7 Minutos de leitura 6 abr 2020
homem subindo penhasco em corda no nevoeiro

COVID-19 | Por que a transformação é essencial para a recuperação?

Por

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firm believer of customer as battleground for business. Digital transformation leader. Passionate about what’s next in the evolution of digital and customer. Fitness enthusiast. Husband. Dad.

7 Minutos de leitura 6 abr 2020
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Empresas líderes sairão da crise atual com a motivação de reiniciar e reequilibrar.

Nas semanas que se seguiram à escalada da crise da COVID-19, houve um tema extremamente consistente: a maioria dos líderes agora reconhece que não estava pronta. Eles sabem há algum tempo que em uma era de mudanças sem precedentes, a complexidade e a velocidade são necessárias para transformar.

Nos últimos 10 anos, mas mais ainda nos últimos dois ou três, as empresas têm estado sob pressão para evoluir seus modelos de negócios em resposta a novos conjuntos de comportamentos e mudanças rápidas de dinâmica e concorrentes. É o que eu descrevo como o surgimento da esmagadora condição digital.

A maioria das diretorias e equipes executivas fizeram de uma agenda de transformação um ponto focal, mas com diferentes graus de urgência e níveis de comprometimento. O desafio que elas enfrentaram foi duplo:

  1. Um desejo natural de um, dois ou mais trimestres consecutivos de crescimento previsível dos ganhos
  2. Uma confiança excessiva na utilização das fontes tradicionais de vantagem competitiva de âmbito, escala e eficiência para fazer avançar os seus negócios.

Este choque recente e extremo para o sistema deixou muitos sem ter um direcionamento claro.

No EY, acreditamos agora, mais do que em qualquer outro momento, que os líderes precisam examinar seus esforços para transformar suas empresas através de uma nova lente e de um conjunto diferente de fatores de valor:

  • Colocar o ser humano no centro do seu propósito, estratégia e operações diárias de negócios para melhorar a experiência humana
  • Inovar em escala através de parcerias e alianças que colocam as suas organizações na vanguarda da mudança em vez de serem mudadas
  • Implementar a tecnologia à velocidade que as pessoas a esperam, a organização e seus funcionários precisam dela, e considerando a realidade de hoje, deve  ser exigida.

Pense na recuperação em três fases não sequenciais: recuperação, prontidão e renascimento

Alguns executivos vão dizer: "Eu preciso me concentrar na crise primeiro. Depois posso voltar a minha atenção para a transformação." É compreensível. O medo e a incerteza podem virar toda a atenção de uma empresa para a tarefa imediata de recuperação sem considerar um caminho de prontidão para o futuro e renascimento à medida que a economia se recupera. Outros líderes estão dividindo seus esforços entre a recuperação e a prontidão. Esses líderes estarão mais bem preparados para um retorno à prosperidade econômica, e irão resistir melhor no curto a médio prazo.

Os líderes que estão dividindo seus esforços entre recuperação e prontidão estarão bem preparados para um retorno à prosperidade econômica, e terão uma melhor duração a curto e médio prazo.

No entanto, as etapas da recuperação não precisam ser uma proposta ou outra. Nosso trabalho sugere que os líderes pensarão na recuperação em três fases paralelas: recuperação, prontidão e renascimento. Porque cada empresa é diferente – e  porque não há certeza se a economia global terá uma recuperação em forma de V, U ou L – não há uma abordagem de tamanho único para equilibrar essas fases. Algumas podem escolher colocar 50% do seu esforço em recuperação, 30% em prontidão e 20% na etapa posterior. Outros podem sentir a necessidade de colocar 75% do seu tempo e recursos em recuperação, 20% em prontidão e 5% em renascimento.

Embora possa haver incerteza em como as economias — e as empresas — se recuperarão, há uma boa dose de certeza de que haverá novas e sísmicas mudanças no comportamento e valores humanos, dinâmicas de mercado e concorrência. Se as empresas pensavam que o mundo estava se movendo rapidamente antes da crise da COVID-19, elas precisam estar preparadas para a velocidade da mudança que se avizinha.

Neste tempo de crise, é essencial uma abordagem de futuro

A teoria tradicional sugere que as empresas analisem onde estão hoje, o que têm em termos de unidades de negócio, ativos, produtos, mercados atendidos, segmentos de clientes e participação de mercado, e depois encontrem áreas para melhorias incrementais. É natural considerar o estado atual e considerar um caminho sequencial e linear para o futuro.

No entanto, temos visto que em tempos de mudança, inclusive em períodos de crise econômica passada, empresas que experimentam um crescimento exponencial em valor muitas vezes chegaram lá adotando uma abordagem de retorno futuro. Os líderes destes criadores de valor exponencial olham para o futuro e dizem: "será que o meu negócio ainda será relevante"? Eles então usam seu propósito para permitir uma verdadeira elasticidade em sua exploração, e sua visão para trabalhar cenários de retorno futuro que garantam que estejam seguindo um caminho que os manterá relevantes hoje e daqui a 15 anos .

Os líderes usam seu propósito para permitir uma verdadeira flexibilidade na forma de explorar, e sua visão para trabalhar cenários futuros de retorno que assegurem um caminho que os manterá relevantes hoje e daqui a 15 anos.

Neste tempo de crise e com um futuro que parece mais incerto a cada dia que passa, uma abordagem de retorno futuro torna-se vital para traçar um rumo através da recuperação, prontidão e renascimento. No entanto, mais do que criar uma visão de futuro, trata-se de empresas que enfrentam a sua inerente incapacidade de adaptação para que haja agilidade suficiente no seu modelo operacional.

Ao pensar no futuro, ninguém realmente enfrentou a probabilidade de tal pandemia, mesmo que o senso comum e a ciência dissessem que poderia acontecer. O que essa experiência nos ensinou, ou deveria nos ensinar, é que as empresas precisam estar prontas para tudo. A adaptabilidade é a nova norma. Pensar no futuro dá às empresas as ferramentas para construir o caminho necessário para se adaptarem ao que quer que o futuro possa vir a reservar. Não se trata de prever o futuro; trata-se de fazer com que a empresa se ajuste e esteja pronta o suficiente para gerir os riscos e agarrar as oportunidades em qualquer cenário.

A transformação precisa ser vista através da lente de três drivers de valor dinâmico

Se os líderes adotarem uma abordagem de retorno futuro nas viagens de transformação de suas empresas através deste tempo desafiador e a virem através das lentes dos três dinamizadores de valor — humanos no centro, inovação em escala e tecnologia em velocidade — aqui está o que eles podem ver:

  • As pessoas no centro. As empresas que são as mais centradas no ser humano e que têm o compromisso mais profundo tanto com seus clientes como com seus funcionários irão impulsionar, através da recuperação, prontidão e renascimento, mais rápido e forte. Em tempos de crise, os humanos querem saber que são importantes e que estão a ser tratados. Para os clientes, isto significa ouvir, compreender e adaptar-se à mudança de comportamentos, valores e necessidades. Significa maior grau de personalização, previsibilidade e autenticidade. Para os funcionários, trata-se da profundidade com que se sentem cuidados e que a liderança está pensando na sua saúde, bem-estar e produtividade. Os clientes e funcionários mais conectados sempre conduzirão as empresas para o futuro, assim como os clientes e funcionários mais engajados estiveram lá no passado para impulsionar as empresas através de ciclos de mudança.
  • Inovação em escala. Não faltam oportunidades para a inovação em escala durante esta crise. Sob um modelo tradicional, as empresas passam da idealização ao produto mínimo viável para o protótipo, ao piloto e teste para a comercialização. As empresas de hoje simplesmente não têm tempo para isso. Os fabricantes tradicionais podem querer girar da fabricação de peças automotivas para a fabricação de ventiladores, ou da fabricação de vodka para a fabricação de higienizadores de mãos. Infelizmente, eles podem não ter nem a capacidade de fazê-lo tão rapidamente quanto o mercado precisa. A economia inicial, por outro lado, é encontrar maneiras de girar a chave rapidamente. Não é esperar por um produto viável, um protótipo ou um piloto. As empresas estão fazendo o possível para o produto chegar ao mercado.
  • Tecnologia em velocidade. As grandes empresas incumbentes muitas vezes têm que gerenciar contra as restrições de redes e sistemas múltiplos, complexos e desatualizados. Em resposta, elas estão adotando uma abordagem de duas velocidades que se concentra nas necessidades imediatas do dia-a-dia, enquanto investem incrementalmente em novas tecnologias digitais para levá-las para o futuro. Esta crise tem destacado para muitas organizações que estavam subestimando a velocidade da tecnologia e subinvestindo nas tecnologias e ferramentas que lhes permitirão operar em um mundo digital. As empresas precisam se transformar para que possam implantar a tecnologia na velocidade que seus clientes e funcionários precisam, e não tão rápido quanto seus sistemas permitirão. Quanto mais rápido as empresas podem aplicar a tecnologia, mais rápido elas podem criar uma vantagem.

As empresas líderes encontrarão o equilíbrio entre o Now, o Next e o Beyond

À medida que as empresas atravessam esta crise sem precedentes, elas têm, em muitos aspectos, a mesma escolha fundamental que nós temos como indivíduos. A única coisa que podemos controlar em tempos como estes – perante mudanças impostas externamente e imprevistas – é a nossa resposta. Será que nos retiramos para o que é familiar? Concentramo-nos apenas no curto prazo? Ou, vemos isto como uma oportunidade de reiniciar e reequilibrar?

Falamos deste último caminho como a mentalidade transformadora. Embora haja uma tendência para ampliar o agora e focar exclusivamente na resiliência, as empresas líderes encontrarão uma forma de equilibrar a recuperação da construção, preparando a empresa para o que vem a seguir e planejando o renascimento no período além da pandemia. Elas vão abraçar a oportunidade de reimaginar a jornada de transformação de uma forma que coloque o ser humano no centro, inove em escala e implemente a tecnologia em velocidade. Ao fazer isso, essas empresas melhorarão sua agilidade e sua capacidade de adaptação e emergirão ainda mais fortes.

O futuro que desejamos depende das escolhas que fizermos hoje. A maioria dessas escolhas será difícil. Mas torna-se impossível se as empresas usarem fórmulas antigas num mercado onde os vencedores jogam com regras novas e em rápida mudança. O futuro será escrito na parte de trás das escolhas de hoje. As empresas precisam escolher com sabedoria.

Resumo

Os líderes precisam avaliar os seus esforços para transformar as suas empresas através de uma nova lente e de um conjunto diferente de motores de valor: colocar o ser humano no centro do seu propósito; inovar em escala através de parcerias e alianças; e implementar a tecnologia em velocidade.

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Bill Kanarick

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