Como você encontra clareza em meio a crise da COVID-19? Como você encontra clareza em meio a crise da COVID-19?

Por Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

18 Minutos de leitura 30 mar 2020

Saiba como as empresas estão usando M&A para impulsionar a transformação em um ambiente econômico global incerto.

Nossa pesquisa Global Capital Confidence Barometer faz parte de uma gama mais ampla de insights sobre a crise da COVID-19.

Apesar da paralisia social e econômica sem precedentes, muitas empresas globais continuam planejando grandes programas de transformação. Mais da metade (56%) dos executivos globais estão optando por uma transformação através de transações e planejam uma aquisição nos próximos 12 meses, de acordo com nossa pesquisa do Capital Confidence Barometer com mais de 2.900 executivos C-level em todo o mundo.

Surpreso?

Muitas pessoas vão ficar, dado que o mundo atualmente parece uma espécie de filme distópico com ruas vazias, centenas de milhões de pessoas em lockdown, fábricas de produção ociosas e aviões imobilizados em aeroportos abandonados.

Mas os executivos precisam considerar a crise da COVID-19 tanto a longo como a curto prazo — respondendo com urgência agora, preparando-se para o próximo e também pensando além.

Agora: gerir em modo de crise

Três quartos (73%) dos respondentes da COVID-19 esperam que a COVID-19 tenha um impacto severo na economia global.  O impacto da COVID-19 a nível global tem sido espantoso. E o custo humano é, naturalmente, o aspecto mais terrível desta crise sem precedentes — não apenas em termos de vidas tragicamente perdidas, mas também do número de meios de subsistência em risco.  O bem-estar da força de trabalho e a preservação de empregos estarão no topo das atenções em meio a esta crise, já que os executivos tratam urgentemente do que precisa ser administrado agora.

EY M&A survey assessment of COVID-19 impact to global economy

Os líderes empresariais estão focados em navegar no impacto imediato que a COVID-19 traz na liquidez, cadeias de suprimento, receitas e rentabilidade. Não existe um playbook para esta situação. Os C-levels estão se reconfigurando e reajustando sua resposta em tempo real, à medida que os eventos evoluem rapidamente.

Diante deste desafio, os executivos estão agora mudando seus modelos operacionais. Uma paralisação sem precedentes da atividade em muitas partes do mundo precipitou novas ações, com mais da metade (52%) dos entrevistados tomando ativamente medidas agora para mudar sua atual cadeia de suprimentos e mais de um terço (36%) acelerando o investimento em automação. E a grande maioria dos que não agem imediatamente estão atualmente reavaliando suas opções. 

EY M&A survey how coronavirus affects business decisions

A natureza inesperada da COVID-19 tem colocado muitas organizações no seu pé traseiro. Mas, como acontece com os governos nesta crise, os executivos não podem se dar ao luxo de ser totalmente reativos. Eles também estão planejando e antecipando proativamente o que está por vir.

A seguir: navegação e posicionamento para a recuperação

A probabilidade de uma desaceleração global foi, há pouco tempo, uma discussão animada entre economistas. Isso já não é motivo de debate — está para acontecer.  Mais da metade (54%) dos executivos globais esperam uma recuperação em forma de U — um período de atividade econômica mais lenta que se estende até 2021. Mais de um terço (38%) estão mais otimistas, esperando uma recuperação em forma de "V" — um retorno à atividade normal no final de 2020. 

EY M&A survey what economic scenario is your company currently operating under

A forma e a gravidade da desaceleração dependem não só da política governamental, mas também da forma como os negócios podem atravessar as adversidades e se reorientar para o crescimento.  Muitas empresas globais tiveram iniciativas de transformação em curso antes da crise. Estas podem ter sido pausadas ou desaceleradas devido à situação atual. Mas elas recomeçarão — e provavelmente com mais ênfase e urgência.

Olhando para o futuro, a maioria das empresas globais (72%) estará conduzindo revisões mais regulares de estratégias e portfólios.

Diferença na estratégia da pesquisa de Fusões e Aquisições do EY M&A atual vs. três anos atrás
A estratégia atual da pesquisa de Fusões e Aquisições do EY M&A é a mais diferente de três anos atrás.

Uma vez que a normalidade tenha voltado, muitos executivos dizem que irão priorizar novos investimentos em digital e tecnologia (71%) e como alocam capital em toda a sua carteira (73%).  Estes planos serão reiniciados. Os executivos provavelmente vão olhar para além da recessão e fazer movimentos mais rápidos para reimaginar, reformular e reinventar seus negócios para ajudar a alimentar a recuperação e criar valor a longo prazo para todos os seus stakeholders.

Levantamento de Fusões e Aquisições (EY M&A) como as ações resultantes do processo de revisão de estratégia são diferentes de três anos atrás

Além: transformação - e M&A podem ser uma via rápida

É evidente que muitos dos nossos inquiridos irão aumentar a frequência, melhorar a qualidade e agir os resultados das revisões de carteiras e as empresas que rapidamente reinicializarem as estratégias pré-crise provavelmente estarão melhor posicionadas após a COVID-19. Isso significa uma utilização ainda melhor dos dados para compreender o novo ambiente de mercado e o panorama competitivo em evolução. Significa também reequilibrar carteiras de ativos com mais freqüência através de aquisições e alienações.

Levantamento de Fusões e Aquisições (EY M&A) como as ações resultantes do processo de revisão de estratégia são diferentes de três anos atrás

Tal como acontece agora com as ações governamentais, o que acontece para além da crise precisa de ser ativado no momento certo.  Em termos de intenções de negócio, nossos entrevistados estão tomando um horizonte de 12 meses e permanecem resolutos em seus planos pré-crise. Que as intenções de M&A permaneçam em níveis elevados em meio a esta crise não é surpresa — a transformação através de transações é agora um capítulo estabelecido no livro de exercícios do CEO. As aquisições podem ser um meio poderoso para reformular carteiras e acelerar o crescimento. 

A empresa espera que a M&A seja uma empresa que se dedique ativamente à M&A nos próximos 12 meses

É claro que ninguém pode prever com precisão o futuro — e isso é particularmente verdade numa altura em que grande parte do mundo está em pausa por causa da maior emergência de saúde global em gerações. No entanto, o que sabemos sobre o futuro é que todos nós devemos aprender com o passado. Em retrospectiva, os dados mostram que a recessão pós-crise financeira em 2008-10 foi uma oportunidade para fazer movimentos estratégicos ousados de transformação, incluindo aquisições de ativos de alta qualidade que teriam impulsionado um crescimento mais rápido na recuperação. Assim, enquanto o mundo se conforma com a crise da COVID-19, o caminho para os executivos globais é não só enfrentar os incríveis desafios que todos nós enfrentamos agora, mas também planejar o próximo e pensar além.

Mão das mulheres no ecrã da bolsa de valores mostrando quedas de acções a vermelho
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Capítulo 1

Abordando o agora – a crise da COVID-19

Avaliação sobre o impacto da crise na economia global

Empresas e executivos são confrontados com uma realidade mudada "agora".

A pandemia global da COVID-19 criou um choque de proporções sísmicas com impacto humano, social e econômico sem precedentes. Houve uma clara mudança no sentimento empresarial em meados de fevereiro. Antes disso, fora da Ásia-Pacífico, a clara maioria dos inquiridos sentia-se confiante quanto às perspectivas econômicas globais. Os mercados acionários atingiram máximos de todos os tempos, refletindo esta positividade.

Tudo mudou. Nossa pesquisa começou em 5 de fevereiro, e as primeiras respostas foram altamente otimistas — mas o panorama escureceu consideravelmente depois que a S&P quebrou seu recorde em 19 de fevereiro. E podemos ver esta cisão claramente nas respostas sobre o crescimento. Para a grande maioria das empresas, lidar com o que está acontecendo agora é a sua única preocupação.

Três quartos dos executivos pesquisados esperam que a COVID-19 tenha um impacto severo no crescimento global. Zero dos entrevistados não prevê nenhum impacto. As crises e recessões passadas não prepararam as empresas para esta emergência de saúde internacional. Muitas grandes economias estão enfrentando paralisações sem precedentes na atividade econômica do dia-a-dia. Ainda não há modelos disponíveis para prever com confiança o resultado final desta situação.

Esta última crise parece combinar elementos de anteriores reviravoltas. Há uma enorme mudança operacional — incluindo a dificuldade de fornecimento de componentes e uma queda na atividade econômica. Isto está criando uma grande pressão de margem. Uma parte significativa da economia global fechou — como evidenciado por aviões estacionados em bancadas em aeroportos vazios. Como resultado, há uma intervenção maciça do governo numa tentativa de estabilizar a situação.

A extensão total do impacto na economia global permanece pouco clara, mas todos os respondentes concordam que, pelo menos a curto prazo, a COVID-19 terá um impacto negativo no crescimento global sob a forma de ruptura da cadeia de abastecimento, bem como de diminuição do consumo.

Os executivos estão procurando reavaliar seus modelos operacionais em resposta à crise emergente.

A natureza repentina e inesperada da COVID-19 obrigou os executivos a reavaliar os modelos operacionais. Embora a construção de agilidade e resiliência tenham sido temas dominantes durante grande parte da última década, a natureza única da situação atual tem deixado muitas empresas despreparadas. O encerramento total da atividade em algumas partes da China — e cada vez mais em outras partes do mundo — tem exposto vulnerabilidades nas cadeias de fornecimento de muitas empresas, com mais da metade (52%) procurando reavaliar seus arranjos atuais. Quase o mesmo número (47%) está tomando medidas ativas de reconfiguração. Mais de um terço (36%) estão acelerando seus investimentos em automação.

Não haverá "ganhadores" nesta crise, mas alguns setores poderão ser atingidos dramaticamente pior do que outros.

É provável que a maior parte das empresas experimente uma mudança significativa e contínua nas suas operações, como se nada fosse, e enfrente um desempenho inferior durante toda a duração da crise da COVID-19. A capacidade das empresas para responder a eventos de cisne negro desta natureza está sendo examinada em tempo real. Além da cadeia de fornecimento e da interrupção da produção, há mudanças no comportamento do consumidor que impactam diversos setores, como o Automotivo e o de Transporte, Indústria e Consumo.

Mas à medida que os consumidores mudam o seu comportamento em resposta à percepção de ameaças à saúde ou à direção do governo, alguns setores serão impactados de forma diferente. As empresas de mídia, telecomunicações e tecnologia que operam em um ambiente mais virtual poderão ver uma retomada da demanda.

As margens pressionadas podem ser mais pressionadas à medida que a economia abranda.

Empresas em todo o mundo ainda estão se adaptando ao impacto que a COVID-19 está tendo em seus negócios. Mas mesmo antes do surgimento da situação atual, muitas empresas estavam sofrendo pressões sobre as margens de lucro. A diminuição da rentabilidade terá impacto nos fluxos de caixa. A capacidade de gerar o capital a ser reinvestido na próxima geração de produtos e serviços é um componente crítico para o sucesso a médio e longo prazo.

O impacto provável de qualquer abrandamento mais profundo será sentido com maior intensidade em setores que já estavam sob enorme pressão para permanecerem suficientemente rentáveis para investir no crescimento futuro. Embora os riscos sejam consideráveis, a crise também apresenta oportunidades para as empresas construírem resiliência e reformularem os resultados.

quadro de tela de exibição da bolsa de valores mostrando o estado da bolsa de valores em vermelho
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Capítulo 2

O que vem a seguir?

Gerenciando o impacto e planejando a recuperação

O momento e a forma da recuperação são incertos, mas isso será o próximo na agenda da suíte C.

Embora os executivos estejam necessariamente lidando com o impacto imediato da crise, eles ainda precisam considerar quando e como a economia poderá se recuperar. A maioria das pandemias anteriores resultou numa recuperação em forma de V, com a atividade a retomar fortemente quando a onda inicial de doença for resolvida. Essa é a suposição atual sendo usada por pouco mais de um terço dos entrevistados em seu planejamento estratégico. Isto veria a atividade acelerar-se no final de 2020.

Mais da metade dos respondentes espera uma recuperação em forma de U, com os efeitos secundários do impacto inicial a prolongarem-se por mais tempo. A atividade não atingiria níveis normais até 2021. Apenas uma pequena minoria espera atualmente que o impacto da COVID-19 dure mais tempo, assumindo uma recuperação em forma de L. Isto resultaria em um período prolongado de atividade econômica reprimida. Não haveria recuperação até 2022, na melhor das hipóteses. Este é o ambiente mais prejudicial para as empresas que procuram investir para estimular um crescimento acima da tendência. Com a maioria das empresas assumindo uma recuperação em forma de V ou U, é mais fácil para os executivos começarem a pensar no que se segue.

As empresas vão reiniciar seus planos de transformação após o fim da crise imediata.

Antes da crise, a transformação estava no topo da agenda corporativa. Estes planos têm sido pausados para muitas empresas. Mas eles recomeçarão, possivelmente com mais energia, assim que a situação se estabilizar. Os argumentos a favor da mudança nunca são mais fortes do que quando se adapta a uma crise — e em muitos aspectos o surgimento indesejado e inesperado da COVID-19 irá cimentar ainda mais as estratégias transformacionais na sala de administração.

A gestão através da recessão requer foco operacional para preservar as receitas. O planejamento para a recuperação terá maior foco no aumento da lucratividade e na atração e retenção de clientes. A transformação requer uma mudança na estratégia. Mas essa estratégia em si deve sempre englobar uma capacidade de transformação. Agilidade, flexibilidade e resiliência hoje são as bases do sucesso amanhã.

Acelerar as revisões estratégicas e de portfólio irá sustentar a viagem para o "próximo".

Em algum momento, o executivo passará do modo de crise para se recentrar em revisões estratégicas e de portfólio para planejar o futuro. As empresas se aclimataram para operar em um mundo que está mudando em um ritmo mais rápido do que nunca. Uma vez que algum senso de normalidade seja retomado, as empresas irão readquirir desafios mais convencionais: produtos e serviços que chegam ao mercado mais rapidamente.

Startups desafiando modelos de negócios em todas as indústrias; regimes regulatórios evoluindo e mudando as regras do jogo  — a necessidade de as empresas reimaginarem, reformularem e reinventarem seus futuros fundamentos de negócios estará mais uma vez no topo da agenda.

A maioria dos respondentes ainda reconhece a necessidade de revisões estratégicas e de portfólio mais frequentes.

As análises de portfólio devem sustentar o processo de alocação de capital. Eles também devem identificar ativos que estão em risco de disrupção ou que enfrentam desafios futuros de crescimento que podem torná-los melhores de propriedade de outra empresa ou fundo de private equity

A estratégia global do negócio é definida pelo CEO e pelo conselho. Esta visão de cima para baixo pode por vezes entrar em conflito com um processo de revisão de baixo para cima, especialmente no que diz respeito à avaliação de sinergias e do valor das unidades de negócio como entidades autônomas ou potenciais alienações. A causa é frequentemente o viés de gestão das unidades de negócio, que, embora compreensível, fornece uma barreira à visão holística de todo o negócio que o processo de revisão deve produzir.

  • Um processo de revisão estratégica e de portfólio sempre ativo permitirá às empresas identificar áreas de crescimento na primeira oportunidade e áreas de subdesempenho mais cedo. Isto também lhes permitirá prepararem-se para desinvestir e reinvestir, caso seja necessário. O desinvestimento de ativos estressados/distritos é uma tendência típica durante uma crise e recuperação que também devemos esperar após a COVID-19.
  • Muitas empresas têm descoberto que os concorrentes de ontem já não são a principal ameaça aos seus planos de crescimento futuro. Obviamente, ninguém previu a atual crise internacional de saúde, mas compreender os ecossistemas industriais em evolução e detectar os desafios emergentes mais cedo, permitirá que as empresas protejam as operações atuais através de investimentos. Elas também serão capazes de identificar áreas de preocupação imediata e adquirir potenciais campeões em ascensão no seu início.
  • Revisões efetivas de portfólio sempre requerem bons dados. As empresas precisam combinar seus próprios dados internos com as avaliações externas da mais alta qualidade de seu mercado para obter insights únicos. E elas precisam das ferramentas e tecnologias para considerar cenários futuros para cada unidade de negócios, bem como no nível do portfólio.
  • Com mudanças mais rápidas, prever o futuro se torna ainda mais difícil. Uma abordagem baseada em cenários pode identificar oportunidades potenciais para que a administração possa começar a planejar para elas hoje. Com maior incerteza sobre a evolução potencial dos mercados, as empresas precisam trazer todas as partes de sua força de trabalho para o processo de revisão. Isso ajudará as empresas a desafiar suposições internas e a explorar questões fundamentais sobre o futuro do negócio.

As empresas vão reavaliar, reimaginar e reinventar os seus negócios.

Olhando para o futuro pós-crise, os executivos irão priorizar tanto as mudanças na alocação de capital como a medição dos retornos e da eficiência do capital de forma mais eficaz. O quão eficazmente o capital é alocado acelera ou dificulta o desempenho dos negócios e determina se as empresas podem se reajustar a um novo ambiente e liberar mais capital para reinvestir em futuras oportunidades de crescimento.

As empresas de todos os setores continuarão a enfrentar fatores difíceis como a convergência do setor, a incerteza geopolítica, a evolução dos regimes regulamentares e as mudanças fundamentais no comportamento dos clientes, alimentadas pela tecnologia. Esses fatores estão forçando as empresas a evoluir rapidamente. Os executivos estão usando melhores dados para entender de forma mais holística todos esses fatores interligados para a mudança em seus próprios mercados e mercados adjacentes. Isto está permitindo-os modelar melhor as mudanças futuras e antecipar mais rapidamente os movimentos que precisam fazer.

Os executivos também estão procurando reciclar capital através de desinvestimentos e aquisições com base nos resultados de suas revisões estratégicas e de portfólio. O mercado atual é mais desafiador do que era há apenas dois meses, mas ainda não está claro se os mercados estão fechados para captar financiamento para aquisições. No entanto, dado o ambiente em mudança, é melhor para as empresas estarem constantemente avaliando a sua carteira e a desinvestir para obterem capital.

Uma vez que alguma normalidade tenha voltado, as empresas também darão prioridade a novas oportunidades de crescimento orgânico e novos investimentos em digital e tecnologia. As empresas têm vindo a reimaginar os seus ecossistemas há algum tempo — procurando modelos de negócio mais inovadores e colaborações para aceder a novos mercados e clientes. Elas também estarão remodelando seus portfólios e reinventando seu futuro à medida que o mundo se torna cada vez mais dependente de transações virtuais. Eles estão se transformando para operar em um mundo digitalmente habilitado e de hipervelocidade.

exibição do mercado de ações no smartphone
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Capítulo 3

Além da crise da COVID-19

Transformação através de fusões e aquisições

Depois do "agora" e do "próximo", as empresas acabarão por se concentrar no "além" — ativando a transformação. E apesar das atuais convulsões sociais e econômicas, os executivos mantêm algum enfoque nas fusões e aquisições.

Embora tenhamos visto uma clara mudança nas perspectivas da economia desde meados de fevereiro e a COVID-19 dominando as agendas da diretoria, os executivos também estão olhando para além da crise atual. Estas intenções poderão ser pausadas enquanto procuram clareza na crise. Mas elas serão desencadeadas em algum momento durante a retração ou recuperação.

Para muitos, a experiência da crise financeira global pode ser vista de forma diferente em retrospectiva. A queda nas fusões e aquisições que ocorreu entre 2008-12 foi uma oportunidade de fazer aquisições com avaliações suprimidas de ativos de alta qualidade que alimentariam o crescimento em um mercado em recuperação. Se houver uma desaceleração prolongada devido à crise atual, os executivos podem ser mais ousados em suas ambições e procurar adquirir esses ativos que os ajudarão a acelerar para uma recuperação mais rápida.  As empresas procuram realizar negócios por conta própria, uma vez que outras forças disruptivas não desapareceram.

A necessidade de assegurar o crescimento a longo prazo, independentemente das pressões de curto prazo, também é primordial. A intenção de prosseguir ativamente as F&A nos próximos 12 meses permanece em níveis elevados, vistos ao longo deste ciclo de negócios atual.  O surgimento da COVID-19 reitera a necessidade de avaliar metas potenciais de forma mais ampla em termos de resiliência. Também está impactando as avaliações. Isto pode acelerar algumas negociações, à medida que as empresas procuram adquirir concorrentes para proteger e reposicionar-se para além da crise.

O crescimento está na ordem do dia, com as aquisições de participações que proporcionam a porta de entrada para novos mercados.

Os executivos continuam olhando para uma série de condutores de F&A para complementar a sua direção estratégica. O crescimento em novos mercados e setores adjacentes é fundamental, uma vez que as empresas procurarão expandir oportunidades. Mas eles também procurarão adquirir novas capacidades e proteger-se contra mudanças de todo o tipo. Os principais tipos de negócios serão as aquisições de parafusos que complementam o modelo de negócios atual e os negócios menores que adquirem capacidades. Mas também há movimentos mais ousados previstos, já que mais de um quarto dos entrevistados procura fazer negócios maiores que empurram significativamente o disco e transformam seus negócios.

Os oleodutos e as intenções de fechamento de negócio apontam para um fluxo de negócio saudável.

Os executivos não estão sinalizando qualquer intenção de se manterem à margem da negociação. Tanto os oleodutos como os fechamentos antecipados de negócios parecem estar definidos para permanecerem robustos nos próximos 12 meses. No entanto, muitos poderão fazer uma pausa ou cancelar esses planos, dependendo da gravidade da crise atual.

Muitas empresas não estão capturando o valor que advém do uso efetivo da tecnologia na realização de negócios.

A implementação e utilização eficaz da tecnologia coloca um dos maiores desafios às empresas no seu dia a dia de operações. Também coloca um problema semelhante à medida que as empresas tentam utilizar a tecnologia para melhorar a eficácia e eficiência dos seus processos de negócio. Um quarto dos entrevistados diz que só está usando tecnologia em um nível mínimo como parte das suas capacidades de negócio. A análise das tecnologias disponíveis e viáveis que as equipes de desenvolvimento e estratégia corporativa de uma empresa poderiam estar utilizando mostra uma adoção pouco coordenada.

A realidade é que o nosso mundo cada vez mais saturado de dados pode tornar o processo de M&A mais complexo. Desde a identificação dos bens certos num mundo em que as startups podem emergir num piscar de olhos até aos desafiantes intersetoriais que rapidamente quebram fronteiras, o número de potenciais negócios a serem avaliados está se expandindo rapidamente. Além disso, a necessidade de agir rapidamente em um mercado altamente competitivo para os melhores ativos, ao mesmo tempo em que se assegura que a diligência seja feita corretamente, representa riscos adicionais.

O futuro da negociação significa que mais informação do que nunca precisa ser capturada, processada, analisada e interpretada. Os meios tradicionais já não são eficazes para proporcionar uma vantagem competitiva. As empresas que aproveitam plenamente a tecnologia em todo o seu processo de M&A estarão melhor posicionadas para visar os ativos certos mais cedo, compreender melhor os riscos e oportunidades e agir mais rapidamente do que aquelas que não o fazem.

gráficos da bolsa de valores em janela
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Capítulo 4

Principais aprendizados

Seis considerações da nossa pesquisa estratégica de fusões e aquisições

Os executivos devem fazer a si mesmos seis perguntas críticas para conduzir melhores fusões e aquisições.

1
Como você pode operar em um ambiente de negócios como o habitual?

É fundamental que os executivos assumam sempre que um evento de cisne negro é possível e que planejem de acordo. O planejamento de cenários incorporando as lições aprendidas com o surto da COVID-19 irá reforçar a resiliência da empresa.

2
Conhece o elo mais fraco da sua carteira?

Muitas empresas viram as margens de lucro e a capacidade de geração de caixa serem enfatizadas antes da crise da COVID-19. A fim de resistir a choques e criar opcionalidade, os executivos precisam examinar suas carteiras em busca de vulnerabilidades de liquidez.

3
Você pode olhar para além da  crise imediata para ver os
                 próximos passos?

Revisões mais frequentes de estratégias e portfólios são tanto uma mentalidade como um evento. Os executivos precisam desenvolver sistemas que possam girar rapidamente à medida que as circunstâncias mudam.

4
Você está preparado para um novo ambiente?

O ambiente pós-crise pode ser muito diferente do que acontecia antes. Os executivos precisam ser ousados em suas análises para garantir que eles tirem proveito das novas dinâmicas de mercado.

5
Como você pode aprender com o passado para ser mais ousado no                     futuro?

As empresas que fizeram aquisições ousadas no período imediatamente após a crise financeira global superaram os seus pares durante a próxima década. Os executivos precisam estar prontos e aptos a fazer as aquisições que irão sobrecarregar o crescimento.

6
Será que a tecnologia ainda será um grande negócio na transformação alimentada por M&A?

Acelerar o uso da tecnologia no processo de negociação não só acrescenta velocidade — ela suporta melhores resultados. Os executivos precisam entender o impacto positivo das tecnologias emergentes em suas estratégias de negócios.

Resumo

O EY Global Capital Confidence Barometer (pdf) avalia a confiança das empresas nas perspectivas econômicas e identifica tendências e práticas do Conselho de Administração na forma como as empresas administram suas agendas de capital.

Sobre este artigo

Por Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.