8 Minutos de leitura 28 mar 2019
sample oil measuring vessel drilling site

Como o crescimento do petróleo e do gás constitui um novo argumento a favor da partilha de serviços

Por

EY Brasil

Organização de serviços profissionais multidisciplinares

8 Minutos de leitura 28 mar 2019

Um renascimento energético na América do Norte tem deixado muitas empresas lutando para gerenciar o crescimento. Serviços partilhados é uma resposta.

A pressa para desenvolver o chamado tight oil, areias petrolíferas e outros produtos não convencionais aumentou a oferta de petróleo na América do Norte para níveis não vistos desde a década de 1980, e espera-se que a tendência continue no futuro. Mas, embora a inovação e os avanços tecnológicos tenham estimulado um novo "renascimento energético", muitas empresas estão agora lutando para administrar esse crescimento.

Há uma necessidade muito real de redução sustentada de custos e escalabilidade do sistema para acomodar esta atividade crescente. Um desafio chave para as empresas de energia de hoje é identificar mudanças organizacionais estruturais e de longo prazo que possam fortalecer sua capacidade de competir em um mercado de crescimento de capital com margem baixa/alto capital.

O que precisa mudar

Para se manterem competitivas, as empresas de energia precisam maximizar o caixa das operações. Eles podem conseguir isso em grande parte através da redução dos custos de back-office, mas isso deve ser feito sem afetar negativamente o serviço. Por outras palavras, as empresas têm de encontrar um equilíbrio viável entre pessoal, custos e um elevado nível de serviço para as operações de back-office.

Escolher o modelo de funcionamento correcto

Existem prós e contras para os vários modelos de prestação de serviços de back-office — outsourcing, serviços partilhados cativos ou estruturas híbridas.

Muitas organizações aprenderam que, para que o outsourcing seja uma solução eficaz, é necessário um modelo de governança interna altamente funcional. Mas uma vez que esse modelo maduro esteja em vigor, as empresas poderão desfrutar dos benefícios da terceirização — custo e eficiência — enquanto usam uma abordagem de serviços compartilhados cativos que também permite flexibilidade.

Tem havido uma tendência de insourcing entre as empresas de energia, permitindo que as organizações economizem as margens que anteriormente passavam para seus parceiros de terceirização. Tanto as grandes empresas como as start-ups estabelecidas devem dar uma nova olhada nos serviços compartilhados para ajudá-las a atingir suas metas de gestão de custos.

Maximizar o potencial dos serviços partilhados

Historicamente, as organizações de serviços compartilhados têm tido baixo desempenho para muitas empresas de petróleo e gás. Assim, a discussão sobre a expansão destas operações para novas geografias e novas funções mais complexas — tais como orçamentação, planeamento e análise — é muitas vezes recebida com cepticismo.

Mas há muito valor a ser ganho com a correção e otimização das operações de serviços compartilhados existentes e, em seguida, a transição para novas funções. Fazer isso, é claro, requer entender o que não está funcionando atualmente e, em seguida, projetar e implementar ações corretivas. As questões que as empresas precisam considerar e abordar incluem:

Apoio à liderança

Se a liderança executiva não exige serviços compartilhados e permite uma abordagem "opt-in", muitos eventos previsíveis que impactam negativamente o desempenho muitas vezes se seguem. Os líderes funcionais podem concordar em migrar certas actividades para serviços partilhados, mas só podem concordar em fazê-lo desde que possam manter o controlo e determinar exclusivamente a definição de sucesso dos serviços partilhados.

Uma fórmula melhor para o sucesso é chegar a um acordo sobre quais atividades serão migradas, com base em critérios de práticas de liderança, e concordar com um modelo de entrega padrão, juntamente com um acordo RACI multifuncional (que é responsável, responsável, consultado e informado para cada atividade de gestão). O minuto em que os líderes funcionais podem negociar mudanças no modelo padrão, o sucesso futuro é comprometido.

Branding

Normalmente, o maior erro de branding quando se trata de serviços compartilhados não é branding. Sem uma marca eficaz, as partes interessadas são livres de confiar nas suas noções preconcebidas do que são ou deveriam ser os serviços partilhados. Branding proactivamente a organização como um líder na colaboração global ou como um centro de inovação pode ter um efeito positivo. A marca impulsiona a cultura e a cultura impulsiona o desempenho.

Governança

Permitir que sua organização de governança de serviços compartilhados seja estruturada como uma organização de supervisão unidirecional, de cima para baixo, especificamente focada em melhorias de serviços compartilhados é um erro muito comum que pode resultar em oportunidades de melhoria perdidas, negatividade e problemas de moral e retenção.

Frequentemente, os problemas de desempenho têm origem no ecossistema de serviços compartilhados, mas fora do controle da organização de serviços compartilhados.

A governança eficaz assume uma visão de plena confiança de todo o ecossistema de serviços compartilhados, incluindo as organizações capacitantes que fornecem serviços para a organização de serviços compartilhados, bem como para seus clientes.

Gestão de expectativas

As organizações de serviços compartilhados são muitas vezes sobrecarregadas com expectativas irrealistas. Os clientes internos não querem aceitar uma queda no desempenho durante o período de migração, especificamente quando há transferência de conhecimentos e formação de novos colaboradores, e quando uma infra-estrutura pode não estar madura.

Além disso, os clientes normalmente exigem um nível de desempenho que nunca foi medido ou alcançado na organização legada. Uma empresa de terceirização nunca concordaria em entregar uma linha de base de desempenho não comprovada e irrealista, nem uma organização de serviços compartilhados cativa.

Medidas de desempenho

É comum que as organizações de serviços compartilhados concordem com medidas de desempenho que não podem ser facilmente alcançadas ou sobre as quais não têm controle. As medidas de desempenho nunca são perfeitas, mas podem ser desenvolvidas de uma forma que seja justa e que sirva os melhores interesses da organização de serviços e seus clientes.

Constatamos que cinco tipos de medidas de desempenho cobrem a maioria das situações e devem ser considerados para cada função desempenhada por uma organização de serviços compartilhados:

  1. Tempo de ciclo líquido —Mede o tempo que um produto de trabalho está dentro do controle do centro. Isso não inclui o tempo que o produto de trabalho é enviado de volta para aprovações, esclarecimentos, informações adicionais ou outros assuntos.
  2. Qualidade líquida — Mede a qualidade controlável considerando tanto os defeitos de cada solicitação de trabalho que entram em uma célula de trabalho quanto os erros criados nessa célula de trabalho.
  3. Custo ou eficiência — As organizações de serviços compartilhados muitas vezes se esforçam para ser competitivas no mercado. A fim de medir a sua competitividade relativa, deve ser considerado o cálculo do custo por unidade de trabalho — por exemplo, o custo de produção de uma fatura.
  4. Alinhamento estratégico — Os proprietários de processos muitas vezes tomam decisões que esperam que os centros de serviços compartilhados executem. É perspicaz compreender quão eficaz é a execução da estratégia por um centro de serviços compartilhados, pois ela pode ter um impacto significativo no desempenho geral.
  5. Contribuição de valor — A medição do valor das funções de back-office ajudará a garantir que o foco destes grupos não se transfira completamente para outras considerações, como a eficiência, em detrimento do seu objectivo.
Alinhamento cultural

Declarar que "somos todos uma só cultura" e que os centros de serviço partilhado não são tratados de forma diferente dos outros grupos internos, pode não ser suficiente para isso. Muitas coisas são diferentes quando o trabalho é movido para um local remoto, muitas vezes realizado por pessoas com fundos muito diferentes dos seus antecessores. Não alcançar o "alinhamento cultural" pode resultar negativamente em uma organização de serviços compartilhados com baixo desempenho na forma de baixa moral, produtividade e retenção de funcionários.

Há uma necessidade real de as empresas compreenderem e abordarem estas diferenças. Então, os planos devem ser adotados com o objetivo final de atrair, reter e motivar todas as pessoas na organização de serviços compartilhados.

Ferramentas e capacitadores multifuncionais

As operações de back-office necessitam de infra-estrutura – uma forma de aceitar e encaminhar o trabalho. Eles precisam de maneiras de gerenciar a qualidade das solicitações recebidas e de um processo definido para lidar com solicitações não padronizadas. Os centros de serviços compartilhados precisam ser capazes de coletar informações que os ajudem a melhorar continuamente e precisam ser eficientes e eficazes com a forma como lidam com os dados.

Integração do planejamento de recursos empresariais (ERP)

O erro mais comum é não construir a infra-estrutura necessária. Muitas organizações aprendem sobre suas necessidades de infraestrutura à medida que marcham ao longo da curva de maturidade, implementando soluções pontuais à medida que avançam. O resultado é uma integração limitada com o seu ERP.

Expandir os serviços partilhados para novas áreas

Muitas empresas expandiram suas organizações de serviços compartilhados além das atividades transacionais, muitas vezes chamadas de "serviços empresariais", para funções mais analíticas ou baseadas em certificação, conhecidas como "centros de excelência". Algumas empresas têm mesmo deslocalizado ou externalizado grandes partes de funções estratégicas, como a investigação e o desenvolvimento.

Uma tendência nas empresas de energia de hoje é mover a maioria das atividades em funções como orçamento, planejamento e análise ou análise de cadeia de suprimentos para um centro de serviços compartilhados.

Para determinar quais funções ou atividades devem ser deslocadas, os critérios do trabalho devem ser analisados. Em geral, as atividades de liderança, empresariais, baseadas em julgamentos e estratégicas que requerem habilidades específicas da indústria ou da empresa não são bons candidatos para a centralização.

Será fundamental para as empresas manter a taxa de aumento dos custos futuros abaixo da taxa de crescimento das suas receitas.

Para além da análise da repartição das actividades de uma função e da aplicação de critérios de centralização, devem ser consideradas as "actividades principais". Uma revisão das atividades principais pode destacar o trabalho que está realmente sendo realizado e quais habilidades são necessárias para concluir essas atividades com sucesso.

Uma estratégia eficaz

Para muitas empresas de petróleo e gás, um centro de serviços compartilhado global e multifuncional — que inclui centros de excelência em áreas-chave — pode desempenhar um papel estratégico no fornecimento de uma vantagem de custo competitiva e na melhoria do desempenho de back-office. E embora algumas empresas de petróleo e gás tenham experimentado um desempenho subótimo de serviços compartilhados no passado, este modelo pode ajudar a gerenciar considerações de crescimento quando aplicado corretamente e com o projeto e a implementação adequados.

pulling the right lever
to move or not to move

Resumo

Mudar a forma como as empresas de petróleo e gás prestam serviços internamente é fundamental para gerir o crescimento no atual ciclo de crescimento sem precedentes.

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