Estamos na mesma tempestade, mas estamos todos no mesmo barco?

As evidências sugerem que ficar parado no olho da tempestade econômica da COVID-19 pode não ser o melhor caminho para sair.

Compreensivelmente, muitas empresas estão focadas no que está acontecendo agora e no imediato  — preocupações críticas urgentes como o bem-estar da força de trabalho, gestão de crises, continuidade dos processos de negócios e preservação de caixa.

Nós na EY recomendamos que as empresas não só abordem essas preocupações prematuramente, mas também tomem decisões cruciais em relação ao seu posicionamento para além da crise. Essas escolhas estratégicas irão determinar quem sai mais forte de um período em que podemos esperar uma mudança significativa no posicionamento das empresas.

Aprendendo com o passado para remodelar o seu futuro — transações

As escolhas antecipadas e ousadas sobre investimentos de transferência de carteira, particularmente aquisições e desinvestimentos, se revelaram decisivas na sequência da Crise Financeira Global (GFC).

Essas foram escolhas corajosas em 2008–2010, dado que muitas vezes reduziram os fluxos de caixa a curto prazo, numa altura em que a preservação do capital estava no topo das agendas da administração. No entanto, há evidências convincentes de que essas estratégias pró-ativas deram frutos. Estratégias ousadas similares empregadas no meio da COVID-19 poderiam resultar na criação de força competitiva e valor a longo prazo. ¹

Os negociadores (adquirentes e alienantes) tiveram um aumento de 25% no retorno total para o acionista (TSR) em relação aos não-negociadores.

Aprendendo com o passado para remodelar o seu futuro —transformação

Do mesmo modo, estratégias de investimento transformacionais no mesmo período — impulsionando a formação de capital e abraçando a tecnologia digital — provaram ser decisivas.

Entre os setores, aqueles que fizeram os maiores investimentos (quartil superior) tiveram retornos nos múltiplos (2-3x) sobre o quartil inferior. No setor industrial, as empresas do quartil superior de gastos de capital como porcentagem da venda entre 2008 e 2012 mais do que duplicaram o retorno aos acionistas em comparação com as empresas do quartil inferior.

Uma empresa industrial global fez investimentos significativos em sua infra-estrutura de produção e capacidade de TI para construir uma oferta de pós-produção "as-a-service" de ponta para os clientes. Isso criou uma nova e muito mais estável fonte de receita em um setor que historicamente dependia de  vendas únicas significativas, tais como turbinas ou geradores.

No setor tecnológico, os investidores do quartil superior em pesquisa e desenvolvimento proporcionaram quatro vezes mais retorno aos acionistas do que as empresas do quintil inferior durante o mesmo período.

A indústria tecnológica colheu os benefícios do aumento da P&D. Muitos dos investimentos feitos nesse período inicial de recuperação permitiram que as empresas de tecnologia atravessassem cada vez mais as fronteiras tradicionais do setor, com maior destaque para os setores de varejo e entretenimento.

Em suma, as ações que você toma hoje para enfrentar o que vem além da pandemia podem reestruturar o futuro de toda a sua organização. O primeiro passo vital para esta transformação é compreender claramente a dinâmica de recuperação do seu setor e a posição competitiva da sua empresa.

Reformular o seu futuro portfólio — antes que o futuro o reformule por você

Quando se trata da COVID-19, estamos todos na mesma tempestade, mas não estamos todos no mesmo barco. Todos os setores são afetados, mas o impacto varia consideravelmente de acordo com a indústria — e as estratégias ideais variam de acordo com o setor e a posição da empresa dentro da indústria.

Para os setores mais fortes, nós da EY vemos uma tendencia de alta nos investimentos para expansão, enquanto que nos setores mais fracos, esperamos que uma capacidade significativa seja retirada e apenas alguns protagonistas sobrevivam. Em alguns casos, a crise acelerou as mega-tendências existentes e as empresas terão de abraçar ainda mais a transformação digital para ter um modelo de negócio à prova de futuro.

O reposicionamento é possível: rotação setorial e empresarial

Transformação realizada? Estratégias para reformular, reimaginar e reinventar um futuro melhor

Como resultado desta crise sabemos que algumas empresas vão falir, outras se fundirão ou serão adquiridas. Algumas destas mudanças eram inevitáveis, mas foram aceleradas pela pandemia. Este ambiente em rápida transformação oferece o que poderia ser uma oportunidade única para os CEOs — e escolhas estratégicas inteligentes e bem informadas provavelmente determinarão se suas empresas moldarão o futuro ou serão moldadas por ele.

Passos ativos podem hoje, assegurar posições fortes para além da crise:

1. Implementar o planejamento dinâmico de cenários. Adotar uma abordagem de cima para baixo, modelando a pandemia, avaliando o seu impacto econômico e criando cenários de trabalho específicos para a indústria e posição atual no mercado. Embora rigoroso e exigente, este processo deve ser suficientemente flexível para mudar as condições e ajudará as empresas a compreender a gama de potenciais resultados.  Para emergir mais forte no futuro, as organizações devem aprender a navegar no dilema de equilibrar as ações imperativas de hoje enquanto planejam um futuro incerto. 
2. Construir a resiliência operacional. Nesta crise, a agilidade estratégica e operacional é uma capacidade fundamental que as empresas precisam para construir — e rapidamente. Há a possibilidade de uma segunda ou terceira vaga da pandemia. Para que a estratégia de uma empresa se realize, ela precisa ser flexível o suficiente para mudar rapidamente.
3. Entenda as megatendências. Enquanto tudo parece deslocado e diferente agora, as empresas devem distinguir entre mudanças duradouras e mudanças temporárias de comportamento. Estes motores fundamentais de mudança mais profundos permanecem sempre. O planejamento em torno desses fatores precisam estar no centro da estratégia de valor a longo prazo de uma empresa, independentemente de quão fortes sejam as pressões urgentes.
4. Estar aberto às decisões da agenda de capital. Embora preservar dinheiro seja importante para a continuidade dos negócios, para alguns é um momento oportuno para fazer investimentos críticos ou tomar medidas decisivas para comprar ou vender ativos. Qualquer um ou todos podem acelerar a sua jornada de transformação.

Posicionamento para o agora, o futuro e para o que vier além.

As principais empresas com quem estamos trabalhando na EY estão considerado um caminho de transformação e transações com duas vertentes — por exemplo, as M&A e os desinvestimentos estão na caixa de ferramentas estratégicas de muitos executivos. Estas estratégias pró-ativas baseadas no planejamento inteligente de cenários e no forte entendimento da dinâmica do setor e da mudança de mercado, devem permitir uma força competitiva futura.

De setor para setor, os líderes devem se perguntar como podem posicionar melhor as suas empresas para emergir mais fortes da crise. Será que uma aquisição geraria um crescimento à prova de futuro? Posso transformar o meu portfólio através de desinvestimentos? Onde devo alocar meu capital de investimento?

Assegurar o valor a longo prazo significa encontrar as respostas certas para as perguntas difíceis. As estratégias de concretização vão variar entre indústrias — um tamanho não se encaixa em todos quando se lida com esta incerteza acrescida.

Mas uma coisa é certa – esperar não é a melhor opção.