Capítulo 1
Promover inteligência emocional e colaboração
CFOs devem priorizar habilidades interpessoais e inteligência emocional para montar equipes com líderes mais conectados.
O papel do CFO evoluiu drasticamente desde a primeira pesquisa do DNA do CFO conduzida há uma década, e o ritmo de mudança deste cargo fundamental de liderança continua acelerado. Isso pode fazer com que o papel de um CFO seja interessante e proporcione grande satisfação, mas também pode exigir um exercício de equilíbrio, já que líderes administram atribuições tradicionais (p.ex. relatórios corporativos) e novas (p.ex. supervisão de iniciativas de transformação digital e crescimento digital a nível empresarial).
O papel do CFO
76%dos participantes da pesquisa responderam que embora atualmente o papel seja extremamente desafiador, nunca houve um momento mais empolgante para ser um CFO.
CFOs devem tentar equilibrar suas atribuições tradicionais com as novas, proteger o valor enquanto impulsiona crescimento futuro e equilibrar objetivos de curto prazo com a criação de valor de longo prazo.
Ao cumprirem essas prioridades, os CFOs também desempenham um papel essencial na resposta da empresa ao ambiente volátil e desafiador atual. Além da enorme incerteza econômica desencadeada pela pandemia, as organizações já enfrentavam uma série de desafios como a ruptura digital, volatilidade geopolítica e mudanças demográficas e macroeconômicas.
O relatório de Megatendências da EY traz uma questão importante: Você está reformulando seu futuro ou ele está reformulando você? O sistema global poderá ser reformulado por qualquer coisa, desde a mudança na dinâmica de poder, inteligência artificial (AI), incerteza geopolítica e riscos ambientais. É de se esperar que as organizações que possuem a agilidade e resiliência para responder a essas megatendências da forma mais eficaz sejam aquelas que possuem equipes de liderança fortemente conectadas. No entanto, o DNA do CFO de 2020 constatou que muitos líderes financeiros ainda não tiveram oportunidades de aprimorar relações com seus colegas executivos.
Por exemplo:
- Mais de 50% reportam colaboração limitada ou nenhum com o diretor executivo de recursos humanos (CHRO).
- Mais de 40% dizem o mesmo sobre sua relação com o diretor executivo de marketing (CMO).
Os resultados destacaram que CFOs têm relações mais sólidas com equipes de TI e operações, porém a falta de conectividade com equipes que lidam com clientes e de RH é preocupante, considerando a crescente importância de orientar a percepção do cliente e administrar a mudança e impacto nas pessoas associados à ruptura digital.
Tradicionalmente, os pontos fortes de um CFO tendem a ser definidos em termos de sua abordagem lógica para a tomada de decisões racionais baseadas em análises. Entretanto, para construir as relações de confiança necessárias para uma equipe de liderança fortemente conectada, CFOs também devem demonstrar capacidades intuitivas e criativas. Elas são importantes para uma comunicação empática, que inspire e motive as pessoas e encoraje o debate justo e equilibrado.
Contudo, quando foi pedido aos CFOs que identificassem duas características pessoais e de liderança que eram essenciais para seu futuro sucesso no cargo, apenas 5% dos participantes responderam “inteligência emocional” como opção principal, ainda que seja considerada um componente importante para o reconhecimento e compreensão das emoções de outras pessoas.
Isso poderia ser problemático, já que a inteligência emocional é considerada uma característica importante para a construção de relações mais sólidas com colegas executivos e o desenvolvimento de uma equipe mais conectada. Essa capacidade de reconhecer e compreender as emoções de outras pessoas é considerada uma habilidade interpessoal útil para comandar debates produtivos e conduzir conversas difíceis. Ela também pode desempenhar um papel importante para ajudar o CFO e colegas líderes a “falarem a mesma língua” e criar um engajamento genuíno com o corpo de diretores com base em um estilo de liderança aberto e empático. Também pode ser importante para transformar as visões de líderes financeiros. Quando foi pedido aos participantes quais características as pessoas em sua organização mais comumente associam ao CFO, a principal resposta foi que eles são vistos pelos outros de forma muito tradicional – como “focados em custos e avessos a riscos.”
Capítulo 2
A transição do valor de longo prazo de ambição para ação
Para transformar a aspiração por valor de longo prazo em realidade, CFOs devem integrar os desempenhos financeiro e não financeiro.
Em todo o mundo, há um reconhecimento cada vez maior de que um foco restrito em metas de lucro de curto prazo – embora possa beneficiar algumas partes interessadas – pode custar ao crescimento econômico e ao rendimento a longo prazo. Há um consenso crescente de que organizações devem focar em fornecer valor de longo prazo a diversas partes interessadas, incluindo investidores, funcionários, clientes e comunidades.
A pesquisa mostra que CFOs aceitam o papel crucial nesta troca estratégica de ênfase – 82% dos participantes responderam que “CFOs são vistos cada vez mais pelas principais partes interessadas como os encarregados pelo valor de longo prazo.” CFOs também são considerados defensores ferrenhos do capitalismo focado no propósito e com diversas partes interessadas que sustenta a estratégia de valor a longo prazo.
Embora os CFOs possam ser proponentes desta filosofia, o valor a longo prazo ainda pode ser um conceito vago – mesmo mal compreendido – nas organizações. Muitas organizações reconhecem estar focadas no valor a longo prazo e, ao mesmo tempo, não conseguem voltar aos indicadores financeiros tradicionais quando se trata de medir e comunicar o desempenho. Este problema pode ser exacerbado pelas contínuas pressões econômicas enfrentadas durante tempos difíceis, bem como pelas dificuldades em produzir relatórios não financeiros confiáveis e eficazes.
Por exemplo, a Pesquisa de Relatórios Empresariais de 2019 EY encontrou apenas 37% das grandes organizações (aquelas com mais de US$ 10 bilhões em receitas anuais) fornecem relatórios de desempenho sobre KPIs baseados na cultura, apesar de ser visto como um importante motor de valor a longo prazo.
Também pode haver uma lacuna entre a aspiração de longo prazo dos CFOs e o que é realmente possível. Por exemplo, na pesquisa, foi identificado um grupo de líderes financeiros que eram particularmente fortes defensores do valor de longo prazo. Entretanto, quando se perguntou à corte de "líderes de valor a longo prazo" quais os riscos que eles sentiam que representavam a maior ameaça ao crescimento e ao valor a longo prazo, 44% apontavam para riscos digitais como a cibersegurança. Apenas 9% estavam principalmente preocupados com o risco ambiental e 5% se concentraram no risco cultural, apesar de ambos serem ameaças significativas à criação sustentada de valor a longo prazo.
A iniciativa do Fórum Econômico Mundial (WEF) para medir o capitalismo das partes interessadas é uma iniciativa projetada para ajudar as CFOs a explicar de forma consistente como seus investimentos nas pessoas, no planeta, na prosperidade social mais ampla e na governança podem criar valor para suas partes interessadas. As equipes da EY colaboraram com outras grandes empresas de contabilidade, organizações não governamentais (ONGs) e investidores para desenvolver e publicar métricas universais ambientais, sociais e de governança (ESG) e divulgações que as empresas podem relatar, independentemente de sua indústria ou região. Essas métricas e divulgações estão alinhadas aos padrões existentes, permitindo que as empresas relatem divulgações não financeiras com definições e significados comuns. Espera-se que mais de 120 membros do Conselho Empresarial Internacional do WEF adotem essas métricas, abrindo o caminho para uma adoção mais ampla.
É provável que o valor a longo prazo passe da aspiração à realidade, particularmente se os CFOs assumirem a liderança para incorporá-la nos relatórios corporativos, na cultura organizacional e na tomada de decisões estratégicas.
Capítulo 3
Reestruturando as finanças: inteligente, aberta e pronta para um futuro superfluido
Para ter sucesso em um futuro hiper conectado, os CFOs devem conduzir um modelo operacional financeiro mais inteligente, fluido e aberto.
Conforme a era digital se estabelece, o desempenho dos mercados está mudando fundamentalmente. Novos mercados virtuais estão emergindo como gigantes baseados em plataformas conectando compradores e vendedores de forma mais fácil. No futuro, no entanto, esta situação “fluida” poderá evoluir para mercados “superfluidos”, conforme novas tecnologias convergem para eliminar ainda mais ineficiências e atritos.
Neste futuro, é provável que tudo esteja conectado a todos. Máquinas realizarão transações automaticamente com outras máquinas, além de diretamente com as pessoas. É provável também que quase tudo seja alugado como um serviço, e espera-se que o excedente de capacidade desapareça. Plataformas habilitadas por blockchain provavelmente oferecerão suporte a comércio peer-to-peer descentralizado. Embora progresso tenha sido feito nestas áreas, a pandemia de COVID-19 acelerou os aspectos desta transformação em tecnologia. Conforme as organizações e sociedade forem obrigadas a adotas mudanças, incluindo trabalho remoto, aprendizagem virtual e compras online, tendências de longo prazo como tecnologias de aumento humano vão se tornar uma realidade mais próxima.
Neste mundo hiper conectado, a forma como organizações criam valor provavelmente deixará de ocorrer dentro dos muros da empresa e passará a ocorrer na rede. CFOs devem buscar reestruturar as finanças para essa nova realidade. A função financeira deve se tornar mais aberta, com as finanças funcionando como parte de um ecossistema mais amplo, em colaboração mais estreita tanto dentro quanto fora da organização.
Tecnologia em finanças
76%dos entrevistados pela pesquisa acreditam que as finanças se associarão cada vez mais a partes externas para fornecer processos ou atividades financeiras que exijam conhecimento ou tecnologia especializadas.
Um modelo operacional mais fluido que se estende para além dos muros da empresa provavelmente será um fator essencial para permitir que as finanças tenham um papel central nos mercados conectados do futuro. Muitos líderes financeiros veem este futuro mais aberto se tornando realidade durante os próximos cinco anos: por exemplo, mais de três quartos (77%) dos participantes acreditam que, até 2025, a TI financeira será realizada na nuvem ao invés de no local, e 74% acreditam que a função fará parte de um ecossistema baseado em blockchain.
A adoção de um ecossistema mais amplo de parceiros descentralizados poderá ser um elemento chave desta transformação. Isso se deve parcialmente a razões financeiras, mas também devido à velocidade, agilidade e desempenho de alto nível que podem ser derivar de uma rede de parceiros estratégicos da organização. Embora CFOs estejam fazendo uso cada vez maior de parcerias com fornecedores em uma série de responsabilidades financeiras, uma oportunidade potencialmente considerável permanece inexplorada. Em realidade, impostos à parte, menos de um terço das funções financeiras são realizadas com parceiros externos em uma série de responsabilidades financeiras. Ao buscarem progresso nesta área, líderes financeiros não devem adotar uma abordagem restrita focada na redução de custos. A estratégia de parceiros se trata mais de qualidade – obtenção de acesso a propriedade intelectual e tecnologias avançadas – e de permitir que a equipe financeira da organização dedique seu tempo a atividades essenciais de criação de valor e de formação de parcerias de negócios.
É importante manter o embalo, pois pode haver uma vantagem pelo pioneirismo daqueles que conseguem estabelecer essas redes e ecossistemas rapidamente. No entanto, a adoção de finanças abertas pode não ser fácil, pois pode ser difícil se desvencilhar de hábitos antigos, ainda que possam ser importantes para o sucesso em um futuro superfluido.
Capítulo 4
O que vem em seguida?
CFOs devem desenvolver suas habilidades criativas, colocar as finanças no centro do valor de longo prazo e focar em tecnologia confiável e novos talentos.
Para reinventar o papel do CFO de forma eficaz e reimaginar a função financeira para o futuro, há três áreas sugeridas nas quais os CFOs devem focar:
1. Aumentar a inteligência emocional
A pandemia de COVID-19 tem sido um desafio disruptivo considerável, mas também provocou algumas mudanças positivas, incluindo estilos de liderança e foco na força de trabalho. Conforme CEOs, CFOs e outros líderes buscavam proteger seus funcionários e lidar com altos níveis de ansiedade entre os funcionários, muitos adotaram abordagens de comunicação mais frequentes, empáticas e humanas. Isso ocasionou uma ênfase muito maior na inteligência emocional e empatia como qualidades de liderança essenciais. Esse fato é relevante não apenas na situação atual da pandemia de COVID-19, mas também para o futuro, conforme as empresas buscam ganhar a confiança de novas gerações de funcionários e diversas partes interessadas. CFOs podem elevar a inteligência emocional a uma das características mais importantes de sua filosofia e abordagem de liderança. Isso significa identificar o que contribui para uma relação construtiva e valiosa entre pares, condução de discussões com mente aberta e para levar o tempo necessário para compartilhar problemas e desafios com outros líderes.
2. Colocar a equipe financeira no centro nas atenções quando se trata da reestruturação do valor de longo prazo e da comunicação não financeira
Todos os dias, CFOs realizam um difícil exercício de equilíbrio no qual otimizam e protegem o valor atual, enquanto também exploram mais crescimento e valor de longo prazo. Mas a forma como as organizações definem, demonstram e medem como criam valor está mudando, e muitos estão trocando o foco em estratégias de valor de curto prazo por estratégias de valor de longo prazo. Isso significa que CFOs devem procurar liderar o desenvolvimento de uma estrutura de valor que permita que a organização meça e comunica não apenas o valor financeiro, mas também outras áreas, como o valor humano, social e para o consumidor.
CFOs também devem tentar colocar a equipe financeira em um papel mais central no desenvolvimento de uma conexão entre os ativos tangíveis e intangíveis, contribuindo para a criação de valor de longo prazo. Isso envolve a definição das KPIs que são essenciais ao valor de longo prazo – tanto financeiro quanto não financeiro. Para conseguir isso, CFOs devem procurar promover uma colaboração mais estreita entre as equipes envolvidas na comunicação financeira e aqueles envolvidos na comunicação de desempenho não financeiro, ajudando a instilar disciplina aos processos de comunicação não financeira e controles para desenvolver a segurança e confiança nos números.
3. Estabelecer a função financeira aberta com foco na transformação de tecnologia confiável e um novo perfil de talento
Tecnologias novas e inovadoras capazes de produzir inteligência prospectiva e preditiva – e que tenha confiança estabelecida, tanto em termos de segurança cibernética quanto confiança de dados – provavelmente formarão uma parte central da função financeira futura. Mas CFOs também devem considerar sua base de talentos e parcerias, além de suas plataformas de tecnologia e aplicativos. Conforme os mercados se tornarem mais fluidos no futuro, o talento provavelmente também se tornará mais fluido. As pessoas mais promissoras e de liderança da área financeira provavelmente escolherão desenvolver vínculos com organizações que possam desenvolver suas habilidades. O desenvolvimento de uma estratégia de talento futuro para a função – com base na aprendizagem contínua e dinâmica – pode ser importante para ganhar a lealdade e compromisso de longo prazo de profissionais criativos e talentosos da área financeira fazendo face aos desafios da mudança constante e ruptura do futuro.
Resumo
Embora o papel do CFO possivelmente tenha visto a maior mudança entre líderes executivos durante a última década, sua evolução continua a se intensificar e acelerar. Ao mesmo tempo, mercados existentes e premissas competitivas podem estar sendo descartadas, e é provável que líderes financeiros estejam tendo que enfrentar uma nova realidade emergente. CFOs devem pensar além das restrições atuais e reimaginar uma visão de futuro para entender como eles e suas equipes devem mudar. Para prosperar atualmente, CFOs devem mirar no futuro.
