Quatro maneiras pelas quais os Conselhos podem supervisionar o gerenciamento de riscos além da COVID-19

O risco sempre foi complicado. Compreender os riscos novos e emergentes para os negócios durante uma pandemia que afetou a vida de tantos globalmente acrescentou uma nova camada de complexidade. A transição de forças de trabalho inteiras para o trabalho remoto, a construção de resiliência e a continuidade de negócios, ao mesmo tempo transformando modelos de negócios, e a resolução de desafios sociais — todas as questões urgentes desenterradas pela pandemia da COVID-19 — levantou a questão:

“As responsabilidades das empresas para com a sociedade mudaram — e, o que você vê como o papel do Conselho em resposta a isso?”

Robin Stalker, membro de Conselho de supervisão e membro de comitês de risco e auditoria, incluindo o Commerzbank -

“Os Conselhos precisam estar muito mais conscientes da responsabilidade que temos para com a sociedade. E se não fizermos isso na prática, a sociedade nos forçará. Por exemplo, desde a pandemia, tem havido um maior reconhecimento da responsabilidade que as empresas têm não só com os seus empregados diretos, mas também com os da cadeia de abastecimento. Assim, haverá um maior foco nos salários e nas condições de trabalho em todas as cadeias de abastecimento das empresas. Os Conselhos podem garantir que a Administração leve isso em consideração, por exemplo, tornando os bônus executivos dependentes de cuidar de sua força de trabalho global, reduzir as emissões de carbono ou outros fatores que abordem os desafios da sociedade e assegurem a sustentabilidade do negócio a longo prazo.”

Jillian Broadbent, conselheira não-executiva da Woolworths Limited e Macquarie Group Limited -

“A COVID-19 fez com que os Conselhos reconheçam o que eu chamo de verdadeiro valor e a importância da responsabilidade social. Sou presidente de um grande supermercado e, como todos tiveram que ser alimentados, eles realmente tentaram ajudar as pessoas a atender às suas necessidades básicas, protegendo os funcionários no auge da COVID-19. A compreensão do público em geral sobre o papel essencial que as empresas podem e devem desempenhar no apoio à estrutura social aumentou.”

Francis Small, conselheiro não-executivo, incluindo o British Business Bank -

“Agora é um ótimo momento para as empresas revisitarem seu propósito. Em particular, a importância de cuidar dos funcionários aumentou, já que eles foram extremamente afetados pela COVID-19. Parte disso é sobre saúde e segurança básicas, mas cuidar dos funcionários vai muito mais longe. Trata-se de criar uma ótima proposta para funcionários, como permitir que eles trabalhem em casa por períodos mais extensos a longo prazo e proporcionando-lhes treinamento e  aconselhamento adequados.”   

Alfonso Gonzalez Migoya, membro de conselho, incluindo a Volaris -  

“A COVID-19 fez com que os conselhos percebessem que eles precisam fazer mais para cuidar da  saúde de seus funcionários; e não apenas da saúde física, mas da saúde mental também. Isto significa tomar medidas para reduzir o stress e melhorar o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. Os funcionários que são mais felizes em seu trabalho contribuem de forma mais eficaz para enriquecer o negócio como um todo.”

Principais conclusões

Foram os dias em que os Conselhos de Administração pensavam sobre riscos puramente em relação ao valor dos acionistas. Os conselheiros de hoje devem considerar seu papel na mitigação de riscos para um amplo conjunto de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, fornecedores e sociedade em geral, com um propósito distinto em mente. Isso é vital porque as sociedades exigem maior responsabilidade das organizações para as quais trabalham, das quais compram e nas quais investem. Chamamos isso de criação de valor a longo prazo.

Encorajadoramente, os insights dos diretores indicam que o propósito está agora firmemente na agenda dos Conselhos, com a COVID-19 trazendo em foco as interdependências entre as empresas e a sociedade. Qualquer Conselho que antes não prestava atenção ao valor a longo prazo deve agora colocá-lo na frente e no  centro de suas discussões, ou arriscam que haja transferência de capital de talentos para empresas que o fazem.  

Com a Administração provavelmente focada na recuperação e na sobrevivência nestes tempos incertos, os Conselhos têm um papel vital a desempenhar na instigação de conversas sobre o valor a longo prazo. Eles devem começar trabalhando com os executivos para definir um propósito que sustente o negócio. Depois, eles  precisam estabelecer maneiras de medir a criação de valor a  longo prazo. Isto, como Robin Stalker mencionou, pode incluir repensar os KPIs de gestão.

Considerando que há apenas 24 horas em um dia, e que o cenário de riscos está se tornando cada vez mais volátil,  perguntamos: 

“Quanto tempo mais os Conselhos precisam dedicar a riscos?”

Andrew Tivey, conselheiro não-executivo e presidente do comitê de auditoria, risco e conformidade da UK National Crime Agency -

"Tornou-se mais importante para os conselheiros que sejam membros de comitês de risco gastar tempo para construir uma compreensão dos riscos operacionais de baixo para cima, para que eles possam ter conversas informadas com o restante do Conselho sobre como eles têm impacto na entrega da estratégia. Se você não gastar tempo suficiente fazendo isso, então os registros de riscos corporativos se tornam muito genéricos e de alto nível. Você precisa de tempo suficiente para fazer alguns mergulhos realmente profundos em áreas de risco específicas". 

Dona Young, presidente, comitê de risco, conselho de supervisão da Aegon NV; conselheira independente líder na Foot Locker -

"O risco tem que ser uma discussão contínua nas salas dos Conselhos. No passado, os Conselhos faziam um documento estratégico, e um plano de três a cinco anos, e depois o colocavam na prateleira. Mas os Conselhos de alto desempenho de hoje têm conversas estratégicas em todas suas reuniões porque o ritmo da mudança o exige. O mesmo precisa acontecer com o risco, porque os riscos têm que  se alinhar e apoiar a estratégia. Não se pode discutir a estratégia sem discutir o risco".  

Francis Small -

"Houve um grande aumento no tempo que os Conselhos passaram com suas empresas durante o primeiro lockdown e isto diminuiu. Mas, a longo prazo, os Conselhos terão de se manter mais próximos de suas empresas do que faziam antes da COVID-19 para garantir uma resposta rápida e eficaz ao cenário em rápida mudança. Há algumas questões enormes, tais como mudança climática, inclusão e desigualdade nas quais os Conselhos precisam gastar muito tempo".  

Jillian Broadbent -

“Os Conselhos de Administração precisarão cada vez mais estar lá para suas empresas quando elas enfrentarem mudanças e desafios. Se precisam ser tomadas decisões que são muito significativas para o núcleo da empresa, então os conselheiros precisam largar tudo para se tornarem disponíveis. Pode-se dizer que sempre foi esse o caso, mas a necessidade desses tipos de discussões provavelmente aumentará.”

Diane Smith-Gander -

"A tolerância dos Conselhos em relação a descuidos no planejamento de continuidade de negócios e recuperação de desastres foi a zero e permanecerá sendo zero. As pessoas aprenderam muito sobre como devem ser uma boa mitigação de riscos e um bom planejamento de cenários e aqueles que tinham bons planos de continuidade de negócios foram capazes de reagir mais rápida e eficazmente".   

Principais aprendizados

Sabemos que os conselheiros já estão sobrecarregados de tempo, então como eles decidem exatamente onde devem concentrar seus esforços? A resposta pode estar em um maior envolvimento e comunicação com a administração. Como Andrew Tivey mencionou, os conselheiros que fazem parte dos comitês de risco e conformidade devem passar o tempo adequado trabalhando com os administradores para entender onde o risco pode se materializar dentro do negócio.

Eles também devem usar essas reuniões para examinar a administração sobre a eficácia dos conceitos básicos de risco, como a adequação dos planos de continuidade dos negócios . No passado, os Conselhos de Administração podem ter discutido planos de continuidade de negócios apenas de passagem. Mas os eventos recentes — e o potencial para novas crises — significam que os Conselhos devem garantir que a Administração tenha esses princípios básicos em vigor, mas, mais importante, tenha um plano para testar e revisar regularmente.

E, como diz com razão Dona Young, o risco deve fazer parte de todas as discussões estratégicas — portanto o Conselho inteiro terá de assegurar que a identificação e a gestão dos riscos se alinham e apoiam este objetivo.

A crise da COVID-19 destacou que os riscos estão interligados, podem surgir do nada e podem se materializar rapidamente. Então, perguntamos aos conselheiros:

“Quais áreas de risco exigem um foco mais profundo no nível do Conselho e qual é a melhor maneira de fazer isso?” 

Dona Young -

“Os Conselhos e a liderança da empresa precisam se focar cada vez mais no que descrevo como risco de concentração, que pode ser dependência de cliente ou fornecedor, concentração em um mercado geográfico ou dependência de uma unidade de negócios específica para gerar lucratividade e crescimento. Porque o que acontecerá se aquela peça do quebra-cabeça sumir?"

Robin Stalker -

“A COVID-19 aumentou a consciência sobre os riscos da globalização e, em particular, das cadeias de abastecimento globalizadas. Será necessário aumentar os testes de estresse de como o atrito governamental e o protecionismo afetam as cadeias de abastecimento, especialmente considerando que muitas empresas têm fontes únicas de abastecimento e modelos de entrega just-in-time. Os Conselhos precisarão responsabilizar a administração para saber se suas cadeias de suprimentos são resilientes e se iniciativas como dupla fonte e nearshoring são necessárias.”

Diane Smith-Gander -

“Muitas pessoas entendem o efeito de rede dos riscos. Mas a próxima questão é em torno da velocidade de mudança do risco. Poucas pessoas tiveram uma pandemia em sua matriz de risco porque era uma probabilidade tão baixa. Compreender o efeito da rede e da velocidade dos riscos pode destacar potenciais interrupções na cadeia de abastecimento, falta de acesso a pessoas-chave dentro da empresa, até uma potencial desaceleração econômica. Compreender a variação e o alcance das perspectivas individuais dos membros do Conselho sobre os riscos para chegar a um consenso mais considerado será muito importante. ”