8 minutos de leitura 28 mar 2019
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Como o crescimento dos mercados do petróleo e do gás deram um novo fôlego aos serviços partilhados

O renascimento da indústria energética nos Estados Unidos criou muitas dores de crescimento. Os serviços partilhados são uma resposta.

A rapidez no desenvolvimento do fracking, areias petrolíferas e outras reservas não convencionais aumentou oferta norte-americana para níveis que não se viam desde os anos 80, e espera-se que a tendência se mantenha no futuro. Mas embora a inovação e os avanços tecnológicos tenham impulsionado um novo "renascimento energético", muitas empresas enfrentam agora dificuldades na gestão desse crescimento.

Há uma necessidade muito real de redução sustentada de custos e escalabilidade do sistema, para acomodar essa atividade crescente. Um desafio-chave para as empresas de energia hoje é identificar mudanças organizacionais estruturais de longo prazo, que possam fortalecer a sua capacidade de competir num mercado em crescimento, com margens baixas e requisitos de capital elevados.

O que é preciso mudar

Para se manterem competitivas, as empresas de energia têm de maximizar as receitas provenientes das operações. Podem fazê-lo, em grande parte, através da redução dos custos de backoffice, mas sem impactar negativamente os serviços. Por outras palavras, precisam de encontrar um equilíbrio viável entre pessoas, custos e serviços, mantendo um nível de serviço elevado nas operações de backoffice.

Escolher o modelo de operação certo

Existem prós e contras nos vários modelos de prestação de serviços de backofficeoutsourcing, operações internas de serviços partilhados ou estruturas híbridas.

Muitas organizações já perceberam que, para fazer do outsourcing uma solução eficaz, é preciso ter um modelo de governance interno altamente funcional. Mas logo que esse modelo esteja amadurecido e em vigor, podem usufruir dos benefícios do outsourcing — custos e eficiências — usando uma abordagem interna de serviços partilhados, que também permite flexibilidade.

Tem havido uma tendência de insourcing entre as empresas de energia, que lhes permite economizar as margens que antes entregavam aos parceiros de outsourcing. Tanto grandes empresas, com presença consolidada no mercado, como start-ups devem lançar um novo olhar sobre os serviços partilhados, que lhes permita alcançar os objetivos de gestão de custos pretendidos.

Maximizar o potencial dos serviços partilhados

Historicamente, as estruturas de serviços partilhados têm tido um desempenho abaixo do esperado para muitas empresas de petróleo e gás. Assim, a discussão sobre a expansão dessas operações para novas geografias e novas funções mais complexas — tais como orçamentação, planeamento e análise — é frequentemente recebida com ceticismo.

Mas a correção e otimização das operações de serviços partilhados existentes e a sua posterior transição para novas funções vai gerar muito valor. Fazê-lo, como é óbvio, implica compreender o que não está a funcionar, projetar e implementar ações corretivas. As questões que as empresas precisam considerar e endereçar incluem:

Apoio à liderança

Se a gestão não impõe serviços partilhados e permite uma abordagem "opt-in", muitos eventos previsíveis que impactam negativamente o desempenho acabam por tornar-se frequentes. Os líderes funcionais podem decidir a migração de determinadas atividades para serviços partilhados, mas apenas devem fazê-lo se puderem manter o controlo e definirem com precisão a definição de sucesso dos serviços partilhados.

Uma boa fórmula para o sucesso passa por chegar a acordo sobre as atividades a migrar, com base em critérios de práticas de liderança, na definição de um modelo padrão de delivery e de um acordo RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed) interfuncional, que define quem é responsável pela execução, quem autoriza, quem deve ser consultado e informado, sobre cada área gerida. Se os líderes funcionais são autorizados a negociar alterações ao modelo padrão, o sucesso futuro fica comprometido.

Branding

Tipicamente, o maior erro de branding quando se trata de serviços partilhados é não fazer branding. Sem uma comunicação eficaz, os stakeholders são livres de confiar em noções pré-concebidas sobre o que são ou deveriam ser os serviços partilhados. Promover a empresa como líder em colaboração global, ou como um centro de inovação pode ter um efeito positivo. A marca impulsiona a cultura e a cultura impulsiona o desempenho.

Governance

Permitir que uma operação de serviços partilhados tenha uma estrutura de decisão top-down, focada especificamente nas melhorias dos serviços partilhados, é um erro muito comum, que pode resultar em oportunidades de eficiência perdidas, baixa motivação e dificuldade em reter talento.

Frequentemente, os problemas de performance nascem dentro do ecossistema de serviços partilhados, mas fora do controlo da sua gestão mais direta.

Uma governance eficaz, implica uma visão abrangente de todo o ecossistema de serviços partilhados, incluindo das empresas que fornecem os serviços partilhados à estrutura que internamente os gere e dos clientes.

Gestão de Expetativas

As empresas de serviços partilhados são muitas vezes afetadas por expetativas irrealistas. Os clientes internos têm dificuldade em aceitar perdas de performance durante o período de migração, em particular quando há transferência de conhecimento e formação de novos colaboradores, ou onde há uma infraestrutura pouco madura.

Adicionalmente, é comum os clientes exigirem um nível de performance que nunca foi medido ou alcançado na estrutura anterior. Uma empresa de outsourcing nunca concordaria em ter como base de referência uma performance não testada e irrealista, e uma estrutura interna de serviços partilhados também não deve fazê-lo.

Medidas de desempenho

É comum as estruturas de serviços partilhados concordarem com métricas de desempenho que não podem ser facilmente alcançadas ou sobre as quais não têm controlo. As métricas de performance nunca são perfeitas, mas podem ser desenvolvidas de uma forma justa e que sirva os melhores interesses da empresa de serviços e dos seus clientes.

Encontrámos cinco tipos de métricas de desempenho que cobrem a maioria das situações e devem ser consideradas para cada função entregue por uma organização de serviços partilhados:

  1. Net cycle time (duração líquida de ciclo de tempo) — Mede o tempo que um produto está dentro do controlo do centro. Não inclui o tempo que o produto é enviado de volta para aprovações, esclarecimentos, informações adicionais ou outras razões.
  2. Net Quality (Qualidade líquida) — Mede a qualidade controlável, considerando tanto os defeitos de cada solicitação que chega a uma célula de trabalho, como os erros criados nessa célula de trabalho.
  3. Custo ou eficiência — As empresas de serviços partilhados por norma esforçam-se para serem competitivas no seu mercado. Para medir esta competitividade relativa, o cálculo do custo por unidade de trabalho — por exemplo, o custo para produzir uma fatura — deve ser considerado.
  4. Alinhamento estratégico — Os proprietários dos processos tomam com frequência decisões que esperam ver executadas pelos centros de serviços partilhados. É intuitivo compreender quão eficazmente um centro de serviços partilhados está a executar a estratégia, já que isso pode ter um impacto significativo na performance global.
  5. Contribuição de valor — Medir o valor das funções de backoffice ajudará a garantir que o foco do serviço não se desviará dos propósitos iniciais, para se concentrar noutras metas, como a eficiência.
Alinhamento cultural

Declarar que "temos todos a mesma cultura" e que os centros de serviços partilhados não são tratados de forma diferente dos outros grupos internos pode não ser suficiente para que isso realmente aconteça. Muitas coisas são diferentes quando o trabalho é deslocado para um local remoto, muitas vezes realizado por pessoas com origens muito diferentes de quem o fez antes. Não conseguir alcançar um "alinhamento cultural" pode ter um impacto muito negativo para a organização, na performance da estrutura, motivação das equipas e retenção de talento.

Há uma necessidade real de entender e lidar com essas diferenças. As empresas devem adotar planos desenhados com a preocupação de atrair, reter e motivar todos os colaboradores na estrutura de serviços partilhados.

Ferramentas e facilitadores interfuncionais

As operações de backoffice precisam de infraestrutura – de uma forma de aceitar e encaminhar trabalho. Precisam de formas de gerir a qualidade dos pedidos que lhes chegam e de definir processos para lidar com pedidos fora de padrão. Os centros de serviços partilhados têm de conseguir recolher informação útil para promover melhorias contínuas e de ser eficientes e eficazes a lidar com esses dados.

Integração com os sistemas de gestão (Enterprise Resource Planning - ERP)

O erro mais comum é não criar a infraestrutura necessária. Muitas organizações vão descobrindo as suas necessidades estruturais, enquanto ganham maturidade e vão implementando soluções pontuais à medida que avançam nesse percurso. O resultado é uma integração limitada com o ERP.

Expandir os serviços partilhados a novas áreas

Muitas empresas expandiram as suas unidades de serviços partilhados além das operações transacionais, muitas vezes chamados de serviços de negócio, para funções mais analíticas ou baseadas em certificação, que integram em Centros de Excelência. Algumas empresas deslocalizaram mesmo, ou colocaram em outsourcing, grande parte das funções estratégicas, como as áreas de pesquisa e desenvolvimento.

Uma tendência atual nas empresas de energia é transferir a maior parte das atividades, em funções como orçamento, planeamento e análise ou supply chain analytics para um centro de serviços partilhados.

Para determinar que funções ou atividades deslocar, devem ser analisados critérios do trabalho. Em geral, funções de liderança, de empreendedorismo, que dependam de avaliações ou atividades estratégicas que exijam o domínio de competências muito específicas da indústria ou da empresa, não são bons candidatos à centralização.

Será crítico para as empresas que a taxa de crescimento dos custos futuros se mantenha abaixo da taxa de crescimento das receitas.

Além de olhar para uma função como uma peça dissociada da atividade à qual serão aplicados critérios de centralização, a empresa deve considerar as atividades core. Rever as atividades core pode trazer uma visão mais clara sobre o trabalho desenvolvido numa determinada área e as competências necessárias para o sucesso da atividade depois de migrada.

Uma estratégia eficaz

Para muitas empresas de petróleo e gás, um centro de serviços partilhados global e multifuncional — que inclui centros de excelência em áreas-chave — pode desempenhar um papel estratégico no alcance de vantagens competitivas de custos e melhorias de performance no backoffice. E embora algumas empresas de petróleo e gás tenham tido no passado um desempenho sub-ótimo dos serviços partilhados, o modelo pode ajudar a gerir cenários de crescimento, quando aplicado corretamente e com o design e implementação adequados.

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Resumo

Mudar a forma como as empresas de petróleo e gás prestam serviços internamente é fundamental para gerir um ciclo de crescimento sem precedentes, como o atual.

Sobre este artigo

por

EY Moçambique

Firma de serviços profissionais multidisciplinares