste em estabelecer um fluxo de trabalho separado com liderança multifuncional por parte dos departamentos jurídico, de compras e outros, com um único responsável pela concretização do programa.

    Algumas das grandes práticas com vista a estabelecer e sustentar a governança em matéria de separação de contratos incluem:

    • Uma reunião inicial de separação de contratos multifuncionais para alinhar funções, responsabilidades e fluxos de trabalho, incluindo a definição de quem recolherá contratos e onde serão armazenados para análise futura
    • Um rastreador central gerido pela equipa de separação de contratos com contribuições de vários atores
    • Cadência semanal para gerir os riscos contratuais à medida que surgem
    • Painel de estado dos contratos para comunicar uma visão resumida executiva dos progressos semanais
    • Avaliar se o suporte externo beneficia a transação

      O volume e a complexidade dos esforços de separação de contratos variam de transação para transação. No caso de grandes transações, o nível de esforço vai geralmente além dos recursos limitados da organização. Os seguintes critérios podem ser considerados ao avaliar se o suporte externo beneficia a transação:

      • Número de contratos e âmbito
      • Natureza do contrato de armazenamento e manutenção
      • Grau de combinação de contratos entre a DivestCo e a empresa mãe
      • Disponibilidade de especialistas internos que podem definir termos e condições importantes para determinar as disposições do contrato
      • Nível de recursos

    Etapa 2: estabelecer o âmbito e a base corretos

    Como em qualquer grande programa de separação, o âmbito geral do negócio relacionado com o fluxo de trabalho associado à separação de contratos tem de ser avaliado, aprovado e documentado. Criar uma lista de contratos e seus âmbitos pode ser muito importante. A equipa de transações tem de afetar tempo para coordenar toda a organização de modo a solicitar e validar contratos e os seus âmbitos. A liderança das várias funções deve certificar-se que nenhum dos seus contratos está fora do âmbito de separação e que todos os contratos estão devidamente representados. Um número crescente de empresas está a utilizar ferramentas de tecnologia de M&A, incluindo a EY Capital Edge, para ajudar neste processo.

    • As organizações devem identificar contratos em várias fontes

      • Contratos de fornecedores geridos por equipas de compras e jurídicas ou rastreados no âmbito das despesas de aquisição recorrendo a relatórios de dívidas a terceiro (DT) e de ordens de compra (OC)
      • Contratos de clientes geridos pelos departamentos de vendas ou marketing, que podem incluir acordos comerciais ou termos e condições contratuais limitados
      • Locais dos centros de produção e distribuição para contratos locais nas instalações
      • Fornecedores associados a aplicações e inventário de infraestruturas geridos por TI e outras funções de negócios da DivestCo
      • Recursos adicionais, incluindo equipas e relatórios financeiros e de gestão de fornecedores

    Etapa 3: estabelecer prioridades e foco nos relacionamentos críticos

    Uma vez finalizada a lista geral de contratos, a próxima etapa consiste em estabelecer prioridades com base no valor contratado e noutras medidas qualitativas, como o fator crítico dos negócios na Fase Inicial e o relacionamento com o fornecedor ou cliente. A categorização permite à equipa de separação de contratos definir prioridades em termos de tempo e recursos em contratos importantes para a transação. Para contratos considerados "críticos", a criação de perfis de fornecedores, a formulação de cenários hipotéticos e a determinação de alavancas de negociação quantitativas e qualitativas permitirão uma separação perfeita.

    Os fornecedores de tecnologia podem requerer tratamento especial. Ao contrário de outros setores, as organizações do setor da tecnologia tendem a ter uma grande presença de aplicações e infraestruturas de terceiros e podem depender muito de fornecedores externos de tecnologia para fazerem chegar os seus produtos ao mercado. Em desinvestimentos típicos, alguns fornecedores de tecnologia tendem a exercer maior poder de negociação e, nesse sentido, a separação de contratos torna-se um desafio. Os fornecedores podem referir problemas com a implementação de mudanças contratuais e despesas administrativas e adiar a concessão de direitos de transição, duplicação e atribuição ou insistir na compra de licenças temporárias para prestar assistência durante a vigência do contrato de serviços de transição (TSA).

    Para resolver esses problemas, as organizações devem definir prioridades com esses fornecedores no processo geral de separação de contratos e trabalhar com os representantes da conta do fornecedor e colaborar com os mesmos para assegurar os direitos de separação necessários. O recurso a “acordos transitórios” — através dos quais a empresa mãe e os fornecedores concordam em alterar o contrato para autorizar a DivestCo a usar o licenciamento ou beneficiar dos serviços por forma a repercutir-se no contrato — é uma opção possível. Após a conclusão do acordo transitório, a DivestCo geralmente é obrigada a estabelecer um novo contrato diretamente com o fornecedor de tecnologia.

    Etapa 4: executar a análise de contratos e finalizar as disposições da Fase Inicial

    A análise de contratos é um esforço crítico e elaborado que inclui a revisão de cláusulas contratuais para determinar que direitos estão contidos no contrato ou quais os requisitos a respeitar. Por exemplo, as cláusulas contratuais podem abranger direitos de cessão, mudança de controlo, requisitos de notificação, TSA (alienação ou direito de uso), direitos de duplicação e rescisão.

    Vimos que, geralmente, os contratos não estão centralizados. Os contratos estão espalhados pelas unidades da organização, localizações geográficas e indivíduos. Isso torna o processo de análise de contratos difícil e propenso a erros. As áreas funcionais são aconselhadas assim a tomar medidas proativas no que toca à classificação de todos os contratos e acordos.

    Deve envolver as principais partes interessadas da organização para que deem o seu contributo com vista a formalizar as disposições do contrato, geralmente orientadas pelo modelo operacional da Fase Inicial.

    Etapa 5: comunicação de terceiros e preparar a DivestCo para o sucesso

    Uma vez determinadas as lacunas entre as disposições na Fase Inicial e os direitos contratuais, o processo de comunicação com o cliente e o fornecedor podem começar, dando prioridade aos contratos críticos.

    • Os modelos de notificação de atribuição de tarefas têm de ser elaborados pelo departamento jurídico e transmitidos aos departamentos para personalização. Geralmente são necessários vários formatos, cobrindo diferentes cenários, tais como a atribuição completa ou parcial de tarefas ou notificação-apenas versus consentimento explícito do fornecedor.
    • No caso de fornecedores que requerem apenas atribuição parcial de tarefas deve determine os ativos e custos associados, incluindo licenças de software, equipamentos de telecomunicações e TI, colaboradores em regime livre, instalações imobiliárias e outros elementos a transferir para a DivestCo.
    • No caso de fornecedores críticos na Fase Inicial deve determinar o risco se os direitos de atribuição de contratos não estiverem garantidos e criar planos de backup para garantir a continuidade dos negócios após a Fase Inicial.

    Esta etapa pode ser complexa, dependendo das dependências de atores externos. Fornecedores ou clientes podem não ser suficientemente rápidos a responder a uma comunicação e conceder os direitos solicitados. a pior das hipóteses, alguns fornecedores podem usar essa oportunidade para cobrar uma taxa única pela concessão de direitos de alienação ou cessão ou aumentar a taxa de licenciamento para complementarem o seu fluxo de receitas. De igual modo, alguns clientes podem tentar explorar a transação e aumentar suas comissões ou taxas promocionais.

    O fluxo de trabalho de separação de contratos deve atentar em todas as respostas do fornecedor e do cliente, fazer o devido acompanhamento e escalonamento sempre que necessário. Se forem devidamente planeados e executados todos os contratos relevantes serão atribuídos, duplicados e estarão em condições de ativar os serviços de transição conforme previsto.

    • Caso de estudo: Separação de 950 contratos num desinvestimento em produtos de consumo

      Um cliente intermediário de produtos de consumo alienou recentemente uma divisão não essencial. Uma das questões mais complexas foi a separação de mais de 950 contratos. Várias semanas após o período de assinatura até ao fecho a equipa encontrou problemas, como falta de governança clara e dúvidas quanto à propriedade dos esforços, o que faria com que se falhassem algumas metas. A equipa da EY de apoio à gestão recomendou à equipa de liderança a criação de uma estrutura formal de governança crucial para definir papéis funcionais, responsabilidades, fluxo de trabalho, etapas e a frequência de relatórios. Consequentemente, juntamente com o estabelecimento de uma estrutura formal de governança, a equipa de liderança também aumentou o suporte externo especializado para acelerar o processo de análise, revisão e disposições dos contratos. As principais componentes desse processo incluíram assistência para determinar se cada contrato continha um mix de produtos partilhado ou exclusivo com a DivestCo e se o consentimento de atribuição era contratualmente exigido a terceiros.

      Com a análise de contratos concluída, a equipa iniciou esforços para redigir e enviar notificações de atribuição de tarefas a terceiros. A coordenação entre funções foi fundamental para garantir que os esforços de notificação fossem liderados por uma única função, mesmo nos casos em que várias funções interagiam normalmente com terceiros. Isso permitiria o envio de uma única mensagem por ponto de contato e evitou a duplicação de esforços ou falha de envio de notificações de atribuição de tarefas. Foram várias as entidades externas que procuraram condições mais favoráveis e exigiram que a equipa negociasse para chegar a um acordo. Em suma, a equipa responsável pela gestão de contratos, liderada por consultores jurídicos, foi essencial para fornecer as orientações corretas durante todo o complexo processo de separação de contratos.

     

    Como referido acima, a separação de contratos é um fator essencial para uma Fase Inicial bem-sucedida para a empresa mãe e para a DivestCo, É também um dos poucos fluxos de trabalho na gestão da de separação em que os resultados desejados dependem do grau certo de envolvimento das várias partes interessadas, internas e externas. No entanto, em estágios iniciais, muitas vezes existe um reconhecimento limitado dos direitos reservados por clientes e fornecedores para fornecer consentimento no sentido da cessão de contrato ou para permitir serviços de transição, e o tempo que leva a negociar os direitos de alienação necessários.

    Quando o processo de separação de contratos atrasa e se regista derrapagens no cumprimento de prazos, isso pode ter implicações adversas na estruturação do contrato de serviços de transição (CST), no momento da saída, na entrega de sinergia e nos relacionamentos com terceiros. O recurso às principais práticas descritas acima pode ajudar a otimizar o processo e os recursos durante a vigência do contrato. O envolvimento proativo dos atores certos desde o início para alinhar o roteiro de separação e as principais etapas pode preparar a empresa mãe e a DivestCo para uma separação mais fácil e menos complexa a jusante durante o período de vigência do CST e, em alguns casos, pode conduzir mesmo a uma conclusão antecipada da CST.

    Resumo

    A gestão eficaz da separação de contratos com fornecedores e clientes terceiros é uma tarefa crucial para os diretores financeiros e líderes da cadeia de fornecedores. A falta de estratégia coordenada entre as funções pode levar a riscos significativos de conformidade e altos custos de separação, incluindo custos crescentes e únicos. Em casos extremos, o cronograma do negócio e a continuidade dos negócios podem ser afetados negativamente.

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