Como você pode dominar a integração de fusões na Era Digital?

Uma integração bem sucedida requer um equilíbrio entre a intenção estratégica e a captura de valor, sem impactar negativamente o negócio existente.

M&A está aquecendo outra vez. À medida que as empresas se esforçam para se adaptar a mercados perturbados, elas estão tendo que recalibrar suas estratégias de portfólio quase que constantemente. Os executivos estão avaliando uma gama muito maior de negócios do que nunca, pois procuram preservar o valor atual e preparar seus negócios para o futuro, fazendo apostas em futuras tendências tecnológicas. A disrupção digital também se tornou uma porta de entrada para a convergência da indústria, quebrando antigas barreiras e criando novos caminhos para que as empresas agreguem valor e expandam sua base de clientes.

Com M&A oferecendo uma rota potencialmente mais rápida para a inovação e expansão e o custo de capital atualmente baixo, estamos vendo um aumento significativo nas transações — uma tendência que não mostra sinais de desaceleração. A 17ª edição do EY Capital Confidence Barometer, que pesquisa 3.000 executivos C-suite de todo o mundo, mostrou que 56% das empresas globalmente planejam fazer aquisições nos próximos 12 meses.

Mas com muitos desses potenciais negócios sendo um jogo de convergência ou focados 
em trazer novas tecnologias, a integração de aquisições nunca foi tão complicada. Requer um planeamento cuidadoso desde o início e flexibilidade na sua execução.

Raciocínio para fazer negociação em um mundo convergente

M&A em busca de crescimento na Era Digital é cada vez mais impulsionado por duas lógicas de negócio distintas:

  • Convergência de crescimento futuro, onde as empresas compram pequenas empresas iniciantes, tipicamente voltadas para a tecnologia de apoio ao risco, para se posicionarem estrategicamente em mercados futuros de alto crescimento.
  • Convergência imediata de crescimento, em que as empresas fazem aquisições em maior escala, muitas vezes transformacionais, em setores adjacentes, como a compra da emissora de televisão por satélite DirecTV pela AT&T dos Estados Unidos, para atingir um crescimento mais rápido a curto prazo.

Pela sua própria natureza, estes acordos de convergência começam com um desfasamento. Muitas vezes, é um descasamento de escala, mas quase sempre há descasamentos de cultura, propósito, processos e atitudes do cliente.

Diante disso, os raciocínios tradicionais do negócio que moldam a maioria dos planos de integração de fusões, sejam sinergias de custo, uma combinação de receitas ou ganho de participação de mercado, podem precisar se voltar para outras prioridades estratégicas.

O sucesso de um negócio de convergência geralmente vem mais da realização de uma oportunidade, seja acelerando ou escalando cuidadosamente essa oportunidade sem arruinar o negócio autônomo, ou através da realização de uma "integração reversa". Isso ocorre quando o alvo permanece independente e o comprador move uma equipe existente para dentro dele, a fim de permitir que novos modelos de negócios e comportamentos cresçam e retornem organicamente para a matriz.

Integração desde o início

A administração está sob enorme pressão dos acionistas e dos conselhos de administração para conseguir essas aquisições desde o início. Eles exigem resultados quase instantâneos e, no entanto, quase dois terços das empresas perdem participação de mercado no primeiro trimestre após uma fusão e, no terceiro trimestre, o número é de 90%. O desafio, portanto, é como você percebe a intenção estratégica e captura valor enquanto se integra, sem impactar negativamente o desempenho atual do negócio?

Um planejamento e execução inadequados da integração são citados como os pontos de falha mais comuns. Em última análise, para que uma aquisição ou fusão crie valor, a combinação deve tornar-se mais do que a soma das partes. Para tal, as empresas têm de abordar a integração pós-fusão com o mesmo nível de compromisso e intenção estratégica que a própria operação.

"É sobre posse. A maioria das pessoas pensa que o negócio é feito quando o negócio é fechado, eu realmente acredito que o negócio não só começa quando é fechado. O negócio é feito quando você entregou o valor em que o negócio se baseia", diz Faizul Ali, de serviços de Consultoria em Transações, Tecnologia, Mídia, Entretenimento e Telecomunicações.

Um dos erros que muitas empresas cometem após o fechamento do negócio é não reavaliar a lógica de investimento e planejar para trás, determinando o que querem alcançar e até quando. Se isso for feito, eles podem então definir o tom e o ritmo com que irão executar a integração e realizar as sinergias.

A maioria das integrações dá errado porque as pessoas raramente levam tempo para entender completamente a complexidade e as interdependências. Então, a equipe fica chocada quando as sinergias associadas derivam para outro lado.
Roy Cornick
EY Transaction Advisory Services

Sem isso, as empresas dependem de um plano de integração inicial rígido e, se a realidade não corresponder ao plano, acabam por adotar uma abordagem de "gesso colado", tentando implementar soluções tácticas esporádicas em vez de abordar a estratégia global. E embora não haja uma estratégia de integração de tamanho único para todos, há uma série de dimensões estratégicas que precisam ser analisadas antes de desenvolver um plano e, em seguida, continuamente revisadas durante sua implementação.

"A maioria das integrações dá errado porque as pessoas elaboram um plano, mobilizam uma equipe para executar, mas raramente levam tempo para entender completamente a complexidade e as interdependências dentro dele. A equipe fica chocada quando as sinergias associadas derivam para a outro lado", diz Roy Cornick, líder Consultoria em Transações.

Vodafone — KDG: um estudo de caso em convergência

Em outubro de 2013, a operadora de telecomunicações móveis Vodafone Group fechou sua aquisição transformacional de € 7,7 bilhões da empresa de cabo alemã Kabel Deutschland (KDG). Foi um jogo de convergência clássico, refletindo a tendência mais ampla da indústria de reunir serviços móveis, de internet e de televisão como um único pacote de serviços.

Mas a integração destes dois gigantes da paisagem das telecomunicações alemãs foi um enorme desafio. Como fazer com que essa "convergência de crescimento imediato" seja um sucesso sem interromper os negócios existentes?

"Quando você olhou para o valor da transação, é claro que houve sinergias, mas o maior valor foi a história de crescimento da Kabel Deutschland", diz o Dr. Andreas Siemen, Diretor Financeiro da Vodafone Alemanha. "Assim, o maior risco era que, após a aquisição, o negócio independente caísse por causa de interferência, pessoas saindo, ou desfocando na estratégia existente".

O Dr. Siemen explica que a equipe de gerenciamento decidiu que a prioridade era garantir que o processo de integração não prejudicaria o negócio autônomo. A KDG manteria a sua dinâmica e, além disso, a direção tomaria medidas para criar sinergias — iniciativas comerciais, redução de custos, despesas gerais.

"Acho que o tema mais interessante foi a velocidade da integração. Quão rápida e impiedosa deve ser a integração? Houve um debate e decidimos adotar uma abordagem de integração por etapas mais ponderada. Você não pode tomar como certo que o negócio continua como está após a fusão, mas você tem que fazer uma integração profunda para acabar com uma nova organização funcional. Então, deliberadamente, demos tempo a nós mesmos", diz o Dr. Siemen.

Isto significava que o processo de concentração não era sequencial — as estratégias de integração podiam decorrer em paralelo. Essas sinergias rápidas sobre custos, compras e receitas foram abordadas desde o início, mas o ritmo seria mais lento para as áreas que precisavam de mais tempo, como os processos em massa que exigiam alcançar um grande número de pessoas.

O Dr. Siemen enfatiza a importância de explicar externamente o processo de fusão. "Também temos de comunicar tudo ao cliente. Enquanto dentro da empresa você pode pensar que tudo está claro, é preciso que haja muita comunicação com os consumidores para que eles entendam o que aconteceu. Da mesma forma, tivemos de olhar para o lado da marca, como é que ensinamos os clientes sobre a mudança. Então, novamente, não escolhemos uma abordagem disruptiva, mas sim uma abordagem gradual", diz o Dr. Siemen.

Se você dá um pouco mais de espaço para respirar e trabalhar junto, você aumenta a oportunidade de ter a troca de idéias de ambos os lados.
Dr. Andreas Siemen
Director Financeiro da Vodafone Alemanha

Em última análise, para o Dr. Siemen, o tempo é tudo quando se trata de uma integração bem-sucedida. "Olhando para trás, se tivéssemos optado por uma abordagem muito mais rápida, acho que o resultado teria sido a perda de muitos talentos e de muito know-how na equipe Kabel Deutschland. Se você dá um pouco mais de espaço para respirar e trabalhar juntos, você aumenta a oportunidade de ter a troca de idéias de ambos os lados", diz o Dr. Siemen.

Três abordagens para uma integração bem-sucedida de fusões

Avaliar o tom e o ritmo da integração desde o início é fundamental para alcançar uma combinação bem sucedida a longo prazo, independentemente da lógica do acordo. A diferença crítica a ter em mente para acordos de convergência é que, independentemente do objetivo, é improvável que você chegue lá sem adotar importantes novos comportamentos empresariais.

Para conseguir isso, os executivos devem mudar seu pensamento e considerar as seguintes três abordagens:

  1. Identificar negócios que geram valor: Os comportamentos verdadeiramente impactantes para fazer a diferença são tipicamente poucos e únicos para cada negócio. Inicie o processo de fusão identificando os comportamentos mais importantes em termos de geração de valor do negócio e faça deles o foco principal da sua estratégia de integração.
  2. Considere o redesenho do modelo operacional estratégico antes de fechar: Em negócios de convergência, o sucesso muitas vezes depende de mudanças no modelo operacional que promovam os principais comportamentos do negócio. É importante refletir sobre isso antes de fechar, porque muitas vezes eles determinam se o negócio atende às expectativas.
  3. Considerar a integração modular: Os acordos de convergência não são como as integrações de fusões tradicionais nas quais você integra tudo rapidamente para obter sinergias. Reconhecer que nem tudo precisa ser integrado o mais rápido possível — e talvez algumas funções não devam ser integradas.

Perturbação exige uma nova forma de pensar

A disrupção digital e a convergência do setor levaram as empresas a se tornarem cada vez mais à prova do futuro por meio de fusões e aquisições. Mas as empresas precisam ter visão e flexibilidade na sua estratégia de integração. Com a paisagem mudando tão rapidamente, o negócio brilhante deste ano pode muito bem se tornar o desinvestimento do próximo ano.

Os compradores de acordos de convergência devem, por conseguinte, esforçar-se por evitar a abordagem "tudo ou nada" da integração tradicional das fusões. Tal como demonstrado pela fusão da Vodafone e da KDG, a integração pode realizar-se numa base função a função, cada uma com horizontes temporais diferentes em função da sua importância estratégica.

E à medida que as empresas avançam para negócios mais convergentes, o foco da integração de fusões pode mudar das sinergias operacionais para o acesso a talentos ou tecnologia, das metas de crescimento de receita e renda para as metas de inovação e maturidade tecnológica. Por conseguinte, a criação de valor nas transações exige novas ideias e novas abordagens para a integração pós-fusão.

Resumo

No mundo em rápida mutação das fusões e aquisições, a concretização de um negócio exige um pensamento inovador e uma nova abordagem à integração pós-fusão.