Você é um CEO que vai definir o futuro ou defender o passado?

Investidores e conselhos endossam fortemente um maior papel do CEO na resposta corporativa aos desafios globais. No entanto, os CEOs, considerando seus papéis pessoais e suas percepções sobre essas partes interessadas, são mais conservadores. Os executivos-chefes precisam se envolver com seus investidores e diretorias para compreender as novas expectativas e chegar a um consenso com essas partes interessadas sobre como avançar nos desafios globais.

Os CEOs devem assumir um papel mais ativo e liderar nos desafios globais

Enquanto 57% dos executivos-chefes concordam com a proposta geral de que os CEOs das grandes empresas devem assumir um papel mais ativo nos desafios globais, apenas 45% dos entrevistados dizem isso quando se trata da sua própria empresa. Essa diferença de 12 pontos percentuais ressalta como a ação sobre desafios globais retira os CEOs de sua tradicional zona de conforto.

Parte do desconforto pode resultar da preocupação com as perspectivas dos investidores e do conselho sobre o envolvimento do CEO nos desafios globais. Os executivos podem se surpreender ao saber que mais da metade dos membros do conselho e investidores acreditam que é do interesse das grandes empresas que seus CEOs assumam um papel mais ativista nos desafios globais.

Os investidores e os conselhos são mais solidários do que os CEOs pensam

Os investidores e os conselhos também apoiam mais as posições públicas dos CEOs em grandes questões do que os próprios CEOs.

Enquanto 67% dos CEOs acham que eles têm alguma ou muita probabilidade de tomar uma posição pública sobre uma questão politicamente carregada no futuro, os conselhos e investidores estão ainda mais preparados para apoiar os CEOs a tomar essa posição, com mais de três quartos dos membros do conselho (76%) e investidores (79%) dizendo que eles provavelmente irão apoiar.

Embora isso sugira que os CEOs podem não precisar mais da permissão explícita desses grupos de partes interessadas para se manifestarem ou tomarem uma ação, não descarta a importância do alinhamento e da colaboração. Por exemplo, alguns apontam a importância de uma forte parceria entre o CEO e o conselho para promover um maior envolvimento do CEO em questões globais.

Maggie Wilderotter, ex-CEO da Frontier Communications e diretora independente da Costco Wholesale Enterprises, Hewlett Packard Enterprises, e presidente da DocuSign, afirma que os CEOs e as diretorias devem trabalhar lado a lado: "O conselho tem que trabalhar com o CEO para que ele saiba que há uma expectativa de que ele ou ela avalie as questões que surgirem e decida se acha que o conselho deve ser envolvido mais ativamente ou fazer uma declaração. Então o CEO deve discutir essas expectativas com seu conselho ou, pelo menos, com seu comitê de nomeação e governança, e convoca-los. Deve ser um processo, não uma reação instintiva a uma questão específica".

Outros notaram a importância do alinhamento do CEO com as preocupações dos funcionários. Ron Mock, CEO do Plano de Pensão dos Professores de Ontário, explica: "Também é extremamente importante que não sejam apenas o CEO e a equipe executiva que apresentem as questões que são importantes para a empresa". Os funcionários também têm um alto nível de engajamento em torno de desafios globais. É importante que reconheçamos esse grupo de partes interessadas".

Os CEOs devem resolver as desconexões entre investidores, conselhos de administração e gerência

Por que os CEOs já não são mais ativos nos desafios globais apesar do amplo consenso de que se trata de um novo imperativo? De fato, CEOs, conselhos e investidores nem sempre estão na mesma página quando se trata de percepções dos fatores sistêmicos que podem constranger os principais executivos:

• CEOs (57%), conselhos (46%) e investidores (46%) identificam as atitudes, habilidades, composição e liderança dos conselhos como uma das principais restrições. Dado o papel de governança que os conselhos desempenham, isso não é uma grande surpresa.
• Tanto os CEOs (42%) como os conselhos (50%) apontam para a ligação entre a remuneração dos executivos e o desempenho a curto prazo, que é fundamentalmente orientado para o investidor. Isso é sublinhado pelo fato de os conselhos de administração (52%) e os investidores (44%) identificarem a pressão de ganhos a curto prazo dos investidores como uma das maiores restrições.
• Os CEOs (47%) e investidores (54%) também colocam os requisitos regulatórios no topo da lista de restrições. Para os CEOs, isso pode estar intimamente ligado aos requisitos de relatórios de desempenho financeiro trimestrais. Para os investidores, pode estar relacionado com a importância da responsabilidade fiduciária do cliente e a necessidade de um desempenho econômico positivo por parte das empresas em que investem.

Dada a crescente importância da resolução de desafios globais como um imperativo de crescimento corporativo, cabe aos CEOs resolver essas diferenças dentro de suas próprias empresas. A capacidade de alinhar as partes interessadas de uma empresa em torno de uma linha de ação específica quando se trata de desafios globais deve se tornar parte do novo DNA do CEO.

Muitas das maiores empresas do mundo já empreenderam importantes ações para enfrentar desafios globais, como o estabelecimento de parcerias externas, a participação em coalizões intersetoriais ou o aumento dos gastos dedicados.

Talvez não seja surpreendente que 60% das maiores empresas do mundo tenham vinculado seu propósito corporativo a enfrentar desafios globais — tais declarações de objetivo são relativamente fáceis. No entanto, menos da metade de todas as empresas iniciaram qualquer uma 10 ações principais para abordar questões globais, e apenas 6% dos CEOs relatam que as suas empresas iniciaram todas elas.

É importante ressaltar que uma porcentagem significativa das empresas está planejando ativamente tomar essas ações, se ainda não fizeram, indicando que estamos no ponto de inflexão do engajamento corporativo nos desafios globais.

Conselhos e investidores priorizam ações que impulsionam a transformação interna

Os dados da pesquisa indicam que as empresas até à data tomaram frequentemente  medidas mais fáceis e orientadas para o exterior, tais como declarações de propósito e alterações aos relatórios. No entanto, os conselhos e investidores querem que as empresas tomem medidas que impulsionem a transformação da organização interna e alinhe-a aos desafios globais da ação. As ações externas fluirão a partir dos condutores internos.

Como diz Angela Rodell, CEO da Alaska Permanent Fund Corporation: "Se você é uma grande empresa e espera estar presente nos próximos 20, 30, 50 anos e tem um plano de negócios a longo prazo, você tem que pensar em como o seu negócio é afetado e está engajado nestes desafios globais. O desafio é: como é a abordagem dos desafios globais? O que eu quero ver como um investidor são as empresas que se dirigem a ele sob uma perspectiva de plano de negócios".

O diretor do conselho e os investidores entrevistados priorizam duas ações como os passos mais importantes que as empresas devem tomar agora em relação aos desafios globais:

• Integrar um plano sobre desafios globais na estratégia corporativa
• Vincular a governança interna, as medidas de desempenho e as recompensas aos objetivos do desafio global 

"Enfrentar os desafios globais muitas vezes significa que as empresas precisarão se adaptar e transformar e, como resultado, elas precisarão evoluir suas estratégias de negócios e estruturas de governança para fazer isso", diz Mark Delaney, da AustralianSuper. "O ritmo necessário de adaptação e transformação é provável que continue a acelerar. Os negócios precisam ser ágeis para enfrentar os desafios, pois agir a longo prazo, paradoxalmente, também requer agilidade".

Michael Kanazawa, Líder Global de Inovação Realizada da EY observa, "Criar uma visão de futuro de negócios onde os desafios globais se tornam áreas de oportunidade garante que as empresas liderarão a inovação em seu mercado e não serão transformadas por ela". Ele acrescenta isso: "Não devemos confundir com responsabilidade social corporativa, esta nova marca de responsabilidade do CEO para liderar por meio de desafios globais significa inovação em torno de todo o valor do negócio, incluindo estratégia a longo prazo, novos produtos e serviços, planos de crescimento de mercado e as operações centrais do negócio".

Apenas 44% dos CEOs relatam integrar desafios globais na estratégia e apenas 40% relacionaram governança e métricas com desafios globais, apesar de sua priorização por conselhos e investidores — claramente há trabalho a ser feito.

"A ação separa os líderes corporativos dos atrasados nos desafios globais", diz Gil Forer, Líder da EY Global Markets Digital e Business Disruption Lead Partner, e líder do EYQ. "Os líderes transformaram a estratégia, as operações e a governança em resposta aos desafios globais. Eles tomaram posições públicas, estabeleceram ecossistemas de ação global e exerceram sua influência por meio de suas cadeias de valor. Os líderes reconhecem o desafio global de crescimento imperativo e estão tomando medidas para aproveitar as vantagens", acrescenta ele.

Cerca de 25% da nossa amostra é composta pela categoria líder, que definimos como empresas que já tomaram pelo menos sete das dez ações definidas, enquanto 28% da nossa amostra era composta por empresas atrasadas, ou empresas que tomaram duas ou menos das ações definidas. Em cada extremo, 12 empresas afirmam que estão tomando todas as 10 medidas de ação, enquanto quatro empresas afirmam não tomar nenhuma medida de ação.

Líderes alinham estratégia e métricas para enfrentar desafios globais

Quando se trata de atuar em desafios globais, os líderes superam por uma margem significativa. Em cada uma das 10 medidas de ação específicas, pelo menos três quartos ou mais dos líderes relatam que já estão realizando a atividade; os retardatários só excederam 20% em uma ação — vinculando o propósito corporativo aos desafios globais.

Desses dez passos, os líderes tinham muito mais probabilidade de ter implementado os dois passos de ação vistos pelos investidores e conselhos como importantes para impulsionar a transformação interna e alinhar a organização para o progresso nos desafios globais.

Clique aqui para ver os cinco temas-chave que distinguem os líderes.

Então, como são os líderes e os atrasados? Geograficamente, eles são semelhantes: 68% dos líderes e 61% dos atrasados estão sediados na Europa, Oriente Médio e África, e nas Américas. Cerca de 39% dos atrasados e 32% dos líderes são do Pacífico Asiático.

O tamanho é importante

Mas é aí que acabam as semelhanças. As empresas maiores parecem ser mais responsabilizadas para ajudar a resolver os desafios globais: empresas com receitas anuais de 20 bilhões de dólares ou mais têm quase cinco vezes mais probabilidade de serem líderes do que atrasadas (34% contra 7%, respectivamente). Entre as empresas com receita anual inferior a 5 bilhões de dólares, os atrasados superam os líderes em 57% a 38%).

As empresas públicas lideram o caminho

Da mesma forma, as empresas públicas têm três vezes mais probabilidade de serem líderes do que atrasadas (76% contra 24%, respectivamente). Os atrasados (59%) compreendem uma proporção maior de empresas privadas do que os líderes (41%), sugerindo que as empresas privadas podem não sentir tanta pressão de seus stakeholders externos quanto as entidades de capital aberto.

Do ponto de vista da indústria, os retardatários concentram-se nos mercados bancário e de capitais; produtos de consumo e varejo, e saúde. Os líderes estão mais concentrados na gestão de ativos, fabricação e produtos industriais e automotivos. Ambas as categorias têm grandes concentrações na indústria tecnológica. Dadas as recentes críticas ao papel da tecnologia no agravamento de problemas sociais como a desigualdade e a perda de empregos, talvez não seja surpreendente que as empresas de tecnologia estejam divididas quando se trata de compreender o seu papel e abordagem a esses problemas.

Para os CEOs, a liderança é hoje muito mais do que simplesmente gerar valor para os acionistas. Na verdade, evitar questões politicamente carregadas ou manter posições não comprometidas já não é sustentável. E descobrimos que os conselhos e investidores apoiam muito mais o envolvimento do CEO nos desafios globais do que os mesmos pensam. Mas para que os líderes liderem verdadeiramente nestas questões, é necessário um novo conjunto de capacidades e instintos. Aqui estão quatro itens críticos que deveriam estar na agenda de ação do CEO:

1. Defina os seus critérios para se envolver em desafios globais específicos

• Que desafios globais são relevantes para o sucesso a longo prazo da nossa organização e dos mercados que servimos?
• Que desafios globais são um tópico que a nossa organização tem posição e recursos relevantes dentro de nós e do nosso maior ecossistema empresarial para influenciar a mudança necessária?
• Que desafios globais estou pessoalmente empenhado em ajudar a resolver e seria relevante para assumir, dado o propósito ou missão da empresa?
• Até que ponto entendo bem o apoio da diretoria, dos investidores e de outras partes interessadas para os desafios globais nos quais quero fazer a diferença?
• Quais são as "regras de compromisso" para abordar uma questão potencialmente sensível do ponto de vista político?

2. Definir como o papel do CEO irá mudar

• Que novos tipos de atividades e responsabilidades você terá que assumir no seu papel de CEO?
• Que habilidades e atributos serão exigidos de um CEO comprometido?
• Como seu planejamento sucessório precisa mudar, dadas as novas exigências do papel do CEO?
• Como você obterá apoio de suas novas funções e atividades das partes interessadas?

3. Incorporar desafios globais no seu propósito, estratégia, operações e métricas de sucesso

• Até que ponto o propósito articulado de sua empresa incorpora bem os desafios globais que você identificou para um envolvimento mais profundo?
• O processo e a mentalidade da sua estratégia corporativa incluem o planejamento de futuro que incorpora desafios globais, megatendências e potencial de inovação disruptiva na abordagem?
• Como as suas estratégias e investimentos estão alinhados para incluir e ativar os objetivos do desafio global que você identificou para um envolvimento mais profundo?
• Você incorporou conceitos não tradicionais de valor (por exemplo, triplo resultado, valor compartilhado, valor de longo prazo, UN SDGs) em sua estrutura de relatórios corporativos?
• Como você expressará o compromisso de resolver desafios globais do ponto de vista operacional (por exemplo, investimentos em inovação, produtos e serviços, posições de marca, cadeia de suprimentos, práticas e composição da força de trabalho, etc.)?
• Que novas competências e habilidades você pode precisar na sua suíte C para enfrentar os desafios globais?

4. Trabalhar dentro de ecossistemas maiores para conceber e executar soluções significativas

• Como você pode trabalhar mais com governos e orgãos não governamentais para resolver os desafios globais?
• Como a indústria e as coalizões interprofissionais a que você pertence podem fazer mais para enfrentar os desafios globais?
• Como você pode incorporar seu compromisso de enfrentar desafios globais em toda a sua cadeia de valor maior (por exemplo, clientes, fornecedores e parceiros)?