3 Minutos de leitura 2 ago 2019
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Por que os bancos devem se concentrar em pessoas, clientes e riscos na integração de fusões e aquisições

3 Minutos de leitura 2 ago 2019
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À medida que novas transações são realizadas, os CEOs bancários devem demonstrar estratégias sólidas de integração de fusões e aquisições para maximizar o valor da transação.

A melhoria do ambiente regulatório está impactando favoravelmente o apetite por aquisições bancárias. De acordo com o  Global Capital Confidence Barometer  da EY, divulgado em abril de 2019, 58% dos executivos de bancos e do mercado de capitais esperam buscar ativamente aquisições nos próximos 12 meses, mas os provedores de serviços financeiros tradicionais do setor estão reavaliando seus objetivos de M&A à medida que enfrentam um cenário competitivo cada vez mais ágil e de ruptura tecnológica.

Nesta corrida para se manterem atualizados, os bancos estão se voltando para aquisições de recursos especializados, incluindo automação de processos robóticos, inteligência artificial e ofertas de blockchain. Mas encontrar um equilíbrio entre o core business e as novas oportunidades tecnológicas — de uma forma que não afaste os clientes existentes — levanta novas questões para o sector. Por exemplo, como os bancos irão identificar capacidades que são verdadeiros diferenciadores estratégicos?

Esse cenário de mudança no setor exigirá maior agilidade dos prestadores de serviços financeiros mais tradicionais. Quando a velocidade ao valor é fundamental, eles estarão mais dispostos a comprar do que a construir. Quais práticas líderes os bancos devem seguir para alcançar seus objetivos de sinergia de longo prazo por meio de aquisições?

Foco na velocidade ao valor — sinergias realizadas anteriormente são mais valiosas

Sinergias realizadas cedo valem mais do que aquelas que levam anos para se concretizar, tanto pelo valor do dinheiro no tempo como porque quanto mais tempo se espera para alcançá-las, mais difícil é identificá-las e alcançá-las. Os adquirentes que puderem demonstrar uma capacidade de executar e recuperar valor mais rapidamente poderão pagar preços mais altos porque tanto o conselho de administração quanto a base de acionistas têm confiança de que podem obter sinergias mais rapidamente por meio de suas capacidades comprovadas e estar mais rapidamente prontos para a próxima aquisição. Aqui estão alguns passos que podem ajudar uma instituição bancária a alcançar o maior valor possível de forma tão eficiente quanto possível:

  • Separar os planos de crescimento e sinergia. Os bancos podem não querer desistir de pessoal, instalações e outras capacidades apenas para ter que readquiri-las à medida que crescem. Mas as consolidações de filiais e o desinvestimento de ativos e negócios são partes essenciais de um programa robusto de remoção de custos. Equipes qualificadas devem lidar com isso e ser responsabilizadas pelos resultados.
  • Renegociar para obter economias de escala. Examinar os contratos para determinar se devem ser renegociados. Por exemplo, os bancos podem usar o mesmo fornecedor para serviços comparáveis. Após a aquisição, um desses contratos pode ser rescindido, mas podem surgir negociações adicionais quando os volumes são aumentados.
  • Defina um cronograma agressivo e invista para cumprir o cronograma. Introduzir um centro de controle centralizado de gerenciamento de programas para levar tudo adiante, usando pessoas com habilidades comprovadas. Isso pode quebrar barreiras, ajudar a tomar decisões, controlar riscos, resolver problemas rapidamente e conduzir o cronograma, com relatórios transparentes.
  • Manter o cliente no coração do negócio e identificar potenciais complicações. Estabelecer uma equipe de experiência do cliente em todos os fluxos de trabalho de integração para interagir com as principais partes interessadas e personalizar a experiência do cliente, minimizar o desgaste do cliente e compensar isso com um novo crescimento.

Preservar o valor através da mitigação do risco

  • Identifique oportunidades e vulnerabilidades no seu modelo operacional alvo. Consolidar as estruturas de governança de riscos, recalibrar as funções de conformidade e gerenciamento de riscos e alinhar a função financeira e a supervisão na organização combinada. Avaliar a cadeia de valor do negócio, o modelo operacional alvo e os mercados onde o negócio combinado quer operar. Investir recursos adequados no desenho do modelo operacional alvo para realizar sinergias sem arriscar a estratégia da empresa combinada.
  • Estabelecer uma equipe de sinergias dedicada que possa lidar com a escala. Identificar a equipe responsável pela definição e rastreamento de sinergia, e fazer com que eles se envolvam cedo com os departamentos-chave. Crie um programa de comunicação formal para colaboração entre equipes, bem como processos para documentar e distribuir resultados de sessões de trabalho e decisões chave.
  • Proporcionar uma cobertura adequada dos riscos fundacionais de integração. Os compradores bem-sucedidos mantêm uma visão objetiva das questões e riscos do programa; e estabelecem uma cultura de transparência e abertura para que as equipes de execução do programa sejam capacitadas e incentivadas a apresentar informações factuais em tempo hábil.
  • Cuidado com a lacuna da cultura de integração.  O valor é perdido quando o pessoal de uma empresa recém-adquirida perde o moral. Sente-se com os principais jogadores de ambos os lados, nomeie campeões culturais e reconheça o papel desempenhado pelos líderes informais.

Um prazo de integração acelerado aumentará quase sempre o valor do negócio. Mas sem um planejamento robusto,  governança centralizada e recursos dedicados (tanto financeiros quanto de talentos), a velocidade é muitas vezes alcançada por meio da redução de custos em vez do  aumento das capacidades.

A qualidade e a mitigação do risco podem causar atrasos, mas tais decisões  devem ser transparentes e controladas em discussões em andamento e sem discussão.  Sempre haverá erros, mesmo nos melhores programas, então os planos de contingência devem incluir equipes de triagem e resposta,  bem como uma equipe adequada de atendimento ao cliente e funções internas dos funcionários  (como TI e help desk de treinamento). Ao mitigar o risco evitável, os bancos podem se concentrar na criação de valor sem deixar nada na mesa.

Resumo

O apetite pelo negócio continua forte no setor bancário. A velocidade de valorização dos bancos e dos seus accionistas é essencial, mas para atingir esse objectivo, o sector terá de manter a criação de valor, os clientes e a cultura no centro de qualquer negócio e iniciar o processo de integração o mais cedo possível.

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