Como você se reformula hoje para se reinventar amanhã?

Autores

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

Peter Manchester

EY Global Insurance Consulting Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Leader in insurance transformation and strategy. Active interest in new entrants. Uses leading-edge technology to transform the customer experience and insurance landscape.

Suwin Lee

EMEIA EY Private Leader; Transaction Tax Partner, Ernst & Young LLP

Trusted business advisor specializing in Tax restructuring. Passionate about helping private businesses thrive and achieve their ambition.

Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Turnaround and Restructuring Strategy and Transactions Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY UK&I COVID-19 Response Leader & EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.

Mona Bitar

UK&I Consumer Leader, Ernst & Young LLP

Experienced business advisor for over 25 years. Amateur poet and historian. Brings multi-cultural perspectives as a proud Palestinian Brit.

6 Minutos de leitura 14 jan 2020
Related topics Estratégia Digital

As organizações estão enfrentando volatilidade. Como a janela para tomar medidas se estreita, a necessidade de adaptar e reformular os resultados rapidamente é crítica.

Já não estamos no ciclo econômico habitual. As mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas estão convergindo para produzir um ambiente de negócios cujas únicas constantes são a volatilidade e a incerteza.

Para operar com sucesso neste mercado, as empresas precisam de uma mentalidade de desempenho adaptativo e uma nova estrutura para responder à volatilidade e aproveitar as oportunidades que estão começando a surgir. Uma mentalidade de desempenho adaptativo abraça uma liderança que é ágil, iterativa e se adapta continuamente, independentemente de onde o negócio possa estar ao longo da curva de desempenho.

Por que é importante agir agora? Porque estamos numa plataforma em chamas – e porque a concorrência já está tomando a iniciativa. "Não há razão para esperar, você precisa tornar a sua empresa mais resistente, adaptável e ágil, mais pronta para o que está por vir", diz Falco Weidemeyer, Líder da EY EMEIA Reshaping Results e Membro da Equipe de Liderança para Reestruturação Global. "Se você esperar muito tempo, não será mais o mestre do seu próprio destino."

A ordem multilateral baseada em regras, que há muito tempo define a geopolítica global, está sob pressão. Tanto no sentido empresarial como existencial, a emergência climática é urgente. Também há pressões de curto prazo. O prolongado crescimento econômico parece perto de terminar.

Não há razão para esperar, você precisa tornar a sua empresa mais resistente, adaptável e ágil, mais pronta para o que está por vir.

Ao mesmo tempo, as empresas têm de recuperar o atraso em matéria de digitalização e disrupção tecnológica, mais cedo ou mais tarde, para se manterem competitivas. Uma onda de transformação varreu as indústrias, incluindo serviços financeiros, varejo, mídia e bens de consumo, deixando um rastro de fracassos corporativos em seu caminho. Em 1964, uma empresa média S&P 500 tinha passado 33 anos no índice, mas espera-se que este número caia para apenas 12 anos em 2027.

Evidência de disrupção

12

O número de anos que uma empresa deverá, em média, ficar no índice S&P 500 em 2027 — em comparação, em 1964 eram 33 anos.

Alguns setores estão mais expostos do que outros a este tipo de disrupção. "Estamos vendo mais situações em que os modelos de negócios das empresas estão ameaçados", diz Weidemeyer. "Uma nova desaceleração não seria provavelmente uma queda geral, onde o volume e a utilização caem de um penhasco, mas uma diminuição de setores inteiros."

Fique à frente dos riscos

Esta tempestade perfeita provocou uma profunda sensação de mal-estar nos conselhos. EY Global Capital Confidence Barometer - Outubro de 2019 mostra que apenas 55% das empresas estão confiantes quanto às suas perspectivas de lucros, contra 80% em 2018, e que apenas 59% são positivos quanto à estabilidade do mercado a curto prazo, contra 68% em 2018.

Queda na confiança

59%

Dos entrevistados do Global Capital Confidence Barometer da EY tem uma visão positiva sobre a estabilidade do mercado a curto prazo. Em 2018 eram 68%.

O lado positivo é que o pessimismo está se traduzindo em ações. Quase dois terços dos líderes do Confidence Barometer afirmam estar planejando ativamente, para responder às atuais preocupações geopolíticas, comerciais e tarifárias.

Como poderiam ser as suas respostas? "A coisa mais importante que as empresas precisam fazer hoje é ser decisivas – ponto final", diz Mona Bitar, líder de Reshaping Results da EY UK & Ireland. "O tempo é ouro."

Os horários para os quais as empresas de private equity trabalham podem ser um ponto de referência útil aqui. Quando assumem um novo negócio, eles formam uma estratégia clara para seus primeiros 100 dias de propriedade e muitas vezes planejam um reestruturação ou remodelação dentro de seis meses. Isso requer determinação e um plano ágil de execução. Esse tipo de decisão e ação rápida está dando frutos: os investidores esperam que os retornos do private equity continuem superiores aos dos mercados públicos.

Como responder à volatilidade

Ao adotar uma mentalidade de desempenho adaptativo, os líderes empresariais estão mais bem posicionados para buscar uma abordagem proativa e acelerada para a transformação empresarial. As tecnologias digitais também proporcionam um meio para avançar com confiança. Entretanto, a chave para os líderes empresariais está em entender como as características específicas de sua organização podem ser mapeadas na volatilidade que os cerca – e como suas realidades empresariais são moldadas pelo difícil ambiente operacional que eles enfrentam.

"À medida que as organizações procuram gerir a volatilidade e construir resiliência nos seus modelos operacionais, terão de olhar para cada componente da sua cadeia de valor e avaliar até que ponto eles estão otimizados para lidar com os requisitos futuros dos mercados", diz Peter Manchester, Líder de advisory e da EY EMEIA para a Gestão da Volatilidade. "O desenvolvimento de novas e disruptivas tecnologias, análises e inteligência artificial oferecem oportunidades significativas para melhorar e transformar mais rapidamente as capacidades e conjuntos de habilidades das organizações".  

O EY value framework fornece um modelo para a realização deste processo de auto-avaliação. Ele se apoia em quatro pilares de valores que refletem uma curva de desempenho. Para responder a esse período de volatilidade, os líderes devem considerar onde suas organizações caem:

1. Transformação de valor

Organizações visionárias guiadas pelo propósito, com balanços saudáveis, fluxos de caixa em excesso e oportunidades de mercado claras devem se preparar para os requisitos de transformação do futuro.

2. Criação de valor

Negócios pró-ativos com receitas e rentabilidade sólidas, e que estão prontos para a mudança, podem ainda precisar de optimizar as suas estratégias e devem considerar como se manter relevantes e criar valor nos próximos anos.

3. Preservação do valor

Negócios resistentes e conservadores que estão perdendo sua fatia de mercado, enfrentando falhas estruturais de operação ou se ajustando a novos níveis de demanda, devem trabalhar para dar superar entualidadess, preservando o valor.

4. Recuperação de valor

As empresas reativas e defensivas que enfrentam problemas de liquidez estão lidando com estruturas de financiamento desfavoráveis ou estão em risco de insolvência e devem se concentrar na recuperação da crise.

É importante ressaltar que a auto-avaliação não é um exercício pontual. Os líderes devem se posicionar como agentes de mudança, que estão constantemente à procura de novas formas de fazer avançar as suas organizações. Eles:

Avalie

Estabelecer processos de planejamento, permitir reavaliações regulares ou baseadas em eventos para identificar áreas que requerem ação, e integrar esse trabalho em indicadores-chave de desempenho.

Adaptar

Usar abordagens e ferramentas de acordo com se seus negócios requerem transformação de valor, criação de valor, preservação de valor ou recuperação de valor, sob medida para entregar seus resultados desejados.

Âncora

Incorpore uma unidade de desempenho à organização, adaptando processos e indicadores-chave de desempenho. O desempenho se torna uma atitude e já não é mais apenas um programa.

Cada um destes passos é crucial, mas nesta era de ruptura acelerada – a mudança de paradigma para a volatilidade - o desafio é tomá-los mais rapidamente, mais iterativamente e com maior agilidade. Em vez de passar por estes passos numa sequência linear, os líderes empresariais com a mentalidade correta irão avançar para uma jornada de adaptação contínua para operar com sucesso no novo normal e reinventar o seu amanhã.

Como você se reformula hoje para se reinventar amanhã?

Saiba mais sobre a estrutura de realização de valor.

Baixar PDF

Resumo

Para operar com sucesso no mercado volátil, as empresas precisam de uma mentalidade de desempenho adaptativo e de uma nova estrutura para responder à volatilidade e aproveitar as oportunidades que estão surgindo. Uma mentalidade de desempenho adaptativo abraça uma liderança que é ágil, iterativa e se adapta continuamente, independentemente de onde o negócio possa estar ao longo da curva de desempenho. Líderes empresariais com a mentalidade certa avançarão para uma jornada de adaptação contínua.

Sobre este artigo

Autores

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

Peter Manchester

EY Global Insurance Consulting Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Leader in insurance transformation and strategy. Active interest in new entrants. Uses leading-edge technology to transform the customer experience and insurance landscape.

Suwin Lee

EMEIA EY Private Leader; Transaction Tax Partner, Ernst & Young LLP

Trusted business advisor specializing in Tax restructuring. Passionate about helping private businesses thrive and achieve their ambition.

Andrew Wollaston

EY Global Reshaping Results, Turnaround and Restructuring Strategy and Transactions Private Equity Leader

Seasoned financial advisor and restructuring professional who has been with EY for over 30 years. Proud father of three. Poor golfer. Lover of animals and the outdoors. Interested in family history.

Jon Morris

EY UK&I COVID-19 Response Leader & EY EMEIA Working Capital Advisory Services Leader

Global liquidity improvement leader with a focus on organization and behavioral change. Passionate coach and speaker. Provocative and creative. Father and explorer.

Mona Bitar

UK&I Consumer Leader, Ernst & Young LLP

Experienced business advisor for over 25 years. Amateur poet and historian. Brings multi-cultural perspectives as a proud Palestinian Brit.

Related topics Estratégia Digital