A sua estratégia de investimento digital irá passar de virtual para real?

Proteger investimentos tecnológicos contra a obsolescência  

Quase dois terços (62%) dos executivos concordam que as organizações precisam transformar radicalmente suas operações ao longo dos próximos dois anos. A fim de fazer isso, os executivos estão começando a se voltar para tecnologias emergentes. A Fig. 2 mostra que a IoT, a AI e a computação na nuvem tornaram-se itens básicos. Os executivos também preveem grandes saltos nos investimentos em automação e em ferramentas de colaboração digital. Embora esses planos de investimento não estejam no mesmo nível dos de líderes digitais, a diferença está diminuindo.

Lentidão em obter valor tecnológico

O progresso na realização de todos os benefícios das tecnologias emergentes é lento. Apenas 15% dos executivos dizem que realizaram o valor integral de seus investimentos na nuvem – talvez o mais típico dos itens básicos, uma vez que ele permite muitas outras tecnologias emergentes. Apenas 7% disseram que realizaram os benefícios integrais da AI/IoT. A maioria desses investimentos tecnológicos parece estar na fase de lançamento ou aceleração – eles estão próximos da realização dos benefícios, mas ainda falta um pouco.

Esta pesquisa mostra resultados similares quando se trata de progresso na digitalização de processos básicos pela organização – apenas 2% estão realizando os benefícios integrais, com dois terços no estágio de desenvolvimento inicial (34%) ou no de lançamento (30%)..

Entender o que está atrapalhando a realização do benefício

Executivos que ainda estão no estágio de desenvolvimento da digitalização devem ser cuidadosos – 79% dizem que programas digitais são interrompidos nessa fase inicial. E as razões são inúmeras:

• 65% dizem que programas digitais são interrompidos devido à falta de competências ou talentos.
• 59% citam a falta de orçamento.
• 58% mencionam a baixa qualidade dos dados ou a falta de uma sólida função de inteligência analítica de dados como os principais desafios relacionados a dados.

Os itens de dados da equação são cruciais. Os executivos precisam corroborar que os dados são compartilhados facilmente dentro da organização, ao eliminar divisões e apoiar uma sólida função de inteligência analítica de dados. Líderes digitais buscam uma trilha dupla: com foco no valor de curto prazo, onde os dados estejam disponíveis hoje (ex.: inteligência analítica de dados referentes a preços), ao mesmo tempo em que constroem a infraestrutura de dados necessária para o futuro.

Migração para fusões e aquisições e parcerias digitais 

Esta pesquisa mostra que executivos sabem de quais tecnologias precisam, para que sejam bem-sucedidos no futuro digital. Mas há um desalinhamento quando se trata dos veículos de investimentos que eles usam.

A análise de dados adicional da CB Insights mostra que desenvolver capacidades internas, usar patentes arquivadas como um proxy, é crucial para promover o valor conforme o refletido nos segmentos de retorno do preço mediano das ações na Fig. 3, abaixo. Porém, a abordagem ótima é descoberta na busca de um equilíbrio das estratégias orgânica (patentes) e inorgânica (fusões e aquisições e capital de risco corporativo), a fim de captar tanto valor quanto velocidade. 

Enquanto equilibram o desenvolvimento das capacidades internas, além de investimentos em fusões e aquisições, capital de risco corporativo e parcerias, é mais provável que os entrevistados digam que as fusões e aquisições excederam as expectativas (52%) do que qualquer outro veículo de investimentos – as parcerias vêm em segundo lugar, com 45% dizendo que elas excederam as expectativas.

Os executivos precisam estar alinhados quanto à estratégia de investimentos

É mais provável que as fusões e aquisições digitais possam exceder as expectativas para algumas pessoas, mas o risco de fracasso é elevado. Uma falta de calibração executiva pode condenar iniciativas de fusões e aquisições digitais desde o início. Executivos que informaram que investimentos de fusões e aquisições digitais atenderam ou ficaram abaixo das expectativas citam fontes de valor desalinhadas como a principal razão (64%).

Esse desalinhamento é preocupante. Com mais da metade dos executivos planejando usar parcerias ou fusões e aquisições digitais, para acelerar as iniciativas digitais, é fundamental ter certeza de que as metas e valores de uma organização e aquelas de firmas adquiridas ou parceiras sejam coordenadas. O alinhamento interno também é desafiador – apenas 43% dos executivos concordam que líderes digitais de grupos funcionais estão totalmente alinhados quanto à estratégia de fusões e aquisições digitais de suas organizações.

O alinhamento e a colaboração rendem frutos. Executivos que relataram que parcerias e fusões e aquisições digitais atenderam ou excederam as expectativas eram significativamente mais propensos a dizer que elas foram implementadas por vários executivos (ex.: uma combinação de CFO, CIO e outros).

A fim de criar uma estratégia de investimento que atenda aos objetivos de toda a organização e agregue valor, os executivos precisam estar alinhados em relação ao mix de veículos de investimentos utilizado pela organização – e continuar essa colaboração no que diz respeito a assumir a propriedade e orientar esses investimentos. Eliminar divisões organizacionais e tirar proveito dos pontos fortes individuais dos executivos (ex.: depender de diretores digitais, para desenvolver capacidades internas, enquanto se escolhem CEOs para liderar as fusões e aquisições) são as melhores maneiras de desenvolver uma estratégia de investimentos bem-sucedida.

Programas digitais acabam sendo interrompidos devido à escassez orçamentária e de competências 

Organizações sem uma estratégia digital claramente definida estão correndo riscos. Mas mesmo as estratégias mais flexíveis e possibilitadas pela tecnologia podem ser atrapalhadas por outros motivos. A Fig. 4 mostra que a falta de competências (65%) e de orçamento (59%) são as principais barreiras para programas digitais, com a ausência de um modelo operacional ficando próxima (45%).

Esses obstáculos ajudam a explicar por que menos de 10% de todos os entrevistados – inclusive líderes digitais – dizem que estão atualmente realizando os benefícios integrais de seus esforços digitais.

Competências em escala

A fim de ampliar a escala dos investimentos digitais de maneira eficaz, as organizações precisam contar com as competências certas. A Fig. 5 mostra que o grupo de líderes digitais está mais propenso a se concentrar na contratação de funcionários, para promover seus conjuntos de competências digitais, ao passo que não líderes estão mais inclinados a terceirizar ou retreinar funcionários.

Com vistas a superar as principais barreiras à realização de valor, as empresas necessitarão de funcionários altamente capacitados e um modelo operacional digital eficaz e flexível. No entanto, apenas metade dos executivos diz que seus respectivos modelos operacionais atendem suas metas. Problemas com modelos operacionais, combinados com a escassez de competências e estratégias, explicam por que muitas organizações estão com dificuldade para ampliar a escala de suas iniciativas digitais.

Embora as barreiras sejam similares para o desenvolvimento de novos negócios e a digitalização de processos básicos, há diferenças entre as melhores maneiras de eliminar esses obstáculos. Por exemplo, problemas com modelos operacionais para um empreendimento digital novo podem ser mais bem resolvidos por meio de uma abordagem estruturada que possa incluir a criação de marcos claramente definidos, trazendo novos talentos digitais nativos e claramente definindo resultados. Por outro lado, a digitalização dos negócios principais pode girar ao redor de equipes ágeis e multidisciplinares. Independentemente do objetivo, as empresas precisam ser capazes de experimentar e descontinuar iniciativas que não estejam funcionando.

Retorno sobre o investimento digital: a vantagem do retorno sobre investimentos digitais (RODI)  

Em um ambiente com restrições orçamentárias, provar o valor de todos os investimentos – inclusive os digitais – ganha uma importância ainda maior. Embora mais de três quartos dos executivos digam que as iniciativas digitais têm sido cruciais para o sucesso de suas organizações ao longo dos últimos dois anos, conseguir números exatos para esse sucesso continua sendo um trabalho em progresso.

Menos de um quarto dos executivos dizem que medem ativamente o RODI, embora outros KPIs sejam mais comuns, inclusive KPIs sobre desempenho financeiro (57%) e eficiência operacional (46%).

Entre os setores representados nesta pesquisa, as áreas de tecnologia, mídia e telecomunicações (TMT); serviços financeiros; e mobilidade e manufatura avançadas (AM&M) são as que mais provavelmente usam KPIs em geral, e cerca de um terço delas usam o RODI como um tipo de medida (consulte a Fig. 6).

Tecnologia, mídia, telecomunicações e entretenimento, serviços financeiros e mobilidade e manufatura avançadas lideram na medição do RODI. Em 2019, havia uma probabilidade de mais de 50% entre as empresas que usam o RODI de obter um RODI de mais de 5%. Isso sugere que o uso disseminado de KPIs, inclusive RODI, pode resultar em maiores retornos, talvez porque essas organizações estão mais sintonizadas com o desempenho de seus investimentos e operações digitais.

Superar barreiras para uma medida precisa do RODI

Nem sempre é fácil medir o RODI. Mais da metade dos executivos diz que a falta de uma estratégia e metas claramente definidas é um importante obstáculo para medir o RODI. As empresas precisam ter um modelo de governança eficaz, para quantificar o sucesso, com foco nos resultados e na escala.

Muitas vezes, lacunas referentes a competências e dados impedem as empresas de medir o sucesso de iniciativas digitais. Executivos precisam trabalhar, para obter funcionários talentosos (por meio de novas contratações ou retreinamento), ao mesmo tempo em que derrubam barreiras intracompanhia ao compartilhamento de dados, para que eles possam medir corretamente seu RODI e atender a metas estratégicas..

Conclusão

Dos resultados dessa pesquisa, fica claro que os executivos têm bastante trabalho à frente, a fim de aprimorar seus investimentos digitais – e medir com precisão esse resultado. Recomendamos as seguintes iniciativas:

1. Determinar uma estratégia clara que detalhe os gastos digitais, requisitos tecnológicos e um caminho coerente a ser executado. Poucos entrevistados disseram que têm uma estratégia claramente definida, e menos ainda afirmaram que essas estratégias são flexíveis. Ambas são necessárias para resistir às disrupções e ser bem-sucedido no futuro.
2. Alinhar executivos quanto ao mix correto de investimentos relativos a “desenvolvimento, parceria, compra, investimento de risco corporativo” e desenvolver uma abordagem integrada, a fim de acelerar as iniciativas digitais e alcançar as metas estratégicas. Dependendo da iniciativa digital, dos requisitos tecnológicos e das capacidades internas, “desenvolver, comprar, firmar parcerias” podem levar a um RODI e a uma velocidade de implementação diferentes.
3. Considerar a fusão e aquisição digital como um meio para acelerar ainda mais o desempenho digital pós-pandemia, e usar parcerias para cobrir lacunas de financiamento.
4. Centrar o foco na contratação e no retreinamento dos principais talentos, assegurando acesso a financiamento e melhorando os modelos operacionais, ao mesmo tempo em que se aprende com os líderes digitais a obter os benefícios integrais dos investimentos digitais.
5. Estabelecer um sólido modelo de governança e KPIs, para gerenciar iniciativas digitais, a fim de medir com precisão o RODI, identificar potenciais pontos fracos na estratégia digital, aprender e fazer ajustes.
6. Reequilibrar seu portfólio de iniciativas durante a pandemia. Por exemplo, as iniciativas de geração de caixa deveriam ser priorizadas no curto prazo, a fim de financiar o crescimento futuro por meio de novos produtos e serviços digitais.

Andy Youn, Robert Lin, Andy Robertson, Jierui Liu, Corinne Daniel e Imran Venjara da EY-Parthenon foram os principais colaboradores deste trabalho.