Como é que se encontra clareza no meio da crise COVID-19?

por

Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

18 minutos de leitura 30 mar 2020

Saiba como as empresas estão a usar M&A para acelerar a transformação num ambiente económico global incerto.

O nosso Capital Confidence Barometer faz parte de um leque mais alargado de insights sobre a crise COVID-19.

Apesar da paralisia social e económica sem precedentes, muitas empresas globais continuam a planear grandes programas de transformação. De acordo com o nosso Capital Confidence Barometer, que abrange mais de 2.900 executivos em todo o mundo, mais de metade (56%) está a transformar-se através de transações e a planear uma aquisição nos próximos 12 meses.

Surpresa?

Muitas pessoas ficarão surpreendidas com este resultado, num mundo que parece uma espécie de filme distópico com ruas vazias, centenas de milhões de pessoas em confinamento, instalações de produção inativas e aviões aterrados em aeroportos abandonados.

Mas os executivos têm de considerar a crise COVID-19 a longo e a curto prazo — respondendo com urgência agora, preparando-se para o que vem a seguir, mas já a pensar mais além.

    Agora: gerir em modo crise

    Três quartos (73%) dos inquiridos da C-suite esperam que o COVID-19 tenha um impacto severo na economia global. O impacto do COVID-19 a nível global tem sido impressionante. E o custo humano é, naturalmente, o aspeto mais terrível desta crise sem precedentes — não só em termos de vidas tragicamente perdidas, mas também do número de meios de subsistência em risco. O bem-estar da força de trabalho e a preservação do emprego estarão no topo das mentes dos Conselhos de Administração, à medida que os executivos abordam urgentemente o que tem de ser gerido agora.

    Os líderes empresariais estão focados na navegação do impacto imediato da Covid-19 na liquidez, cadeias de abastecimento, receitas e rentabilidade. Não há nenhum manual para esta situação. Os executivos estão a reconfigurar e reajustar a sua resposta em tempo real à medida que os eventos evoluem rapidamente.

    Perante este desafio, os executivos estão agora a mudar os seus modelos operacionais. Um encerramento sem precedentes da atividade em muitas partes do mundo precipitou novas ações, com mais de metade (52%) dos inquiridos a tomar medidas ativas para alterar a sua cadeia de abastecimento atual e mais de um terço (36%) a acelerar o investimento na automação. E a grande maioria dos que não atuaram imediatamente estão atualmente a reavaliar as suas opções. 

    Ouça a entrevista Steve Krouskos, EY Global Vice Chair — Strategy and Transactions, que decorreu no dia 30 de março de 2020 na Bloomberg Radio.

    A natureza inesperada da COVID-19 colocou muitas organizações na defensiva. Mas, tal como acontece com os governos, nesta crise os executivos não podem dar-se ao luxo de ser apenas reativos. Também estão a planear e a antecipar o que vem a seguir.

    A seguir: navegar numa recessão e posicionar-se para a recuperação

    A probabilidade de uma recessão global era, até há pouco tempo, motivo de debate entre economistas. Isso já não está em discussão — está a acontecer. Mais de metade (54%) dos executivos globais esperam uma recuperação em forma de U — um período de atividade económica mais lenta que se estende até 2021. Mais de um terço (38%) são mais otimistas, esperando uma recuperação em forma de V — um regresso à atividade normal no final de 2020. 

    A forma e a gravidade da recessão dependem não só da política governamental, mas também da forma como as empresas podem orientar-se através das adversidades e voltar a focar-se no crescimento. Muitas empresas globais tinham iniciativas de transformação em curso antes da crise. Estas podem ter sido interrompidas ou abrandadas devido à situação atual. Mas recomeçarão — e provavelmente com mais ênfase e maior urgência.

    Olhando para o futuro, a maioria das empresas globais (72%) aposta em revisões de estratégia e de portfólio mais regulares.


    Uma vez que a normalidade tenha voltado, muitos executivos dizem que vão dar prioridade a novos investimentos em digital e tecnologia (71%) e a como alocam capital através da sua carteira (73%). Estes planos vão recomeçar. Os executivos provavelmente olharão para além da recessão e farão movimentos mais rápidos para reimaginar, remodelar e reinventar os seus negócios para ajudar a alimentar a recuperação e criar valor a longo prazo para todos os seus stakeholders.

    Depois: a transformação — e M&A podem ser uma via rápida

    É evidente que muitos dos nossos inquiridos aumentarão a frequência, melhorarão a qualidade e os resultados das revisões de carteira e que as empresas que rapidamente reiniciem estratégias pré-crise serão provavelmente as melhor posicionadas pós-COVID-19. Isto significa que terão de fazer uma melhor utilização dos dados para compreender o novo ambiente de mercado e o panorama competitivo em evolução. Significa também reequilibrar as carteiras de ativos com mais frequência através de aquisições e alienações.

    Tal como acontece agora com as ações governamentais, o que acontece para além da crise tem de ser ativado no momento certo. Em termos de intenções de compra, os nossos inquiridos estão a ter um horizonte de 12 meses e mantêm-se firmes nos seus planos pré-crise. Que as intenções de M&A permaneçam em níveis elevados no meio desta crise não é surpresa — a transformação através de transações é agora um capítulo estabelecido no livro de jogadas do CEO. As aquisições podem ser um poderoso meio para reformular carteiras e acelerar o crescimento. 


    É claro que ninguém pode prever com precisão o futuro — e isso é particularmente verdade numa altura em que grande parte do mundo está em pausa devido à maior emergência de saúde global em gerações. No entanto, o que sabemos sobre o futuro é que todos devemos aprender com o passado. Em retrospetiva, os dados mostram que a recessão pós-crise financeira em 2008-10 foi uma oportunidade para fazer movimentos estratégicos transformacionais ousados, incluindo aquisições de ativos de alta qualidade que alimentaram um crescimento mais rápido na recuperação. Assim, enquanto o mundo supera a crise COVID-19, o caminho a seguir para os executivos globais é não só enfrentar os incríveis desafios que todos enfrentamos agora, mas também planear para o que vem a seguir e mais além.

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    Mão de mulher no ecrã de exibição da bolsa de valores mostrando descidas de cotação em vermelho
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    Capítulo 1

    Abordando o agora – a crise COVID-19

    Avaliação sobre o impacto da crise na economia global

    Empresas e executivos enfrentam uma realidade alterada "agora".

    A pandemia global COVID-19 criou um choque de proporções sísmicas com um impacto humano, social e económico sem precedentes. Houve uma clara mudança no sentimento dos negócios em meados de fevereiro. Antes disso, fora da Ásia-Pacífico, a clara maioria dos inquiridos sentia-se confiante nas perspetivas económicas globais. Os mercados de capitais atingiram máximos de sempre, refletindo esta positividade.

    Tudo mudou. A nossa pesquisa começou a 5 de fevereiro e as primeiras respostas foram altamente otimistas — mas as perspetivas mudaram consideravelmente depois de o S&P ter quebrado o seu recorde em 19 de fevereiro. E podemos ver claramente este cisma nas respostas sobre o crescimento. Para a grande maioria das empresas, lidar com o que está a acontecer agora é a sua única preocupação.

    Três quartos dos executivos inquiridos esperam que a COVID-19 tenha um impacto severo no crescimento global. Zero inquiridos não antecipam qualquer impacto. As crises e recessões passadas não prepararam as empresas para esta emergência de saúde internacional. Muitas das grandes economias enfrentam paralisações sem precedentes na atividade económica do dia-a-dia. Ainda não existem modelos disponíveis para prever com confiança o resultado final desta situação.

    Esta última crise parece combinar elementos de recessões anteriores. Há uma enorme perturbação operacional — incluindo a dificuldade no abastecimento de componentes e uma diminuição da atividade económica. Isto está a criar uma grande pressão sobre as margens. Uma parte significativa da economia global parou — como evidenciado por aviões estacionados em stands em aeroportos vazios. Como resultado, há uma intervenção maciça do governo numa tentativa de estabilizar a situação.

    A extensão total do impacto na economia global permanece pouco clara, mas todos os inquiridos concordam que, pelo menos a curto prazo, o COVID-19 terá um impacto negativo no crescimento global sob a forma de disrupção da cadeia de abastecimento, bem como pelo declínio do consumo.

    Os executivos procuram reavaliar os seus modelos operacionais em resposta à crise emergente.

    A natureza súbita e inesperada da Covid-19 obrigou os executivos a reavaliar modelos operacionais. Embora a construção de agilidade e resiliência tenham sido temas dominantes durante grande parte da última década, a natureza única da situação atual apanhou muitas empresas desprevenidas. O encerramento total da atividade em partes da China — e cada vez mais noutras partes do mundo — expôs vulnerabilidades nas cadeias de abastecimento de muitas empresas, com mais de metade (52%) procurando reavaliar os seus fornecedores atuais. Quase o mesmo número (47%) estão a tomar medidas ativas para reconfigurar a sua cadeia de abastecimento. Mais de um terço (36%) estão a acelerar os seus investimentos em automação.

    Não haverá "vencedores" nesta crise, mas alguns setores parecem estar a ser atingidos de forma mais dramática do que outros.

    É provável que a maioria das empresas experimente perturbações significativas nas suas operações, resultando em mau desempenho durante a crise COVID-19. A capacidade das empresas para responder a eventos desta natureza está a ser examinada em tempo real. Além da cadeia de abastecimento e da perturbação da produção, há mudanças no comportamento dos consumidores que afetam vários setores, como automóvel e transportes, manufatura e consumo.

    No entanto, à medida que os consumidores mudam o seu comportamento em resposta a ameaças de saúde ou às políticas públicas, alguns setores serão impactados de forma diferente. As empresas de media, telecomunicações e tecnologia que operam num ambiente mais virtual podem assistir a uma subida da procura.

    As margens pressionadas podem ser ainda mais reduzidas à medida que a economia abranda.

    As empresas de todo o mundo ainda estão a avaliar o impacto que o COVID-19 está a ter nos seus negócios. Mas mesmo antes da situação atual surgir, muitas empresas estavam a sofrer pressões sobre as margens de lucro. A diminuição da rentabilidade terá impacto nos fluxos de caixa. A capacidade de gerar capital para ser reinvestido na próxima geração de produtos e serviços é uma componente crítica do sucesso a médio e longo prazo.

    O impacto provável de qualquer abrandamento mais profundo será sentido de forma mais intensa nos sectores que já estavam sob uma enorme pressão para se manterem suficientemente rentáveis para investir no seu crescimento futuro. Embora os riscos sejam consideráveis, a crise também oferece oportunidades para as empresas construírem resiliência e reformularem os resultados.

    placa de ecrã de exibição de mercado bolsista mostrando situação de queda de preços
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    Capítulo 2

    O que vem a seguir

    Gerir o impacto e o planeamento da recuperação

    O momento e a forma da recuperação são incertos, mas será o próximo foco da agenda das Administrações.

    Embora os executivos estejam a lidar com o impacto imediato da crise, precisam de avaliar quando e como é que a economia é suscetível de recuperar. A maioria das pandemias anteriores resultaram numa recuperação em forma de V, com a atividade a aumentar fortemente assim que a onda inicial da doença é resolvida. É esse o pressuposto atual que está a ser utilizado no planeamento estratégico de pouco mais de um terço dos inquiridos. Este cenário resultaria numa aceleração da atividade no final de 2020.

    Mais de metade dos inquiridos esperam uma recuperação em forma de U, com os efeitos secundários do impacto inicial a prolongarem-se por mais tempo. Neste cenário, a atividade só atingirá níveis normais em 2021. Apenas uma pequena minoria espera que o impacto do COVID-19 dure mais tempo, assumindo uma recuperação em forma de L. Tal resultaria num período prolongado de baixa atividade económica. Não haveria recuperação pelo menos até 2022. Este é o cenário mais prejudicial para as empresas que procuram investir para crescer. Com a maioria das empresas assumindo uma recuperação em forma de V ou U, é mais fácil para os executivos começarem a pensar no que vem a seguir.

    As empresas vão reiniciar os seus planos de transformação após o fim da crise imediata.

    Antes da crise, a transformação estava no topo da agenda corporativa. Estes planos foram interrompidos para muitas empresas. Mas recomeçarão, possivelmente com energia reforçada, assim que a situação estabilizar. A adaptação a uma crise é uma boa fonte de mudança — e, em muitos aspetos, o surgimento indesejado e inesperado do COVID-19 irá reforçar as estratégias de transformação.

    Gerir através de uma recessão requer foco operacional para preservar as receitas. O planeamento da recuperação verá maior enfoque no aumento da rentabilidade e na atração e retenção de clientes. A transformação requer uma mudança de estratégia. Mas essa estratégia em si deve sempre abranger capacidade de transformar o negócio. Agilidade, flexibilidade e resiliência são hoje os alicerces do sucesso de amanhã.

    Acelerar as revisões estratégicas e de portfólio sustentará a viagem para o que se segue.

    A dada altura, os executivos passarão do modo de crise para se focarem na revisão da estratégia e do portfólio para se adaptarem ao futuro. As empresas estão adaptadas para operar num mundo que está a mudar a um ritmo mais rápido do que nunca. Assim que algum sentido de normalidade recomeçar, as empresas irão voltar a endereçar desafios mais convencionais: produtos e serviços que cheguem ao mercado mais rapidamente.

    Start-ups que desafiam modelos de negócio em todas as indústrias; regimes regulamentares que evoluem e alteram as regras do jogo — a necessidade de as empresas reimaginarem, reformularem e reinventarem os seus futuros alicerces empresariais será, mais uma vez, o topo da agenda.

    A maioria dos inquiridos ainda reconhece a necessidade de revisões mais frequentes de portfólio e de estratégias.

    As revisões de carteira devem apoiar o processo de alocação de capital. Devem igualmente permitir identificar ativos que estejam em risco de disrupção ou que enfrentem desafios de crescimento futuros que possam torná-los mais adequados para outra empresa ou privat equity.

    A estratégia global de negócio é definida pelo CEO e pelo conselho de administração. Esta visão de cima para baixo pode, por vezes, entrar em conflito com um processo de revisão de baixo para cima, especialmente no que diz respeito à avaliação das sinergias e ao valor das unidades de negócio como entidades autónomas ou potenciais alienações. A causa é, muitas vezes, o enviesamento da gestão da unidade de negócio, o que, embora compreensível, constitui um obstáculo à visão holística de todo o negócio que o processo de revisão deve produzir.

    • Um processo de revisão estratégica e de portfólio contínuo permitirá às empresas identificar áreas de crescimento o mais cedo possível e áreas de baixo desempenho mais cedo. Isto permitir-lhes-á também preparar-se para alienar e reinvestir caso surja a necessidade. A alienação de ativos em dificuldade é uma tendência típica durante uma crise e no período de recuperação que também devemos esperar após a pandemia.
    • Muitas empresas têm constatado que os concorrentes de ontem já não constituem a principal ameaça aos seus planos de crescimento futuros. Obviamente, ninguém previu a atual crise de saúde internacional, mas compreender os ecossistemas da indústria em evolução e detetar desafios emergentes mais cedo, permitirá às empresas investir para proteger as operações atuais. Poderão também identificar áreas de preocupação imediata e adquirir potenciais campeões em ascensão logo no seu início.
    • Avaliações eficazes de portfólio exigem bons dados. As empresas precisam de combinar os seus dados internos com avaliações externas do mercado para obter insights únicos. E precisam das ferramentas e tecnologias para considerar cenários futuros nas unidades de negócio individuais e ao nível do seu portfólio.
    • Com um ritmo de mudança mais rápido, prever o futuro torna-se inerentemente mais difícil. Uma abordagem baseada em cenários pode identificar potenciais oportunidades para permitir um planeamento adequado. Com uma maior incerteza sobre a potencial evolução dos mercados, as empresas precisam de envolver toda a sua equipa no processo de revisão. Isto ajudará as empresas a desafiar pressupostos internos e a explorar questões fundamentais sobre o futuro do negócio.

    As empresas vão reavaliar, reimaginar e reinventar o seu negócio.

    Olhando para o futuro pós-crise, os executivos darão prioridade tanto à alocação de capital como à medição mais eficaz dos retornos e da eficiência de capital. A eficácia na alocação de capital acelera ou dificulta a performance do negócio e determina se as empresas podem reajustar-se a um novo ambiente e libertar mais capital para reinvestir em futuras oportunidades de crescimento.

    As empresas de todos os setores continuarão a enfrentar fatores disruptivos como a convergência da indústria, a incerteza geopolítica, a evolução dos regimes regulamentares e as mudanças no comportamento dos clientes alimentadas pela tecnologia. Estes fatores estão a forçar as empresas a evoluir rapidamente. Os executivos estão a usar melhores dados para entender de forma mais holística como todos estes fatores afetam o mercado Isto permite-lhes modelar melhor as mudanças futuras e antecipar mais rapidamente os movimentos que precisam de fazer.

    Os executivos também procuram reciclar capital através de alienações e aquisições com base nos resultados das suas revisões estratégicas e de carteira. O mercado atual é mais desafiante do que era há apenas dois meses, mas ainda não é claro se os mercados estão fechados para levantar financiamento para aquisições. No entanto, dado o ambiente em mudança, as empresas têm de avaliar continuamente o seu portfólio e a alienar para angariar capital.

    Uma vez que alguma normalidade tenha voltado, as empresas também priorizarão novas oportunidades de crescimento orgânico e novos investimentos em digital e tecnologia. As empresas têm vindo a reimaginar os seus ecossistemas há algum tempo — olhando para modelos de negócio mais inovadores e para colaborações como forma e aceder a novos mercados e clientes. Também irão reformular carteiras e reinventar o seu futuro à medida que o mundo se torna cada vez mais dependente de transações virtuais. Estão a transformar-se para operar num mundo digitalmente ativado e hiper-rápido.

    bolsa de valores num smartphone
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    Capítulo 3

    Para além da crise COVID-19

    Transformação através de M&A

    Depois de "agora" e "próximo", as empresas acabarão por se concentrar em "além" — ativando a transformação. E apesar da atual agitação social e económica, os executivos mantêm algum foco em M&A.

    Embora tenhamos assistido a uma clara mudança de perspetivas para a economia desde meados de fevereiro e COVID-19 a dominar as agendas das salas de reuniões, os executivos também estão a olhar para além da atual crise. Estas intenções podem ter de ser interrompidas à medida que procuram clareza em crise. Mas serão desencadeados em algum momento durante a recessão ou recuperação.

    Para muitos, a experiência da crise financeira global pode ser encarada de forma diferente. A recessão entre 2008 e 2012 foi uma oportunidade para fazer aquisições de ativos de alta qualidade e preços interessantes, que alimentaram o crescimento num mercado em recuperação. Se houver uma recessão prolongada devido à atual crise, os executivos podem ser mais ousados nas suas ambições e procurar adquirir esses ativos que os ajudarão a acelerar mais rapidamente. As empresas continuam a procurar fazer negócios, uma vez que as outras forças disruptivas não desapareceram.

    A necessidade de assegurar um crescimento a longo prazo, independentemente das pressões a curto prazo, é também primordial. A intenção de prosseguir ativamente estratégias de M&A nos próximos 12 meses permanece em níveis elevados, mesmo no ambiente de negócios atual. O aparecimento do COVID-19 reitera a necessidade de avaliar mais amplamente os alvos potenciais quanto à sua resiliência. Está também a ter impacto nas avaliações. Isto pode acelerar alguns negócios à medida que as empresas procuram adquirir concorrentes para se protegerem e reposicionarem para além da crise.

    O crescimento está na ordem do dia, com aquisições que fornecem a porta de entrada para novos mercados.

    Os executivos continuam a olhar para as fusões e aquisições como alavanca para complementar a sua direção estratégica. O crescimento em novos mercados e em setores adjacentes é fundamental, uma vez que as empresas procurarão expandir as oportunidades. Mas também procurarão adquirir novas capacidades e proteger-se contra perturbações de todos os tipos. Os principais tipos de negócios serão as aquisições bolt-on, que complementam o atual modelo de negócio, e aquisições de menor dimensão, para adquirir capacidades específicas. Mas também se anteveem movimentos mais ousados, uma vez que mais de um quarto dos inquiridos procura fazer negócios maiores que acelerem significativamente e transformem o seu negócio.

    O pipeline e as intenções de aquisição apontam para um fluxo de negócios saudável.

    Os executivos não estão a sinalizar qualquer intenção de ficar à margem desta tendência. Tanto o pipeline como as conclusões de novos negócios irão manter-se robustos nos próximos 12 meses. No entanto, muitos podem suspender ou parar estes planos em função da gravidade da atual crise.

    Muitas empresas não estão a captar o valor que resulta da utilização efetiva da tecnologia nas suas aquisições.

    A implementação e utilização eficazes da tecnologia colocam um dos maiores desafios para as empresas nas suas operações diárias. Coloca também um problema semelhante à medida que as empresas tentam utilizar a tecnologia para melhorar a eficácia e eficiência dos seus processos de negócio. Um quarto dos inquiridos diz que só estão a usar a tecnologia a um nível mínimo como parte das suas capacidades de negócio. Uma análise detalhada das tecnologias disponíveis e viáveis que as equipas de desenvolvimento e estratégia corporativas poderiam estar a utilizar mostra pouca adoção coordenada.

    A realidade é que o nosso mundo cada vez mais saturado de dados está a tornar o processo de M&A mais complexo. O número de potenciais negócios a avaliar está a crescer rapidamente, sendo difícil identificar os ativos certos num mundo onde as start-ups podem emergir num piscar de olhos e há concorrentes a saltar fronteiras entre setores. Além disso, a necessidade de agir rapidamente num mercado altamente competitivo para os melhores ativos, sem deixar de fazer a due diligence adequada, representa riscos acrescidos.

    O futuro das transações exige que cada vez mais informação precise de ser capturada, processada, analisada e interpretada. Os meios tradicionais já não são eficazes para conseguir vantagem competitiva. As empresas que alavancarem totalmente a tecnologia ao longo do seu processo de M&A estarão melhor posicionadas para atacar os ativos certos mais cedo, compreender melhor os riscos e oportunidades e agir mais rapidamente do que aqueles que não o fazem.

    gráficos do mercado de ações em janela
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    Capítulo 4

    Principais takeaways

    Seis considerações do nosso inquérito de estratégia de M&A

    Os executivos devem fazer a si mesmos seis perguntas críticas para executarem uma melhor estratégia de M&A.

    1
    Como operar num ambiente tão invulgar?

    É fundamental que os executivos assumam sempre que um evento desta natureza pode ocorrer e que planeiam em conformidade. O planeamento de cenários que incorporar as lições que estão a ser aprendidas com o surto COVID-19 reforçará a resiliência da empresa.

    2
    Conhece o elo mais fraco do seu portfólio?

    Muitas empresas viram as suas margens de lucro e capacidades de geração de dinheiro afetadas antes da crise COVID-19. Para resistir a choques e criar opções, os executivos precisam de examinar as suas carteiras para identificar vulnerabilidades de liquidez.

    3
    Consegue olhar para além da crise imediata para ver os próximos passos?

    Revisões de estratégia e de portfólio mais frequentes exigem uma nova mentalidade. Os executivos precisam de desenvolver sistemas que possam bascular rapidamente à medida que as circunstâncias mudam.

    4
    Está preparado para um novo ambiente?

    O ambiente pós-crise pode ser muito diferente do que aconteceu antes. Os executivos têm de ser arrojados nas suas avaliações para garantir que aproveitam as novas dinâmicas de mercado.

    5
    Como aprender com o passado para ser mais ousado no futuro?

    As empresas que fizeram aquisições ousadas após a última crise financeira global superaram os seus pares durante a década seguinte. Os executivos precisam estar prontos e capazes para fazer as aquisições que alavancarão o seu crescimento.

    6
    A tecnologia continuará a ser um grande negócio na transformação alimentada por M&A?

    Acelerar o uso da tecnologia no processo de negócio não só adiciona velocidade — como suporta melhores resultados. Os executivos precisam de compreender o impacto positivo das tecnologias emergentes nas suas estratégias de negócio.

    Liderar durante a crise da COVID-19

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    Resumo

    O EY Global Capital Confidence Barometer (pdf) mede a confiança das empresas sobre as perspetivas económicas e identifica tendências e práticas desde a sala de reuniões da administração na forma como as empresas gerem as suas agendas de capital.

    Sobre este artigo

    por

    Steve Krouskos

    EY Global Managing Partner – Business Enablement

    Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

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