A sua abordagem da integração considera os desafios futuros em matéria de Fusões e Aquisições?

O ritmo acelerado de mudanças na maioria dos setores exige mudanças nas estratégias de integração por via de fusões e aquisições e quanto à forma como os adquirentes pensam reter sinergias.

Nos últimos 18 meses, assistimos ao anúncio/conclusão de alguns dos acordos mais significativos numa década: AT&T–Time Warner, Dow–DuPont, Bayer–Monsanto, Amazon–Whole Foods, United Technologies–Rockwell Collins, T-Mobile–Sprint, Disney–Fox, Scripts CVS–Aetna, Cigna–Express, para referir apenas alguns. Estes acordos totalizaram 3,1 biliões de dólares em 2017, o oitavo maior valor alguma vez registado, de acordo com a Dealogic, sendo o valor dos negócios no primeiro semestre de 2018 foi de 2,3 biliões de dólares, pouco aquém do recorde estabelecido em 2007.

Uma década de capital abundante, flexível e barato está a impulsionar fortes atividades de negócios e a concorrência está a gerar um aumento crescente dos prémios de aquisição de empresas. Por outro lado, os executivos a cargo do desenvolvimento das empresas estão a olhar cada vez mais para outros sectores para adquirirem novas tecnologias, novos clientes e novos talentos. Mas estão a fazê-lo a um custo relativamente elevado e a um ritmo acelerado, criando riscos para as operações diárias e para a integração bem-sucedida das empresas adquiridas.

A nossa nova série de relatórios transmite uma mensagem clara: os Diretores Financeiros, Diretores de Desenvolvimento Corporativo e líderes de transações em todos os setores têm de determinar se a sua cartilha de F&A ainda se adapta aos seus objetivos.

 

Leia os nossos relatórios de integração relativos a cada um destes setores

Produção Avançada - BancosProdutos de Consumo e Retalho
Saúde - Insurance - Life sciences - Tecnologia, Media e Entretenimento & Telecomunicações

 

Consegue gerir a convergência?

Como refere o nosso relatório de cuidados médicos, empresas como a Aetna e a Cigna estão a usar as fusões e aquisições para tentar reforçar as suas posições contra possíveis recém-chegados a este setor, como é o caso da Walmart face ao consórcio proposto e anunciado por Warren Buffet, Jamie Dimon e Jeff Bezos. O nosso relatório sobre o setor produtivo revela que empresas como a Rockwell Automation estão a usar as Fusões e Aquisições para colmatarem as suas lacunas em termos soluções cada vez mais orientadas para serviços e para as tecnologias e não centradas apenas no produto. Enquanto isso, a consolidação de indústrias e setores está a ser cada vez mais liderada por empresas de investimento globais. Por exemplo, a JAB Holdings e a 3G Capital estão na dianteira graças aos acordos recentes assinados na área dos bens de consumo embalados. Noutras partes do mesmo setor, os acordos em curso por parte da Nestlé, Conagra e outros atores tradicionais do setor estão a manter muitas empresas em alerta.

Estas empresas históricas têm de rever quem são os seus mercados-alvo e a sua concorrência. Embora fosse quase impossível prever que uma aplicação como a Uber, e não uma empresa como a Tesla, seria a maior ameaça para empresas como Ford e GM, vemos agora uma série de empresas com posturas mais estratégicas e prospetivas na sua abordagem às aquisições.

As sinergias em termos de receitas são obrigatórias ou meramente decorativas?

Os acordos tradicionais tendem a centrar-se nas poupanças de custos, mas as sinergias em termos de receitas geralmente aumentam o valor real, uma vez que as poupanças de custo geralmente permitem ao adquirente cobrir devidamente o prémio do negócio e tendem a ser pontuais embora recorrentes, enquanto as sinergias em termos de receitas podem continuar a aumentar. Por exemplo, a apresentação do investidor da Microsoft que descreve os benefícios da aquisição do LinkedIn foi quase inteiramente focada nas sinergias em termos de receitas.

Tem os talentos e ferramentas necessárias para integrar com velocidade máxima e erro mínimo?

O crescimento a longo prazo depende de uma integração bem-sucedida que impulsione o crescimento das receitas. Os tempos em que a integração geral podiam demorar três a quatro anos desapareceram — em parte porque o ritmo das fusões e aquisições e o ritmo da mudança tende a aumentar. Os prazos atualmente tendem a ser de 18–24 meses ou menos, juntamente com a expectativa de que 60%–70% das sinergias em termos de custo sejam asseguradas nos primeiros 12 meses após o fecho. Os líderes de transações têm, de começar a trabalhar mais cedo na integração, a diligence tem de ser mais aprofundada e os compradores precisam de estratégias de crescimento claramente definidas.

Como evitar um conflito cultural durante um acordo?

Não compreender e considerar a cultura de uma empresa alvo, tais como valores organizacionais, estilo de gestão, estilo de comunicação, abordagem à inovação e tolerância a riscos, pode levar a conflitos de culturas durante a integração. Os CEOs devem tomar medidas proactivas para fazer face às diferenças culturais, alinhar as mensagens com os temas críticos identificados para cada grupo de partes interessadas, esforçar-se por reterem as melhores pessoas e aplicar a visão e os incentivos partilhados certos para garantir que todos os membros da nova organização estejam motivados para atingirem o sucesso em conjunto.

À frente da matilha ou a brincar à apanhada?
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Produção Avançada

À frente da matilha ou a brincar à apanhada?

A mudança registada nas empresas de produção para um modelo de negócios liderado por serviços requer um novo manual de fusões e aquisições para assegurar um crescimento junto e economia de custos.

A atividade de fusões e aquisições entre empresas de produção continua forte, com quase 9 em 10 empresas a reportarem a sua crescente confiança no mercado de fusões e aquisições no Barómetro de Confiança de Capital Global da EY em abril de 2018 sobre este setor. Mas o setor está a mudar rapidamente, rumo a um modelo de negócios liderado por serviços, e as fusões e aquisições são uma componente essencial da sua estratégia de crescimento transformacional. As sinergias em termos de aquisições variam grandemente de subsetor para subsetor. Segundo uma análise da EY aos negócios de 2010-2017, os negócios no setor de produção tradicional geraram uma sinergia de custo médio realizado de 6% das receitas-alvo, número que foi de 4% no setor aeroespacial e de defesa e 7% no setor químico. As alterações registadas no modelo de negócios de produção confere a possibilidade de procurar novas formas de integrar aquisições para maximizar valor.

  • Prepare-se para um futuro assente nos serviços

    À medida que as avaliações dos negócios aumentam e as empresas estão a aportar novos recursos, tais como análise de dados e mapeamento geoespacial para oferecer aos clientes uma gama completa de serviços, é mais necessário do que nunca planear a integração numa altura em que a due diligence se revela também mais necessária do que nunca. Muitas empresas de produção só consideram seriamente a integração quando o acordo já foi concretizado.

    • Identifique, quantifique e execute sinergias em termos de receitas. As empresas de produção que fazem uso intenso de ativos tendem a centrar-se em sinergias de custos em negócios potenciais, mas o setor tem de mudar a sua mentalidade para se centrar em sinergias em termos de receitas substanciais, isto se quiser que os seus negócios criem valor. Alargar a carteira de produtos ou abranger um maior espectro da cadeia de valor (como os negócios pós-mercado) são dois exemplos.
    • Procure oportunidades de "integração inversa". Qual o objetivo a adotar para criar um modelo operacional adequado para o futuro?
  • Dê igual prioridade aos processos e produtos

    • Adote novas aptidões, caso contrário corre o risco de provocar uma hemorragia de valor. Nas aquisições baseadas em novos recursos, as empresas têm de se associar aos talentos chave para não perderem as suas aptidões e conhecimentos. Para os fabricantes que adquirem uma empresa de tecnologia, os codificadores são a chave? Os vendedores têm relacionamentos importantes? Os fundadores são a chave e terá de estruturar o acordo para assegurar a sua participação?
    • Centre-se nas afinidades culturais nos acordos intersetoriais. As estratégias que vimos implementadas incluem o recurso a um roteiro formal de cultura e gestão da mudança, utilizando ferramentas de estudo de culturas para os funcionários e um plano de ação para a mudança e monitorização regular de mudanças culturais.
    • Se uma empresa estiver a adquirir um negócio para criar uma solução na qual os seus produtos sejam apenas uma das partes, terá de atentar na necessidade de formar a sua força de vendas e verificar se os incentivos de vendas terão de ser ajustados.

     

A mudança para um negócio assente sobretudo em soluções está a levar as empresas industriais, especialmente no setor produtivo, a fazerem aquisições fora de suas aptidões normais. O foco tem de passar do corte de custos para o uso dessas novas ofertas, de modo a aumentar as receitas. 

Eis o nosso relatório completo sobre a área da produção avançada. Em caso de dúvida ou se pretender discutir a sua estratégia de F&A e de integração, contacte David Gale ou Neil Desai.

Equipa de futebol a celebrar
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Mercado Bancário e de Capitais

Centre-se nas pessoas, clientes e na rapidez – mas não se esqueça dos riscos

O apetite por negócios no setor bancário continua forte. À medida que os negócios se vão realizando, é fundamental compreender quais as estratégias em termos de sinergias e de integração que proporcionam uma maior rentabilidade para os compradores.

A existência de um ambiente regulador moderado está a ter um impacto favorável no apetite por aquisições bancárias, mas os prestadores de serviços financeiros tradicionais do setor estão a reavaliar os seus objetivos em termos de F&A, pois deparam-se com um cenário competitivo cada vez mais ágil e marcado pela disrupção tecnológica. Quais as melhores práticas que os executivos bancários devem seguir para atingirem os objetivos em termos de sinergias através de aquisições?

  • Centre-se na rapidez para gerar rapidamente valor

    As sinergias conseguidas numa fase inicial são mais valiosas do que aquelas que demoram anos a serem concretizadas, seja pelo valor do dinheiro no tempo ou porque quanto mais se espera para atingi-las mais difícil se torna identificar e conseguir essas mesmas sinergias. Os adquirentes que demonstrarem capacidade de executar e recuperar valor mais rapidamente poderão pagar preços mais elevados, uma vez que tanto o conselho de administração como a base de acionistas se mostram confiantes de que podem obter sinergias mais rapidamente graças às suas capacidades comprovadas e à sua predisposição para procederem a uma próxima aquisição.

  • Passos para conseguir mais valor da forma mais eficiente possível

    • Planos separados de crescimento e sinergia. Os bancos podem não querer abrir mão de pessoal, instalações e outras capacidades por receio de terem de readquiri-los à medida que crescem. Mas a consolidação de ramos da empresa e a alienação de ativos e negócios são partes essenciais de um robusto programa de redução de custos. Equipas com as aptidões certas devem lidar com esta questão e serem responsabilizadas pelos resultados.
    • Renegocie para obter economias de escala. Analise contratos para determinar se devem ser renegociados. Por exemplo, os bancos podem usar o mesmo fornecedor para serviços idênticos. Após a aquisição, um desses contratos pode ser rescindido, mas podem ocorrer negociações adicionais quando os volumes forem maiores.
    • Defina um prazo agressivo e invista no sentido de cumprir o calendário. Introduzir uma plataforma centralizada de controlo de gestão de programas para impulsionar tudo, recorrendo a pessoas com aptidões comprovadas. Isso pode quebrar barreiras, ajudar a tomar decisões, controlar riscos, resolver problemas rapidamente e agilizar o calendário, conjuntamente com relatórios transparentes.
    • Mantenha o cliente no centro do negócio e identifique potenciais complicações. Estabeleça uma equipa de experiência do cliente em todos os fluxos de trabalho de integração para interagir com os principais interessados e personalizar a experiência do cliente, minimizar os atritos com clientes e compensá-los com o novo crescimento.
  • Preservar valor mitigando o risco

    • Identifique oportunidades e vulnerabilidades no modelo operacional da empresa. Consolide as estruturas de governança de risco, recalibre as funções de compliance e de gestão de risco e alinhe a função financeira e a supervisão na organização combinada. Avalie a cadeia de valor do negócio, o modelo operacional de destino e os mercados onde a empresa combinada pretende operar. Invista nos recursos certos na conceção do modelo operacional da empresa alvo para obter sinergias sem arriscar a estratégia da empresa combinada.
    • Estabeleça uma equipa de sinergias para gerir a escala do negócio. Identifique a equipa responsável pela definição e rastreamento de sinergias e faça com que se envolvam desde logo com os principais departamentos. Crie um programa formal de comunicação para colaboração entre equipas, bem como processos para documentar e distribuir resultados das principais sessões de trabalho e das decisões.
    • Proceda à cobertura certa dos principais riscos associados a uma integração. Uma aquisição bem-sucedida mantem uma visão objetiva dos problemas e riscos do programa; e define uma cultura de transparência e abertura para que as equipas de execução do programa estejam devidamente capacitadas e incentivadas a apresentar informações factuais atempadamente.
    • Atente no fosso de culturas no processo de integração. O valor perde-se quando os funcionários de uma empresa recém-adquirida se desmotivam. Sente-se com os principais atores de ambos as partes, nomeie representantes de cada cultura e reconheça o papel desempenhado pelos líderes informais.

O apetite por acordos continua a forte no setor bancário, sendo que os compradores têm de identificar estratégias de integração que ofereçam melhores resultados. A rapidez na obtenção de valor é essencial, mas para atingir esse objetivo o setor precisará manter a criação de valor, os clientes e a cultura no centro de qualquer negócio e iniciar o processo de integração o mais cedo possível.

Leia o nosso relatório completo sobre bancos e mercados de capitais. Contacte Charlie Alexander para discutir os seus planos de F&A e integração. 

Cartilhas diferentes para objetivos diferentes
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Produtos de Consumo e Retalho

Cartilhas diferentes para objetivos diferentes

Produtos de consumo transformadores e acordos de retalho centrados no crescimento de um ativo menor exigem diferentes planos de integração.

O apetite por M&A (Mergers & Acquisitions) no setor dos produtos de consumo e do retalho (CPR) está a crescer, à medida que as empresas aceleram para travar ameaças que vêm dos mais diversos setores e para revitalizar portefólios cansados, recorrendo a marcas de nicho em rápido crescimento. Mas as mudanças rápidas a todos os níveis, desde a tecnologia ao talento, passando pelas preferências dos utilizadores, mostram que velhos modelos, já não servem o consumidor futuro. As empresas precisam de desenvolver estratégias de integração distintas, consoante os objetivos do negócio sejam o crescimento da marca adquirida, ou a obtenção de sinergias de custos e o ganho de escala do negócio que já existia.

  • Planos de integração para diferentes modelos operacionais

    Grandes aquisições tendem a gerar sinergias de custos, porque podem ser rapidamente ser enquadradas no modelo operacional do comprador e eliminar duplicações significativas. Aquisições menores, de marcas em crescimento, podem acontecer por razões que não passam necessariamente pela procura de sinergias de custos. Dois negócios, que envolveram a mesma grande empresa de bens de consumo, podem ilustrar este ponto:

    • Na aquisição de uma participação maioritária numa start-up com um modelo de social media peer-to-peer, a empresa compradora deixou os fundadores manterem uma participação minoritária e o lugar na administração. Ao mesmo tempo, anunciou que ia usar a capacidade de I&D e a cadeia logística da empresa para fazer crescer o seu novo ativo.
    • Numa operação transformadora, a empresa fundiu o seu negócio com um grande portfólio de marcas. As sinergias neste caso focaram-se sobretudo nos custos, em eliminar sobreposições, racionalizar a distribuição e melhorar margem.

     

  • Planos de comunicação adequados para retenção de talentos e continuidade de negócios

    Entenda como o negócio afeta os colaboradores de ambas as empresas e escolha uma estratégia de comunicação que se ajuste à sua operação:

    • Grandes operações podem causar incerteza junto dos funcionários de ambos os lados – Como vai o negócio afetá-los, ou, se continuarão a ter lugar na empresa que resultar do negócio são normalmente motivos de preocupação. Comunicar o plano de integração a todos os colaboradores e, depois disso, executá-lo rapidamente pode ajudar a tornar as coisas mais claras.
    • Quando uma empresa é comprada por outra maior, a incerteza recai quase exclusivamente sobre os colaboradores da empresa alvo. Quem compra, deve ser claro a informar que o ativo se manterá independente (se assim for) e que os incentivos de vendas e métricas de desempenho permanecerão os mesmos, para ajudar a aliviar preocupações e reter talentos.
  • Sinergias de receita, sinergias de custo ou ambas?

    As sinergias alcançadas com a redução ou eliminação de custos duplicados variam entre subsetores do CPR. Um estudo recente da EY sobre transações anteriores revela que as sinergias médias em termos de custos em percentagem das receitas da empresa alvo no subsetor de consumo é de 5% a 6%. O subsetor de vestuário gera benefícios médios resultantes de sinergias na ordem dos 4%, enquanto o retalho gera benefícios médios de 3%.

    Em vez disso, as sinergias de receita podem ser o motor do negócio:

    • Ao integrar um negócio maior, construído sobre sinergias de custos, é essencial manter um acompanhamento exigente dessas sinergias, em linha com um roadmap bem definido e atualizações semanais de informação, para garantir que a integração segue no ritmo desejado e tem condições para entregar o valor esperado.
    • O mesmo tipo de monitorização e comunicação pode arrasar uma aquisição menor. Encontre drivers relevantes, como o crescimento da receita ou novos clientes e adote-os como instrumentos de monitorização e responsabilização, mas faça-o sem descurar a cultura da empresa-alvo.
    • As sinergias de receita podem ser o driver do negócio, mesmo em negócios maiores. Há anos que as empresas de CPR vêm reduzindo custos, mas muitas enfrentam dificuldades para crescer. Manter o foco aí pode ser a chave para crescer. Será possível expandir a distribuição sem prejudicar o negócio adquirido? É possível levar o produto para novas geografias? O cross-selling de novos produtos para novos clientes e o e a capacidade de estabelecer preço são dois exemplos de sinergias de receita. 

Como as empresas de produtos de consumo e retalho normalmente integram empresas de rápido crescimento, muitas vezes menores, precisam de tornar-se mais ágeis na forma como abordam a integração. Para maximizarem oportunidades de crescimento, devem ter planos de integração diferentes, para diferentes objetivos de cada aquisição.

Leia o nosso relatório completo sobre produtos de consumo e retalho. Contacte Amiya Setu e Jeff Wray para debater os seus planos de fusões e aquisições e de integração.

Proporcionando crescimento com cuidados ao paciente em toda a linha
(Chapter breaker)
4

Capítulo 4

Saúde

Proporcionando crescimento com cuidados ao paciente em toda a linha

A corrida para criar um novo modelo de cuidados médicos integrados exige uma nova estratégia de criação ao juntar todos os elementos.

Os pagadores e prestadores de serviços de saúde estão a competir no sentido de criarem um modelo de cuidados integrados que ofereça cuidados completos a pacientes em regime ambulatório, urgências, hospitais, instalações de reabilitação, serviços de saúde ao domicílio e serviços de cuidados paliativos — todos cada vez mais estreitamente ligados a pagadores e ao retalho (por exemplo, farmácias). Mas, apesar de as redes hospitalares, pagadores e outros prestadores de serviços de saúde lutarem para se expandirem, muitos ainda não encontraram a melhor versão desse modelo integrado de atendimento.

  • Centre-se na prestação de cuidados completos ao paciente

    O objetivo consiste em proporcionar continuidade em termos de atendimento numa gama de serviços no seio da mesma rede, combinando diferentes necessidades médicas e modelos de atendimento baseados no valor, com base num relacionamento mais dinâmico entre pacientes, prestadores e pagadores:

    • Adote uma integração autêntica e não só a aquisição de ativos. Isso implica comprar e integrar cuidados domiciliários, instalações pós episódios agudos, instalações de enfermagem e reabilitação especializada, bem como aquisições de cuidados primários para pacientes que não precisam dos recursos intensivos de um hospital. O benefício consiste em oferecer atendimento num ambiente apropriado, que em muitos casos pode ser de baixo custo, como é o aso de cuidados ao domicílio de pacientes ou uma unidade de cuidados de urgência, em substituição das urgências de um hospital.
    • O setor está a criar várias ideias para novos modelos de cuidados integrados. Está na hora de experimentar novas combinações: juntar centros de cuidados primários e hospitais para uma discussão sobre coordenação de cuidados; compilar dados sobre pacientes complexos internados, incluindo tempos de internamento; e comparar as conclusões com as expectativas de grupos na área do diagnóstico.

     

  • Maximize o valor dos dados

    O valor real na prestação coordenada de cuidados está nos dados combinados com um relacionamento diferente entre fornecedores e pacientes:

    • que inclua locais de atendimento direcionados e de baixo custo em toda a comunidade de atendimento com menor acuidade e centros de excelência regionalizados e consolidados para aqueles que precisam de níveis mais elevados de cuidados.
    • Atualize os seus recursos de recolha e análise de dados. Os planos de saúde oferecem uma imagem mais ampla das necessidades e consumo em termos de cuidados de um paciente. Os dados do paciente no plano de saúde compilados por meio de acordos de convergência fornecerão uma imagem ainda mais ampla.

     

  • Não descarte sinergias em termos de custos

    As sinergias em termos de custo podem ser um assunto quase tabu sempre que se fala de Fusões e Aquisições, uma vez que os fornecedores pretendem que o foco incida nos cuidados ao paciente. A estrutura reguladora também pode estar contra corte nos custos, especialmente em determinados locais. Mas as fusões e aquisições podem oferecer uma boa oportunidade para fazer escolhas:

    • Veja-se o caso das melhorias nos sistemas de TI. Mesmo ao alinhar e harmonizar uma integração, use uma F&A como uma boa oportunidade para fazer a difícil tarefa de combinar e atualizar sistemas de TI. Isso pode ter implicações financeiras a curto prazo, mas pode gerar uma maior eficiência e poupança de custos no futuro.
    • Partilhar serviços. Se a ideia por trás de parte de uma aquisição é obter mais escala, então é possível obter ganhos de escala combinando funções não relacionadas com o paciente, tais como finanças, em centros de serviços partilhados.
    • Negociar como uma entidade combinada. Aproveite a escala para ter mais poder de negociação com os fornecedores e tente obter as melhores condições nos contratos com entidades pagadoras.

     

O esforço para desenvolver cuidados completos ao paciente significa que as empresas de cuidados médicos estão a adquirir ativos fora das suas zonas de conforto. Compreender esses ativos e aproveitar os dados que aportam é essencial para obter o máximo de valor de um negócio.

Receba o nosso relatório completo de cuidados médicos e contacte Mallory Caldwell ouAdam Sorenson para tirar dúvidas ou saber mais sobre F&A e estratégias de integração na Saúde.

Sinergias em Fusões e Aquisições implicam transformação
(Chapter breaker)
5

Capítulo 5

Setor Segurador

Sinergias em Fusões e Aquisições implicam transformação

As aquisições bem-sucedidas no setor de seguros - um setor que está a passar por grandes mudanças - dependem da identificação dos passos a seguir para identificar e reter sinergias geradoras de valor a longo prazo.

Após anos de baixas taxas de juros, preços estagnados e mudanças na regulação, as seguradoras estão a voltar-se para o crescimento. Agora, mais do que nunca, é imperativo que as empresas encontrem e retenham sinergias nos negócios. Como podem adotar novos modelos de negócio e aproveitar as oportunidades na área da InsurTech?

Definir fontes de sinergias desde cedo para articular a lógica do acordo 

O setor de seguros não é rápido a mudar, o que significa que se podem perder oportunidades. As seguradoras devem alargar o seu apetite pelo risco para encontrarem novas fontes de sinergias, tais como desenvolver os seus conhecimentos em recursos especializados de alto crescimento ou expandir os seus recursos de distribuição para gerar oportunidades de sinergias ao procederem a aquisições. 

Os recursos em matéria de subscrição de seguros, que muitas vezes podem ser a maior fonte de otimização de sinergias, mas os mais difíceis de realizar, devem ser aprimorados, e os principais talentos de subscrição devem ser identificados e incentivados a permanecer na organização. 

As seguradoras devem alavancar as principais práticas nas operações, tais como otimizar processos nas operações nas áreas operacionais, de apoio e administrativas; consolidação de equipas de operações; ou adotar os melhores modelos de fixação de preços da entidade combinada e reduzir os custos de resseguro. 

  • Crie uma estrutura de sinergias robusta assente na governança

    Identificar, quantificar, avaliar e conseguir sinergias reais requer uma estrutura de sinergias robusta — mas por onde é que as seguradoras devem começar? 

    Comece por definir hipóteses de negociação e fontes de valor antecipadamente. O que falta ao negócio para ser agressivo? Onde é possível criar valor, seja em novos canais de distribuição ou em novas plataformas de tecnologia? 

    Em seguida, identifique, quantifique e avalie as fontes de sinergias de cima para baixo durante o processo de due diligence para que possam ser devidamente incluídas na avaliação do negócio. Não se esqueça de nomear pessoas que tenham a seus cargo a geração de sinergias — o apoio à liderança, patrocínio e recursos adequados são essenciais para concretizar essas sinergias. E não se esqueça de monitorizar, rever e reportar sobre o programa de sinergias continuamente como parte das responsabilidades gerais da gestão da integração.

  • Conheça os seus limites na convergência intersetorial

    A convergência entre setores — do setor vida ao bem-estar passando pelos serviços de prevenção para lares e viaturas conectados — está a redesenhar as cadeias de valor tradicionais. As seguradoras também estão a procurar modelos de negócios disruptivos, tais como investir em InsurTech por meio de veículos tipo capital de risco. 

    As seguradoras tradicionais podem esforçar-se para diferenciar entre os recursos inovadores ou meramente “decorativos” no negócio-alvo, dificultando a avaliação adequada da escalabilidade, tempo até atingir a maturidade e sustentabilidade do novo produto ou proposta de valor. Para maximizar o valor e minimizar os riscos, as seguradoras precisarão de uma gestão ainda mais eficaz do processo de uma ponta à outra do espectro. 

    As aquisições intersetoriais também podem gerar diferenças culturais imprevistas. A retenção de talentos numa aquisição — particularmente com aptidões de procura elevada, tais como a ciência de dados — está dependente de uma boa gestão e da convivência entre diferenças culturais positivas. Analise o que torna uma organização-alvo apelativa numa fase inicial e retenha os elementos que funcionam. 

    Considere uma abordagem de integração faseada para gerir as mudanças nos negócios alvo. Atualize a estratégia de negócios da entidade combinada e explique claramente os principais recursos do novo negócio.

Eis o relatório completo da área dos seguros. Em caso de dúvida ou se pretender discutir a sua estratégia de F&A e a estratégia de integração contacte David Gale.

Encontrar sinergias em novos tratamentos
(Chapter breaker)
6

Capítulo 6

Life Sciences

Encontrar sinergias em novos tratamentos

Preocupações regulatórias e compatibilidade cultural podem complicar a integração nas fusões e aquisições do setor das ciências da vida.

Life Sciences é um setor de alto risco e elevada rentabilidade onde a inovação é a chave para o crescimento. Novas tecnologias médicas levam anos a serem desenvolvidas e têm de validadas por meio de longos e dispendiosos ensaios clínicos que têm de ser comparadas face aos padrões normais de cuidados. Após demonstrar que tem aceitação clínica e comprovar a sua validade do ponto de vista farmacêutico e económico aos pagadores para atingir determinada escala, os participantes maiores geralmente adquirem esses ativos com elevados múltiplos de EBITDA.

As empresas maiores procuram avidamente esses ativos de forte crescimento, pois foram desafiadas pela falta de novos tratamentos de sucesso internamente, pressões de preços e medicamentos disponíveis como genéricos. A concorrência por ativos é dura e está a contribuir para grandes valorizações. Vimos acordos em que os licitantes aumentaram o preço da oferta em 10% a 20% de cada vez, em vez dos incrementos típicos de 2% a 5%.

Enquanto isso, as sinergias em termos de custos, que podem ajudar a mitigar esses múltiplos mais altos, variam de acordo com o setor na indústria das ciências da vida. Uma análise da EY aos negócios de 2010 a 2017 demonstrou que os negócios com produtos farmacêuticos geraram uma sinergia de custo médio de 24% da receita-alvo, um dos níveis mais elevados de todos os setores analisados, enquanto o número semelhante para negócios com tecnologia médica era de 8%. Provavelmente, essa variação deve-se aos produtos farmacêuticos com maior presença geográfica e duplicações mais diretas na infraestrutura comercial, na cadeia de fornecedores e operacional passíveis de serem eliminadas.

Mais abaixo apresentamos várias sugestões para maximizar sinergias e acelerar o crescimento das receitas em grandes negócios onde a integração pode ser muito morosa.

  • Definir internamente o objetivo estratégico da aquisição

    Ser bem claro quanto à lógica do negócio internamente pode ajudar as empresas a adotarem um nível apropriado de integração:

    • Incubar uma marca menor, como uma grande empresa farmacêutica, que compra um tratamento menor, natural e vendido sem receita médica: centre-se no crescimento dos negócios com novos canais de vendas, em vez de sobrecarregá-lo com várias camadas de fluxos de trabalho administrativos que não agregam valor.
    • Adicionar categorias adjacentes ou expandir para outras geografias para criar escala adicional: considere uma integração mais agressiva no sistema de vendas para se expandir ainda mais.
    • Acumular empresas maiores para adicionar diretamente à sua plataforma de atendimento existente: Proceder a uma integração mais completa, abrangendo a racionalização dos processos administrativos, I&D, forças de vendas, etc. Quando uma empresa gasta dezenas de milhar de milhões de dólares para adquirir outro negócio, provavelmente procurará milhares de milhões em sinergias de custos que podem ser feitas o mais rápido possível para atrair as expetativas da comunidade de investidores.
  • Compreenda as diferenças culturais para reter os principais talentos

    Dependendo do ativo, a cultura do adquirente e o alvo podem ser bem diferentes. É provável que uma grande empresa farmacêutica seja mais avessa a riscos, dada a natureza regulamentada da indústria. A indumentária recomendada, os incentivos à força de vendas, a tolerância à burocracia e uma série de outras variáveis culturais podem ser diferentes das de uma empresa de biotecnologia menor que esteja a ser adquirida. Quando é que a cultura importa?

    • Se o objetivo consiste em comprar um ativo ou tecnologia farmacêutica existente, os problemas culturais podem ser de somenos importância. Pode ser mais importante colocar o medicamento na máquina comercial do adquirente o mais rápido possível ou usar a rede do adquirente para inscrever pacientes em ensaios clínicos mais rapidamente. Deixar claro que o alvo terá de se adaptar à cultura do comprador pode ser a mensagem certa e pode até ajudar a acelerar a redução necessária do número de funcionários, já que alguns funcionários da empresa alvo procuram novas oportunidades.
    • Por outro lado, se o objetivo é, por exemplo, uma empresa de investigação em oncologia, todo o cientista é um ativo que a empresa pode querer reter. Nesse caso, cabe ao comprador atentar nos incentivos que esses funcionários mais valorizam. Conhecer a lógica da aquisição permite aos funcionários compreenderem onde se encaixam na nova organização. Por exemplo: enfatizando as capacidades de I&D que podem ajudar os cientistas na empresa-alvo a desenvolver novos tratamentos; mostrando aos funcionários da empresa-alvo as oportunidades numa empresa maior; ou avisando que podem operar da maneira mais independente possível.
  • Antecipe possíveis problemas e reaja rapidamente aos problemas inesperados

    O plano de integração pode estar a funcionar e, então, algo inesperado acontece. Preveja possíveis questões regulatórias que possam surgir durante a integração, esteja pronto para agir se algo mudar e seja realista sobre quais produtos que devem ou não avançar:

    • Esteja ciente da forma como a sua cadeia de fornecedores pode ser afetada durante a integração e planeie com antecedência. Uma grande empresa farmacêutica queria renomear imediatamente o produto do vendedor no mercado, que envolveu 4.000 registos de produtos de Classe I–III em mais de 60 países. Mas fazer isso pode provocar problemas de distribuição se não for feito corretamente, pois os reguladores locais têm de aceitar o registo do novo produto. A empresa tinha de garantir que os seus clientes tinham o produto disponível para cobrir o período de registo, para que não ficasse fora do mercado por um tempo e corresse o risco de incomodar os clientes comuns.
    • Baseie as decisões de desenvolvimento de produtos na ciência. Os incentivos para a mudança de um produto para a próxima fase de ensaios clínicos pode mudar, havendo incentivos financeiros para a mudança para a próxima fase de testes. Um passo típico no setor consiste em ter um grupo de consultoria terceiro para criar um conselho consultivo científico e levar a cabo uma auditoria externa, validando suposições em torno do paradigma da assistência, preço e dimensão da população que poderia usá-lo.
  • Atribuir responsabilidade a longo prazo

    Muitas das aquisições transformadoras nas grandes empresas farmacêuticas podem levar vários anos a serem integradas, a fim de realizar todas as sinergias. Mas, nesse período, o Diretor Financeiro e as pessoas no escritório de gestão de integração podem ter mudado para novos cargos e responsabilidades, e as reduções iniciais de custos e o crescimento das receitas que foram alcançados nos dois primeiros anos assumem-se assim como a verdadeira base das coisas. Para maximizar sinergias:

    • Certifique-se de que o plano de integração estabelece claramente parâmetros de sinergia que vão além dos dois primeiros anos. Num caso no qual trabalhamos, o Diretor Financeiro laminou o plano de sinergias e consultou-o e reviu-o regularmente.
    • Certifique-se que alguém da organização que possa respeitar o acordo a longo prazo é o responsável por continuar a integração. Em pelo menos uma integração na qual estivemos envolvidos, um colaborador sénior que estava a aproximar-se da idade da reforma recebeu essa responsabilidade e continuou o seu trabalho garantindo que a empresa continuaria a maximizar sinergias por vários anos. 

A maximização de sinergias nas aquisições na área das ciências da vida traz desafios específicos, devido à natureza altamente regulamentada do negócio, à forma como certos acordos são valorizados, dependência de I&D, preocupações com a qualidade e conjuntos de aptidões específicas — desenvolvidos ao longo de vários anos — dos principais talentos nas empresas.

Obtenha o relatório completo da área de Life Sciences. Em caso de dúvida, contacte a Ambar Boodhoo ou Arda Ural para saber mais sobre fusões e aquisições na área das ciências da vida e  estratégias de integração.

Equipa de remo numa competição
(Chapter breaker)
7

Capítulo 7

Processo de pagamento

Reter sinergia após Fusões e Aquisições num cenário em constante mudança

O setor de pagamentos está a crescer rapidamente com base numa leva de tecnologia verdadeiramente disruptiva e mudanças nos comportamentos do consumidor. Muitos negócios estabelecidos no setor estão a voltar-se para estratégias de aquisição em busca de sinergias possíveis – e sustentáveis – para defenderem o seu território.

Com tanta atividade de M&A e preços altos no setor de pagamentos como podemos aumentar o retorno do investimento? Os compradores devem procurar maiores oportunidades de sinergia sem perder a confiança nas suas projeções iniciais de sinergias.

  • Definir objetivos de sinergias antes do fecho do negócio

    O planeamento efetivo da integração e da retenção de sinergias começa durante o processo de diligence do comprador, antes da aceitação da oferta.

    • Quantifique as sinergias do seu negócio com antecedência e identifique possíveis obstáculos. Não se trata apenas de tecnologia ou de um novo segmento de mercado. Os compradores têm de saber como será feita a integração das equipes de vendas, processadores e outras relações comerciais na empresa e se criarão novas sinergias ou podem destruir valor.
    • Perceba quais os tipos de sinergias mais viáveis. As sinergias em termos de receitas exigem planeamento pro forma para explorar um segmento de mercado recém-adquirido, vender um conjunto de produtos e serviços entre empresas e aumentar preços. As transações devem oferecer métodos simples de pagamento e conexão com os canais físico, Internet e móvel.
    • Avalie sua capacidade de conseguir as sinergias previstas. Envolva cada área funcional da equipa do comprador para determinar o custo, a complexidade e os riscos para atingir e sustentar sinergias previstas. Por exemplo, a transição de carteiras comerciais do adquirentes requer decisões em termos de sistemas da empresa alvo, desenvolver tarefas para compensar lacunas na funcionalidade ou atributos de pagamentos residuais e formação cruzada de equipas de vendas e atendimento ao cliente.
    • Configure um modelo de rastreamento de sinergias. Compreenda as dependências em termos de sinergias, tais como saídas de contratos de serviço de transição (CST) ou formação de equipas, e garanta que são geridas no âmbito do plano de integração geral. Defina medidas de avaliação e metas específicas associadas a sinergias difíceis de rastrear.
  • Crie uma estratégia de retenção de talentos

    • Estabeleça um programa dedicado de gestão da mudança e uma estrutura de comunicação conjunta para se envolver melhor com as duas organizações em torno de objetivos comuns. Crie uma estrutura organizacional combinada o mais cedo possível, estabelecendo linhas de reporte, funções e responsabilidades e lógica comercial.
    • Tome o tempo que for preciso para compreender as diferenças culturais entre as duas empresas. Crie um ambiente inclusivo discutindo e abordando as principais diferenças abertamente. 
    • Esforce-se para diminuir ou agilizar processos empresariais, tais como aprovação de investimentos de capital ou decisões por parte do comité de direção. Evite tudo aquilo que possa constituir uma barreira ao progresso e possa gerar má vontade com os novos funcionários.
  • Evite armadilhas previsíveis

    • Não subestime a complexidade da sua integração. O fator mais comum de complexidade é a integração da tecnologia e a subsequente conversão de contas.
    • Inclua identidade e marca de longo prazo nas conversações relacionadas com o acordo. A estratégia e a abordagem da marca devem ser desenvolvidas no início do ciclo de negócios para alavancar quaisquer marcas recém-adquiridas e determinar como se encaixam na estratégia de marca do comprador.
    • Estabeleça um plano de entrada para novos operadores comerciais. Certifique-se que os parceiros de vendas compreendem as novas plataformas que estão a vender e que os sistemas de comissões têm em linda de conta as vendas entre plataformas. O atendimento ao cliente e outros sistemas de suporte a vendas devem fornecer serviços completos e atualizados para evitar a frustração do cliente e dos parceiros.
  • Nomear um Gabinete de Gestão de Integração (GGI) Informação experiente para gerir a integração

    • Identifique as principais funções e requisitos para a integração no início da transação. Avalie os recursos, as aptidões e a capacidade da sua equipa para apoiar a integração e administrar os negócios.
    • Estabelecer um gabinete de gestão da integração (GGI). O mesmo pode coordenar fluxos de trabalho, definir resultados e cronograma e fornecer um fórum para analisar o progresso.
    • Inclua conhecimentos internos do comprador e da empresa adquirida no GGI. Eles podem definir a metodologia geral de integração para conduzir a empresa até ao fecho legal e a uma integração total da empresa alvo.

A chave para expandir o valor do negócio está na articulação e captura claras de sinergias de custo e receita. Não subestime o esforço para executar a integração ou o impacto que isso terá sobre os seus clientes e funcionários.

Leia o relatório completo sobre bancos e mercados de capitais. Contacte Charlie Alexander para discutir os seus planos de M&A e integração. 

Avaliações crescentes significam menor margem para erro
(Chapter breaker)
8

Capítulo 8

Tecnologia, Media e Entretenimento & Telecomunicações

Avaliações crescentes significam menor margem para erro

A retenção de talentos criativos e o mecanismo de inovação são fundamentais para as empresas de TMT numa altura em que as valorizações de acordos de Fusões e Aquisições aumentam.

Os valores das transações estão a aumentar nos setores dos media e entretenimento e telecomunicações (TMT) sendo que o ano de 2018 terá superado os níveis recorde registados em 2015–16, numa altura em que empresas com grande liquidez e compradores financeiros hiperativos estão a competir por empresas alvo.

Avaliações altíssimas remetem para a necessidade das empresas de TMT encontrarem um caminho fiável para capturarem sinergias, adotando as suas cartilhas típicas e optando por uma estratégia de integração ágil e focada no valor, com base nos objetivos de cada negócio. A integração deve alimentar a inovação, inspirar talentos e catalisar a transformação necessária para singrar, à medida que a próxima geração de tecnologias vai amadurecendo.

  • Não destrua o seu mecanismo de inovação

    • Quando empresas grandes e maduras compram empresas mais ágeis, muitas vezes sufocam a cultura e o espírito inovador da empresa alvo por meio de processos onerosos e integrações desnecessárias. Uma estratégia de integração com uma finalidade própria e específica define uma estrutura e o que tem de ser integrado agora, o que pode ser adiado e o que deve continuar separado no futuro próximo.
    • Desenvolver prioridades de integração baseadas na lógica da aquisição. Deseja alinhar os roteiros dos produtos imediatamente? A integração de processos administrativos deve ser rápida para permitir sinergias em termos de custo? Certos ativos devem permanecer separados para possível desinvestimento futuro?
    • Saiba por que razão está a integrar as funções e atividades programadas para integração. Que objetivo comercial serva cada um? Não integre só por integrar.
  • Reter e motivar talentos inovadores

    • Acompanhe de perto os talentos que podem representar uma parte significativa do valor de uma aquisição da TMT: engenharia e criativos. Alienar esses funcionários é uma maneira rápida e segura de destruir valor.
    • Proceda a uma forte diligence em termos de capital humano antes de assinar o acordo para compreender o que os motiva — e desenvolva programas bem pensados e criativos para retê-los e inspirá-los.
    • Defina que comportamentos têm — e não têm — de ser alterados para permitir que as mentalidades criativas prosperem enquanto colhem os merecidos benefícios da escala e do controlo da empresa.
  • Catalisar a transformação dos negócios

    • Considere como o processo de integração de fusão pode tornar-se num agente para uma transformação mais abrangente dos principais elementos operacionais, tanto no adquirente como na empresa alvo.
    • Pergunte-se quais os avanços tecnológicos, tais como automação e robótica, aprendizagem da máquina e análise de dados, que podem melhorar a competitividade da empresa combinada durante a integração, em vez de tentar modernizá-los posteriormente.
  • Seja realista - e mantenha o foco

    • Não parta logo do princípio que existem sinergias de custo significativas até compreender os negócios da empresa alvo. Ao contrário das fusões horizontais, os compradores de negócios verticais carecem de experiência operacional nos mercados em qu estão a entrar e provavelmente encontrarão menos redundâncias administrativas do que esperam quando analisarem às operações da empresa alvo.
    • Mantenha o foco na lógica da transação, definindo os KPIs alinhados à transação e monitorizando-os pelo menos dois anos após o encerramento. As medidas de avaliação devem ser diversas (técnicas, orientadas para o cliente, financeiras, relacionadas com funcionários) e devem ser históricas e preditivas.
    • Os principais executivos devem envolver-se e ser responsabilizados no processo de integração durante o tempo que for necessário para garantir as sinergias do acordo.

Nesta era de fortes valorizações, os responsáveis por acordos nas áreas TMT têm ainda mais a perder se fizerem um planeamento superficial da integração e da criação de sinergias. Devem desenvolver estratégias de integração personalizadas e adequadas ao objetivo, com forte incidência na captura do valor do negócio.

Leia o nosso relatório completo sobre o setor de Tecnologia, Media e Telecomunicações. Para saber mais informações, contacte Ken Welter

Resumo

As integrações pós-fusão são empolgantes e dinâmicas e podem criar mudanças positivas significativas. A fusão é apenas o primeiro passo técnico para criar uma equação 1 +1>2. Mas está na hora de atirar fora a antiga cartilha da integração. Modelos de negócios em mudança, concorrência nova e mais ágil e tecnologias emergentes, como IA e robótica, apresentam ameaças e oportunidades. 

Sobre este artigo

Tópicos relacionados Transaction Advisory Services