The Board Imperative: Sua estratégia de pessoas é humana o suficiente?

Então, como os Conselhos podem ajudar suas organizações a aproveitar esse potencial? Trabalhando com o (a) Diretor de Recursos Humanos (CHRO) ou equivalente para construir uma ponte para os funcionários mais jovens. Isso significa promover relacionamentos baseados na escuta e na comunicação bidirecional, juntamente com propósito e valor compartilhados. Aqui estão algumas ações sugeridas a serem tomadas:

• Encontre maneiras de envolver jovens profissionais – não apenas ouvindo, mas incentivando a participação ativa na tomada de decisões.
• Crie a capacidade de fazer escolhas com base em valores e preferências individuais na proposta de valor do funcionário. Enfatize o escopo da colaboração, seja presencial ou virtual, juntamente com a disponibilidade de recursos para apoiar a saúde e o bem-estar.
• Desafie a organização a ser transparente sobre suas operações, incluindo seus esforços ESG e DE&I, e a abordar qualquer desalinhamento entre os compromissos e a realidade.

Embora os(as) CEOs sejam os responsáveis finais pela cultura organizacional e pela estratégia de pessoal, a transformação de talentos é extremamente importante e CEOs e seus Conselhos podem considerar elevar a forma como o(a) CHRO é apoiado para conduzir as mudanças necessárias. 

2. Adaptar a experiência do funcionário para obter sucesso a longo prazo

Atrair, engajar e reter talentos com sucesso é prestar atenção aos sinais certos e agir de acordo com eles para fazer a mudança acontecer.

Para os Conselhos, isso significa ter um processo para acompanhar as tendências externas e seu impacto sobre os talentos. Convidar especialistas externos, como psicólogos comportamentais ou antropólogos, para o Conselho é uma maneira de fazer isso.

Colaborar para desenvolver uma proposta de valor para o funcionário que atenda às necessidades e desejos de uma força de trabalho multigeracional também é fundamental. Isso deve refletir a diversidade no sentido mais amplo: de escolha e oportunidade e aplicação de habilidades, bem como diversidade e inclusão demográfica. Como Shyam Gidumal, Membro do Conselho de Administração da RenaissanceRe, diz em nosso filme Board Imperative Series: “Organizações bem-sucedidas vão se ajustar para fazer as pessoas se sentirem especiais, individualmente, quando começarem a trabalhar”.

Os Conselhos também podem expandir o mandato do comitê de remuneração para refletir o fato de que o talento é uma questão de longo prazo, bem como um obstáculo de curto prazo. A realidade é que, no mercado de trabalho apertado de hoje, o salário é um fator que impulsiona as mudanças. No entanto, uma estratégia de remuneração deve equilibrar a necessidade de curto prazo de apoiar o bem-estar financeiro dos funcionários com a necessidade de longo prazo de construir uma marca que atraia os melhores talentos. 

3. Desafie a gestão a priorizar a qualificação

A dinâmica de mudança de talentos está inevitavelmente forçando as organizações a saírem de suas zonas de conforto e exigindo uma resposta rápida e proativa. Uma das maneiras pelas quais as organizações podem responder é reconhecendo a necessidade de priorizar o uso contínuo da tecnologia e capacitar os funcionários de acordo. A digitalização pode transformar os serviços públicos, por exemplo, mas a pesquisa da EY mostra que apenas 7% das organizações governamentais alcançaram seus objetivos de transformação digital. Enquanto isso, 77% dizem que a competição por trabalhadores com habilidades tecnológicas sob demanda se intensificou desde a pandemia.

Essa escassez de talentos significa que dois terços dos governos em todo o mundo estão  priorizando a requalificação da equipe existente em vez da contratação externa. E, graças às pressões da recessão, mais CEOs estão se concentrando em maneiras de reter talentos do que em gerenciar custos de talentos.

Outra maneira de os Conselhos trabalharem com a administração para reter talentos é considerar o desenvolvimento de talentos como um processo de progresso individual ao longo de uma série de “curvas em S”, que é um gráfico em forma de S que pode ser usado para descrever como ideias, produtos ou neste caso, o talento experimenta um rápido crescimento seguido de um nivelamento (ou saturação). Em vez de arriscar desengajar as pessoas quando atingem o topo de uma curva de desenvolvimento, o que sinalizaria o domínio de um novo trabalho ou habilidade, os empregadores poderiam encorajar o crescimento contínuo oferecendo oportunidades ao longo de uma nova curva S. No entanto, à medida que o ritmo da mudança aumenta, as curvas S estão ficando mais curtas e as habilidades precisam ser renovadas mais cedo. Os empregadores precisam adaptar a maneira como suas funções de aprendizado fornecem habilidades e experiência de maneiras mais ágeis, oportunas e interessantes. Bruna Gil, Gerente de Vendas de Canais do LinkedIn, capta bem isso em nosso filme: “A demanda por competências está sempre mudando. É realmente importante para mim manter minha equipe se qualificando e se desenvolvendo.”

Para efetivar a mudança, os próprios Conselhos precisam mudar e fazer as perguntas certas

Os Conselhos podem claramente influenciar a velocidade e a urgência com que as organizações atualizam seus contratos sociais com os funcionários. No entanto, para ter o maior impacto possível, eles precisarão desafiar e encorajar a administração, e a si mesmos, a aplicar a diversidade de pensamento. Ao fazer isso, eles serão capazes de evoluir e afetar a mudança. 

Algumas das principais questões a serem consideradas pelos Conselhos são as seguintes.