Quão bem as organizações estão divulgando seus riscos de sustentabilidade?

8 Minutos de leitura 8 mar 2017

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Algumas organizações estão lutando para identificar e gerenciar riscos emergentes por meio de suas funções e sistemas ERM para ter uma visão estratégica.

As organizações de hoje são desafiadas a gerenciar um cenário de risco em rápida mudança, incluindo volatilidade do mercado, crises geopolíticas, mudanças econômicas generalizadas, restrições de recursos naturais, reformas regulatórias, ameaças à sua licença para operar e necessidade de prestação de contas imediata via mídias sociais. Ajudar uma organização a identificar e compreender todos seus riscos de sustentabilidade é mais importante do que nunca, mas a maioria não dispõe de processos fortes para integrar, medir, avaliar, monitorar, gerenciar e reportar esses riscos.

Mudança na natureza dos riscos

O cenário de mudança do risco no ambiente empresarial global talvez se reflita melhor na mudança longitudinal dos principais riscos identificados pelo Fórum Econômico Mundial (WEF) a cada ano (como mostrado na figura 1). Em 2007, apenas 20% dos riscos eram ambientais ou sociais, em 2012 esse número foi de 30% e em 2017 saltou para 70%.

O relatório mostra que os riscos ambientais e sociais constituem 70% dos principais riscos de 2017

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À medida que esses riscos se materializam, os negócios podem ser impactados de forma significativa. Em 2009, o vírus da gripe A H1N1 reduziu em mais de US$ 10 bilhões a produtividade das empresas somente nos Estados Unidos. Entre 2013 e 2015, vários ataques cibernéticos de alto nível atingiram, levando a dados pessoais comprometidos para empresas confiáveis nos setores de varejo, bancos e seguros de saúde. A seca na Califórnia, o maior produtor agrícola estadual dos EUA, levou a uma queda de receita de US$ 480 bilhões entre 2013 e 2014. Estes são apenas alguns exemplos de como a incapacidade de se adaptar a incidentes ou forças externas pode levar a uma erosão da reputação de uma empresa e do valor para os acionistas.

Identificação e gestão de riscos

Para a maioria das empresas (57%), alguns, mas certamente não todos os seus riscos de sustentabilidade são capturados por meio de seu processo de gerenciamento de riscos corporativos (ERM). Como os riscos ambientais ou sociais emergentes são menos familiares, as empresas geralmente são menos proficientes em identificar e gerenciar esses riscos. Por esta razão, alguns dos riscos mais significativos estão sendo deixados de fora da discussão de riscos (por exemplo, escassez de água ou contaminação por metais pesados).

Também é claro que as ferramentas de mensuração qualitativa e quantitativa normalmente não são suficientemente alavancadas para avaliar com precisão a probabilidade e a magnitude desses riscos - em comparação com alguns dos riscos econômicos mais tradicionais que as empresas enfrentam. Por exemplo, a resposta da indústria de petróleo e gás aos choques de preços em comparação com os requisitos de informação sobre as alterações climáticas.

Resposta do petróleo e do gás a choques de preços Resposta típica da empresa às exigências de relatórios sobre mudanças climáticas
  • O sector do petróleo e do gás sofreu grandes choques devido a acontecimentos políticos, económicos e sociais nos últimos 150 anos.
  • Uma grande empresa de petróleo e gás foi uma das primeiras empresas a iniciar o planejamento de cenários na década de 1960.
  • O planejamento de cenários forneceu uma maneira tangível e quantificável de convencer os executivos das tendências emergentes que foram apoiadas por evidências financeiras quantitativas.
  • Para responder aos riscos de precificação, as empresas de petróleo e gás celebram contratos de hedge como proteção contra fortes quedas de preços.
  • Apesar de quantificarem e relatarem as emissões, muitas empresas não conseguem quantificar o impacto da mudança climática nos negócios.
  • Um estudo de 2013 conduzido pela Ceres indica que apenas 59% das empresas do S&P 500 incluíram divulgações climáticas em seus arquivos 10-K, enquanto 68% relataram no Questionário de Investidores do CDP.
  • Quando as empresas divulgam os riscos climáticos, muitas vezes utilizam a linguagem da caldeira em vez de uma compreensão clara da probabilidade e do impacto do risco.

 

 

Diversas pesquisas indicam que as ferramentas de quantificação são utilizadas para apoiar a gestão de riscos, mas poucas organizações estão utilizando métodos de quantificação para seus riscos de sustentabilidade. Muitas empresas acreditam que sua empresa prioriza questões que lhes são conhecidas. O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) também reconhece a prevalência de viés devido a objetivos de negócios concorrentes. Isso pode afetar a priorização de riscos.

Uma vista em silos

Em janeiro de 2017, o WBCSD publicou um relatório comparando os relatórios de sustentabilidade e as divulgações de risco das empresas associadas ao WBCSD e constatou que, em média, 29% das áreas consideradas "materiais" em um relatório de sustentabilidade também foram divulgadas na seção de fatores de risco do arquivo jurídico. Embora apenas um proxy para o que poderia estar acontecendo dentro da organização - para 35% das empresas associadas, apesar de mencionarem riscos materiais em seus relatórios de sustentabilidade, como segurança de produtos e alimentos, segurança hídrica e mudanças climáticas, nenhuma dessas questões foi divulgada nos arquivos legais da empresa.

O relatório sugere que uma das razões para tal se deveu a uma colaboração limitada entre a função de sustentabilidade e a equipa de gestão de risco. A pesquisa do WBCSD revelou que metade das empresas tem uma estrutura "distinta" definida por "nenhuma interação ou colaboração", o que significa que as funções de sustentabilidade e ERM não interagiram.

Embora um relatório de sustentabilidade seja preparado com uma definição mais ampla de "materialidade" e uma perspectiva mais ampla dos interesses das partes interessadas, está claro que certas questões ou riscos que estão sendo identificados ou compreendidos pelos profissionais de sustentabilidade dentro do negócio não estão sendo incluídos nos registros de riscos da empresa e nas principais divulgações públicas.

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Falha em ter uma visão estratégica de toda a empresa

E, no entanto, a colaboração em toda a empresa é muitas vezes crítica para o gerenciamento do risco de sustentabilidade, para garantir que os riscos recebam a atenção "estratégica" que a maioria deles exige. No cerne de uma forte estrutura de gestão de riscos está a priorização dos riscos relevantes e sua mitigação. Assumindo que a organização pode priorizar adequadamente os riscos decorrentes de várias divisões e funções do negócio em toda a empresa, o próximo passo normalmente será determinar uma resposta apropriada. Para determinados riscos de processo, um controle pode ser facilmente identificado e implementado. Por exemplo, uma empresa pode adicionar uma política na qual todos os empregados na fábrica são obrigados a usar botas com biqueira de aço.

No entanto, para abordar a maioria dos riscos de sustentabilidade, uma abordagem mais sistêmica e estratégica será provavelmente necessária para alavancar não apenas os processos da empresa, mas também a estratégia, cultura, produto e proposta do cliente. Por exemplo, considere uma empresa de fabricação de roupas com fábricas em 20 localidades, incluindo Bangladesh e Tailândia. Embora a empresa possa ter água suficiente para produzir seus produtos em Bangladesh, ela pode ter que considerar o impacto da contaminação por arsênico. Na Tailândia, o desafio da água pode ser político, e a empresa pode precisar avaliar a quantidade de água que ela usa em relação à bacia hidrográfica local e às exigências de permissão. De acordo com a pesquisa Greenbiz de profissionais de sustentabilidade, enquanto a maioria das organizações (70%) identifica riscos de sustentabilidade através de sua estrutura ERM, 61% dizem que precisam fazer isso melhor.

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Curto prazo

O facto de muitos dos riscos de 2017 poderem levar muito tempo a desenvolver-se é uma questão exacerante decorrente da adopção de uma visão de curto prazo. Os impactos do fracasso da mitigação e adaptação às mudanças climáticas podem afetar as empresas a partir do próximo ano e até 10 a 50 anos. No entanto, a maioria das empresas e seus diretores são incentivados a pensar sobre os riscos que afetarão seus negócios no próximo ano, ou, na melhor das hipóteses, nos próximos três a cinco anos para aumentar o retorno para seus acionistas.

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Divulgação dos riscos de sustentabilidade

A EY vem observando a crescente demanda dos stakeholders e investidores por maior transparência. A gestão interna e as partes interessadas externas consideram cada vez mais as informações não financeiras na sua tomada de decisões. No relatório da EY Tomorrow's Tomorrow's Investment Rules de 2017, que envolve mais de 320 investidores institucionais em todo o mundo, quase 86% dos entrevistados consideram a RSE ou os relatórios de sustentabilidade essenciais ou úteis ao tomar decisões de investimento.

Como a demanda por divulgações não financeiras aumenta rapidamente, várias organizações globais e órgãos reguladores estabeleceram estruturas de relatórios com o objetivo de mudar o foco no alinhamento com os mercados financeiros e regulatórios de divulgação. Embora estas estruturas continuem a ser voluntárias, as empresas podem ver benefícios estratégicos e operacionais ao optar por utilizar uma estrutura para divulgar informações não financeiras.

Em 2015, o Sustainability Accounting Standards Board (SASB), organização sem fins lucrativos que desenvolve normas para a divulgação de informações relevantes relacionadas à sustentabilidade nos arquivos da SEC, emitiu normas provisórias de contabilidade de sustentabilidade para 79 indústrias em 10 setores. O objetivo dessas normas é auxiliar as empresas públicas a cumprir os requisitos existentes ao divulgar informações relevantes aos investidores nos arquivos da SEC.

Em dezembro de 2015, o Conselho de Estabilidade Financeira (CEF) criou o Grupo de Trabalho sobre Divulgações Financeiras Relacionadas com o Clima (TCFD). O TCFD é globalmente diversificado e inclui provedores privados de capital, grandes emissores, empresas de contabilidade e agências de classificação, apresentando assim uma oportunidade única para formar uma parceria de colaboração entre os usuários e preparadores de relatórios financeiros. O TCFD foi incumbido de avaliar o que constitui uma divulgação eficiente e eficaz e de elaborar um conjunto de recomendações para a divulgação voluntária, por parte das empresas, dos riscos relacionados com o clima. Em junho de 2017, o TCFD apresentou as suas recomendações, que abrangeram a governação, a estratégia, a gestão do risco e as métricas, bem como a divulgação dos objetivos relacionados com as alterações climáticas.

O International Integrated Reporting Council (IIRC) desenvolveu o Integrated Reporting Framework, que fornece orientações às empresas públicas sobre como integrar a sustentabilidade nos seus relatórios financeiros anuais. Além disso, os governos e as bolsas de valores exigem cada vez mais que as empresas apresentem relatórios sobre as suas informações não financeiras. Governos e bolsas de valores em mais de 40 países agora exigem ou incentivam algum nível de relatórios de sustentabilidade, de acordo com uma estimativa.

No entanto, como sugerido no relatório do WBCSD, o estado atual das divulgações sugere uma discrepância entre o que as empresas estão relatando em seus relatórios de sustentabilidade e seus registros legais.

Um caminho a seguir

Não existem balas de prata para abordar essa questão, mas uma função de ERM bem projetada é uma maneira poderosa de tecer a gestão do risco de sustentabilidade no tecido de uma organização.

A função ERM desempenha um papel crítico no monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades que podem impactar a lucratividade, o sucesso ou mesmo a sobrevivência de uma empresa. A função ERM é frequentemente encarregada de investigar as oportunidades e ameaças internas e externas ao negócio e desafiá-las na estratégia de negócios, às vezes aproveitando uma estrutura ERM, como COSO ou International Standard of Organization (ISO), para suportar isso.

Alguns dos elementos críticos em vigor nas principais organizações incluem:

  • Começando pelo estabelecimento de uma cultura de gestão de risco de fatores de sustentabilidade consistentes e sua gestão de risco. Incentive todos na empresa a usar a mesma linguagem e compartilhar as definições de risco em toda a organização.
  • Alavancar a função de gestão de riscos para melhor mapear e identificar riscos emergentes de sustentabilidade, bem como apoiar a identificação, quantificação e priorização de riscos de sustentabilidade. Ferramentas específicas podem ser usadas para ajudar a quantificar questões de sustentabilidade - como o protocolo de capital social ou natural.
  • Alavancar a função de gestão de risco para apoiar as ligações à estratégia de negócio e apoiar uma melhor tomada de decisões.
  • Adotar uma visão de toda a empresa para priorizar e agregar problemas por probabilidade e gravidade, juntamente com adaptabilidade, complexidade, persistência, velocidade e recuperação.
  • Melhorar a colaboração entre sustentabilidade e ERM.
  • Considerar como alinhar o reporte de sustentabilidade e risco.
  • Mostrar referências# Esconder referências

    1. The Global Risks Report 2017, 12ª Edição, Fórum Econômico Mundial, 2017.
    2. Walgreen 2011 Flu Impact Report, Walgreen, 2011. De acordo com o estudo de setembro de 2011, a gripe foi responsável por 100 milhões de dias de trabalho perdidos durante a temporada de gripe 2010-2011. Isso é $7 bilhões nos salários perdidos; dois terços dos workdays faltados eram tempo doente empregador-pago. A gripe reduziu a produtividade da empresa em mais de 10 mil milhões de dólares.
    3. 9 Recentes ataques cibernéticos contra as grandes empresas, New York Times, 2015.
    4. Impactos da Seca Permanente da Califórnia: Agricultura, Instituto do Pacífico, 2015.
    5. Sustentabilidade e gestão de riscos corporativos: o primeiro passo para a integração, WBCSD, 2017.
    6. Viver no FuturoHarvard Business Review, 2013.
    7. Cool Response: A SEC e o Relatório Corporativo de Mudanças ClimáticasCERES, 2014.
    8. Alinhamento do risco com a estratégia e o desempenhoCOSO Enterprise Risk Management, edição de junho de 2016.
    9. Sustentabilidade e gestão de riscos corporativos: o primeiro passo para a integração, WBCSD, 2017.
    10. Ibid.
    11. Desbloquear Growth By Integrating Sustainability: How To Overcome The Barriers, um estudo abrangente produzido pela Marsh & McLennan Companies - Global Risk Center, Association for Financial Professionals e GreenBiz Group.
    12. Ibid.
    13. Ibidem
    14. O seu desempenho não financeiro está a revelar o verdadeiro valor do seu negócio aos investidores? EY, 2017.
    15. Divulgação da RSE Globala Iniciativa para o Investimento Responsável no Hauser Institute for Civil Society e na Harvard Kennedy School, http://iri.hks.harvard.edu/csr, acessada em novembro de 2016.
    16. Transformando o risco em resultados: como as empresas líderes usam a gestão de riscos para alimentar um melhor desempenho, EY, 2013.

Resumo

Uma função ERM bem projetada é uma maneira poderosa de tecer a gestão de risco de sustentabilidade na estrutura de uma organização.