12 Minutos de leitura 5 nov 2020
ciclismo homem de montanha com um amigo nos Alpes, Gastein, Salzburgo, Áustria

Quatro maneiras pelas quais os Conselhos podem supervisionar o gerenciamento de riscos além da COVID-19

Por Sharon Sutherland

Líder da EY Global para o Center for Board Matters e Líder de Area Program Management

Mentalidade global. Poder através da diversidade. Amante da arte. Curiosa intelectualmente. Viajante. Legado é importante. Apaixonada por iniciativas de aprendizagem.

12 Minutos de leitura 5 nov 2020
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Os principais membros de Conselhos oferecem suas percepções sobre por que a COVID-19 exige uma nova atitude em relação à supervisão de riscos do Conselho.

Em resumo
  • Os Conselhos reconhecem agora que sustentar um negócio a longo prazo requer foco em um amplo conjunto de stakeholders, com um propósito distinto em mente. 
  • Só através da compreensão plena das grandes mudanças sociais, tecnológicas e geopolíticas é que os Conselhos de Administração podem conduzir o necessário planejamento do futuro para mitigar os riscos.
  • É vital que o Conselho de Administração tenha em conta os planos de continuidade de negócios e o risco de concentração.

U
ma função crítica dos Conselhos de Administração sempre foi compreender e mitigar o risco empresarial — mas a pandemia colocou essa responsabilidade em foco. Seu impacto sem precedentes destacou a interconexão dos riscos e a velocidade a que o cenário de risco pode mudar.  Nesse ambiente, como os Conselhos podem ter certeza de que os riscos são gerenciados de forma eficaz em toda a organização? E, mais fundamentalmente, como podem priorizar riscos quando o cenário econômico, social e tecnológico permanece tão dinâmico?

O EY Global Center for Board Matters entrevistou sete importantes conselheiros em todo o mundo para entender se e como suas atitudes em relação à gestão de riscos mudaram  à luz da pandemia.  Surgiram quatro insights sobre como os Conselhos podem mudar sua abordagem ao gerenciamento de riscos para reformular o futuro de suas organizações:

  1. Proteger mais do que o valor dos  acionistas 
  2. Entrar no modo de escuta e aprendizagem
  3. Tornar riscos um item obrigatório da agenda em todas as reuniões do Conselho
  4. Verificar riscos ocultos de concentração
Campos de lavanda em provença frança
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Capítulo 1

Proteger mais do que o valor dos acionistas

Concentrar-se em um amplo conjunto de stakeholders é fundamental para sustentação das empresas a longo prazo.

O risco sempre foi complicado. Compreender os riscos novos e emergentes para os negócios durante uma pandemia que afetou a vida de tantos globalmente acrescentou uma nova camada de complexidade. A transição de forças de trabalho inteiras para o trabalho remoto, a construção de resiliência e a continuidade de negócios, ao mesmo tempo transformando modelos de negócios, e a resolução de desafios sociais — todas as questões urgentes desenterradas pela pandemia da COVID-19 — levantou a questão:

“As responsabilidades das empresas para com a sociedade mudaram — e, o que você vê como o papel do Conselho em resposta a isso?”

Robin Stalker, membro de Conselho de supervisão e membro de comitês de risco e auditoria, incluindo o Commerzbank -

“Os Conselhos precisam estar muito mais conscientes da responsabilidade que temos para com a sociedade. E se não fizermos isso na prática, a sociedade nos forçará. Por exemplo, desde a pandemia, tem havido um maior reconhecimento da responsabilidade que as empresas têm não só com os seus empregados diretos, mas também com os da cadeia de abastecimento. Assim, haverá um maior foco nos salários e nas condições de trabalho em todas as cadeias de abastecimento das empresas. Os Conselhos podem garantir que a Administração leve isso em consideração, por exemplo, tornando os bônus executivos dependentes de cuidar de sua força de trabalho global, reduzir as emissões de carbono ou outros fatores que abordem os desafios da sociedade e assegurem a sustentabilidade do negócio a longo prazo.”

Jillian Broadbent, conselheira não-executiva da Woolworths Limited e Macquarie Group Limited -

“A COVID-19 fez com que os Conselhos reconheçam o que eu chamo de verdadeiro valor e a importância da responsabilidade social. Sou presidente de um grande supermercado e, como todos tiveram que ser alimentados, eles realmente tentaram ajudar as pessoas a atender às suas necessidades básicas, protegendo os funcionários no auge da COVID-19. A compreensão do público em geral sobre o papel essencial que as empresas podem e devem desempenhar no apoio à estrutura social aumentou.”

Francis Small, conselheiro não-executivo, incluindo o British Business Bank -

“Agora é um ótimo momento para as empresas revisitarem seu propósito. Em particular, a importância de cuidar dos funcionários aumentou, já que eles foram extremamente afetados pela COVID-19. Parte disso é sobre saúde e segurança básicas, mas cuidar dos funcionários vai muito mais longe. Trata-se de criar uma ótima proposta para funcionários, como permitir que eles trabalhem em casa por períodos mais extensos a longo prazo e proporcionando-lhes treinamento e  aconselhamento adequados.”   

Alfonso Gonzalez Migoya, membro de conselho, incluindo a Volaris -  

“A COVID-19 fez com que os conselhos percebessem que eles precisam fazer mais para cuidar da  saúde de seus funcionários; e não apenas da saúde física, mas da saúde mental também. Isto significa tomar medidas para reduzir o stress e melhorar o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. Os funcionários que são mais felizes em seu trabalho contribuem de forma mais eficaz para enriquecer o negócio como um todo.”

Principais conclusões

Foram os dias em que os Conselhos de Administração pensavam sobre riscos puramente em relação ao valor dos acionistas. Os conselheiros de hoje devem considerar seu papel na mitigação de riscos para um amplo conjunto de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, fornecedores e sociedade em geral, com um propósito distinto em mente. Isso é vital porque as sociedades exigem maior responsabilidade das organizações para as quais trabalham, das quais compram e nas quais investem. Chamamos isso de criação de valor a longo prazo.

Encorajadoramente, os insights dos diretores indicam que o propósito está agora firmemente na agenda dos Conselhos, com a COVID-19 trazendo em foco as interdependências entre as empresas e a sociedade. Qualquer Conselho que antes não prestava atenção ao valor a longo prazo deve agora colocá-lo na frente e no  centro de suas discussões, ou arriscam que haja transferência de capital de talentos para empresas que o fazem.  

Com a Administração provavelmente focada na recuperação e na sobrevivência nestes tempos incertos, os Conselhos têm um papel vital a desempenhar na instigação de conversas sobre o valor a longo prazo. Eles devem começar trabalhando com os executivos para definir um propósito que sustente o negócio. Depois, eles  precisam estabelecer maneiras de medir a criação de valor a  longo prazo. Isto, como Robin Stalker mencionou, pode incluir repensar os KPIs de gestão.

pessoa andando através das salinas de Bonneville inundadas, Utah, EUA
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Capítulo 2

Entrar no modo de escuta e aprendizagem

Manter-se no topo das megatendências pode proporcionar uma melhor visão do ambiente de risco em constante mudança.

Antes da COVID-19, nossa  Global Board Risk Survey  revelou que as empresas não falhavam apenas em prestar atenção suficiente às ameaças emergentes e existenciais, como também não estavam equipadas para entender, detectar e mitigar adequadamente certos tipos de risco. Apenas 40% dos Conselhos de Administração afirmaram que a gestão de risco empresarial era eficaz no controle de riscos atípicos e emergentes antes da COVID-19. E apenas 21% dos Conselhos disseram que sua organização estava muito preparada para responder a um evento de risco adverso do ponto de vista de planejamento, comunicação, recuperação e resiliência. 

Global Board Risk Survey

40%

dos Conselhos de Administração, antes da pandemia da COVID-19, acreditavam que a gestão dos riscos empresariais era eficaz no controle dos riscos atípicos e emergentes.

A pandemia tornou o cenário de risco muito mais volátil. Riscos que há muito tempo estão na agenda se transformaram e se intensificaram, e surgiram novos riscos que, combinados com outras ameaças, podem ter consequências imprevisíveis.  

Com o cenário de risco externo mudando tão rapidamente, como os Conselhos podem ficar à frente das novas e emergentes tendências, e como elas apresentam riscos e oportunidades para suas organizações?

“Como os Conselhos podem se preparar melhor para o cenário de risco externo em rápida mudança?” 

Diane Smith-Gander, conselheira, incluindo a AGL Energy e a Wesfarmers -

“Não quero que ninguém venha falar comigo sobre riscos. Isso é como ter alguém vindo e ensinar você sobre finanças ou TI. Em vez disso, quero que as pessoas venham falar comigo sobre o ambiente de negócios, as megatendências e sobre a capacidade da minha empresa. A COVID-19 acelerou e aprofundou muitas tendências que já existiam, então os Conselhos devem ser muito bons em aprender de fora do negócio.”

Alfonso Gonzalez Migoya -  

"Os Conselhos precisam estar mais atentos às mudanças sociais e tecnológicas que estão ocorrendo. Eles devem ouvir mais o que uma gama diversificada de especialistas, incluindo acadêmicos, funcionários do governo e consultores, dizem sobre as principais tendências. Eles próprios não podem apenas debater estas questões. Eles deveriam seguir os três L's de ouvir (listening), aprender (learning) e depois liderar (leading) a administração".

Francis Small -

“Uma sessão de treinamento genérico de duas ou três horas sobre IA (inteligência artificial), mudança climática ou outro tópico tende a ser ineficaz. Você pode obter muitos fatos e conhecimentos sobre o problema em um nível macro, mas o que é mais importante, embora nunca disponível, é entender por especialistas o que isso realmente significa em um nível prático para sua empresa. Você realmente precisa de uma visão que vai ajudar a informar a tomada de decisões.” 

Jillian Broadbent -

"Tudo está mudando mais rapidamente hoje, por isso você tem que estar muito mais alerta e aberto (a) à forma como você se mantém no topo e à frente, em vez de assumir que sua posição forte atual está segura".

Principais aprendizados

A mensagem é clara: os Conselhos devem entrar no modo de escuta e aprendizagem para se manter no topo do ambiente de risco volátil. É imperativo entender como os desenvolvimentos externos atuais estão mudando os riscos que seus negócios enfrentam e o impacto potencial das tendências de longo prazo. Apenas compreendendo plenamente as grandes mudanças sociais, tecnológicas e geopolíticas é que os Conselhos de Administração podem conduzir o necessário planejamento do futuro para mitigar riscos. 

EY Megatrends

O EY Megatrends oferece aos executivos e membros de Conselhos uma estrutura para adaptar sua estratégia em resposta a mudanças disruptivas.

Saiba mais

A COVID-19 acelerou as principais megatendências  que estavam em movimento antes da pandemia atingir. Como Francis Small destaca, agora mais do que nunca, é imperativo que os Conselhos se mantenham atualizados com mudanças que possam criar riscos e oportunidades por  meio de envolvimento com especialistas externos. É claro que entender as megatendências não só ajuda os Conselhos a supervisionar os riscos, mas também a identificar oportunidades para aproveitar uma vantagem competitiva.

Saltando da rocha por Emerald Pool acima de Vernal Falls, Yosemite
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Capítulo 3

Tornar riscos um item obrigatório da agenda em todas as reuniões do Conselho

É importante ficar confortável em discutir riscos com mais frequência.

Considerando que há apenas 24 horas em um dia, e que o cenário de riscos está se tornando cada vez mais volátil,  perguntamos: 

“Quanto tempo mais os Conselhos precisam dedicar a riscos?”

Andrew Tivey, conselheiro não-executivo e presidente do comitê de auditoria, risco e conformidade da UK National Crime Agency -

"Tornou-se mais importante para os conselheiros que sejam membros de comitês de risco gastar tempo para construir uma compreensão dos riscos operacionais de baixo para cima, para que eles possam ter conversas informadas com o restante do Conselho sobre como eles têm impacto na entrega da estratégia. Se você não gastar tempo suficiente fazendo isso, então os registros de riscos corporativos se tornam muito genéricos e de alto nível. Você precisa de tempo suficiente para fazer alguns mergulhos realmente profundos em áreas de risco específicas". 

Dona Young, presidente, comitê de risco, conselho de supervisão da Aegon NV; conselheira independente líder na Foot Locker -

"O risco tem que ser uma discussão contínua nas salas dos Conselhos. No passado, os Conselhos faziam um documento estratégico, e um plano de três a cinco anos, e depois o colocavam na prateleira. Mas os Conselhos de alto desempenho de hoje têm conversas estratégicas em todas suas reuniões porque o ritmo da mudança o exige. O mesmo precisa acontecer com o risco, porque os riscos têm que  se alinhar e apoiar a estratégia. Não se pode discutir a estratégia sem discutir o risco".  

Francis Small -

"Houve um grande aumento no tempo que os Conselhos passaram com suas empresas durante o primeiro lockdown e isto diminuiu. Mas, a longo prazo, os Conselhos terão de se manter mais próximos de suas empresas do que faziam antes da COVID-19 para garantir uma resposta rápida e eficaz ao cenário em rápida mudança. Há algumas questões enormes, tais como mudança climática, inclusão e desigualdade nas quais os Conselhos precisam gastar muito tempo".  

Jillian Broadbent -

“Os Conselhos de Administração precisarão cada vez mais estar lá para suas empresas quando elas enfrentarem mudanças e desafios. Se precisam ser tomadas decisões que são muito significativas para o núcleo da empresa, então os conselheiros precisam largar tudo para se tornarem disponíveis. Pode-se dizer que sempre foi esse o caso, mas a necessidade desses tipos de discussões provavelmente aumentará.”

Diane Smith-Gander -

"A tolerância dos Conselhos em relação a descuidos no planejamento de continuidade de negócios e recuperação de desastres foi a zero e permanecerá sendo zero. As pessoas aprenderam muito sobre como devem ser uma boa mitigação de riscos e um bom planejamento de cenários e aqueles que tinham bons planos de continuidade de negócios foram capazes de reagir mais rápida e eficazmente".   

Principais aprendizados

Sabemos que os conselheiros já estão sobrecarregados de tempo, então como eles decidem exatamente onde devem concentrar seus esforços? A resposta pode estar em um maior envolvimento e comunicação com a administração. Como Andrew Tivey mencionou, os conselheiros que fazem parte dos comitês de risco e conformidade devem passar o tempo adequado trabalhando com os administradores para entender onde o risco pode se materializar dentro do negócio.

Eles também devem usar essas reuniões para examinar a administração sobre a eficácia dos conceitos básicos de risco, como a adequação dos planos de continuidade dos negócios . No passado, os Conselhos de Administração podem ter discutido planos de continuidade de negócios apenas de passagem. Mas os eventos recentes — e o potencial para novas crises — significam que os Conselhos devem garantir que a Administração tenha esses princípios básicos em vigor, mas, mais importante, tenha um plano para testar e revisar regularmente.

E, como diz com razão Dona Young, o risco deve fazer parte de todas as discussões estratégicas — portanto o Conselho inteiro terá de assegurar que a identificação e a gestão dos riscos se alinham e apoiam este objetivo.

Man overlooks Joshua Tree boulders during sunset
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Capítulo 4

Fatores de risco em jogo – velocidade e concentração de risco

A clareza em torno da natureza mutante do risco é imperativa para a continuidade dos negócios.

A crise da COVID-19 destacou que os riscos estão interligados, podem surgir do nada e podem se materializar rapidamente. Então, perguntamos aos conselheiros:

“Quais áreas de risco exigem um foco mais profundo no nível do Conselho e qual é a melhor maneira de fazer isso?” 

Dona Young -

“Os Conselhos e a liderança da empresa precisam se focar cada vez mais no que descrevo como risco de concentração, que pode ser dependência de cliente ou fornecedor, concentração em um mercado geográfico ou dependência de uma unidade de negócios específica para gerar lucratividade e crescimento. Porque o que acontecerá se aquela peça do quebra-cabeça sumir?"

Robin Stalker -

“A COVID-19 aumentou a consciência sobre os riscos da globalização e, em particular, das cadeias de abastecimento globalizadas. Será necessário aumentar os testes de estresse de como o atrito governamental e o protecionismo afetam as cadeias de abastecimento, especialmente considerando que muitas empresas têm fontes únicas de abastecimento e modelos de entrega just-in-time. Os Conselhos precisarão responsabilizar a administração para saber se suas cadeias de suprimentos são resilientes e se iniciativas como dupla fonte e nearshoring são necessárias.”

Diane Smith-Gander -

“Muitas pessoas entendem o efeito de rede dos riscos. Mas a próxima questão é em torno da velocidade de mudança do risco. Poucas pessoas tiveram uma pandemia em sua matriz de risco porque era uma probabilidade tão baixa. Compreender o efeito da rede e da velocidade dos riscos pode destacar potenciais interrupções na cadeia de abastecimento, falta de acesso a pessoas-chave dentro da empresa, até uma potencial desaceleração econômica. Compreender a variação e o alcance das perspectivas individuais dos membros do Conselho sobre os riscos para chegar a um consenso mais considerado será muito importante. ”

Principais aprendizados

As empresas que estão resistindo de forma mais eficaz à COVID-19 não estão expostas ao risco de concentração. Eles não dependem de um único fornecedor, nem dependem de um único cliente, produto ou unidade de negócios para impulsionar a rentabilidade e o crescimento.  

Tomemos o exemplo das cadeias de suprimentos. Antes da COVID-19, os Conselhos consideravam a disrupção na cadeia de suprimentos apenas seu  décimo risco comercial mais significativo. Hoje, eles foram forçados a reconhecer a disrupção da cadeia de suprimentos como uma grande ameaça e, como tal, trabalhar com a administração para corrigir quaisquer riscos criados pela dependência excessiva de determinados fornecedores.  

Não é apenas o ressurgimento da COVID-19 ou outra pandemia que tem o potencial de esticar as cadeias de abastecimento. A tensão geopolítica, as mudanças climáticas e os conflitos internacionais podem causar uma grave interrupção. É fundamental  que os Conselhos prestem contas sobre como o risco de concentração está sendo gerenciado, tanto dentro das cadeias de abastecimento quanto em toda a empresa.  

Os conselheiros devem responder ao profundo impacto da COVID-19 sobre o cenário de risco dos negócios. Como ponto de partida, eles devem repensar para quem eles estão mitigando os riscos. Historicamente, os Conselhos se concentraram nos riscos para o valor do acionista. Hoje, eles devem se concentrar nos riscos para um conjunto mais amplo de partes interessadas. Com os riscos mudando e emergindo rapidamente, também é imperativo gastar tempo suficiente para entender exatamente como o cenário de risco está mudando. E isto só pode ser feito se os membros do Conselho dedicarem tempo suficiente ao risco. Ao fazer isso, os conselheiros podem ajudar seus negócios a reformular seu futuro e emergir da crise mais resistentes e mais fortes. 

  • Questões-chave para os Conselhos considerarem

    • O Conselho definiu um propósito de negócio que maximiza o valor para uma ampla gama de stakeholders?  Se não, quais são os planos para abordar isso? 
    • O Conselho está recebendo os insights de que precisa de especialistas externos para entender como as megatendências globais criam riscos e oportunidades de negócios? Em caso afirmativo, como esses insights são usados na reavaliação e na execução administrativa da estratégia da organização? 
    • Os membros do Conselho – incluindo aqueles dentro e fora dos comitês de risco – estão dedicando tempo suficiente para o risco? Em caso afirmativo, como você garante que esta prática continue em um mundo normal COVID? 
    • O Conselho de Administração encarregou a gestão de priorizar a identificação e a mitigação  dos riscos de concentração? 
  • Agradecimentos

    A EY gostaria de agradecer pessoalmente a Jillian Broadbent, Alfonso Gonzalez Migoya, Francis Small, Diane Smith-Gander, Robin Stalker, Andrew Tivey e Dona Young por seu tempo e ideias compartilhadas para este artigo.

Resumo

Há uma maior interconexão de riscos e cenário flutuante de risco no ambiente atual. Isso requer mudanças significativas na abordagem do Conselho em relação ao gerenciamento de riscos corporativos para ajudar suas organizações a reformular seu futuro para o longo prazo.

Sobre este artigo

Por Sharon Sutherland

Líder da EY Global para o Center for Board Matters e Líder de Area Program Management

Mentalidade global. Poder através da diversidade. Amante da arte. Curiosa intelectualmente. Viajante. Legado é importante. Apaixonada por iniciativas de aprendizagem.

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