A tecnologia pode abrir, mas sabe para onde está a caminhar? A tecnologia pode abrir, mas sabe para onde está a caminhar?

Independentemente da forma como optar por usar o digital – para proceder a cortes nos custos, segurança ou inovação – o nível de eficácia é muitas vezes determinado pela customização. 

A transformação digital não virá de uma solução “de catálogo” – baseia-se num modelo personalizado que será específico para essa empresa. E, em empresas de maiores dimensões, isto significa que pode fazer sentido adotar múltiplas abordagens.  As empresas de petróleo e gás estão sob pressão quanto à sua política de preços e à sua capacidade para aceder a novos ativos. Se bem que uma estratégia digital possa dar resposta a algumas destas pressões, continuam a existir questões pertinentes. Por exemplo, que ferramentas em particular irão propulsionar a criação de valor? Como é que as empresas poderão manter-se a par da atual velocidade vertiginosa da inovação? E, talvez o mais importante de tudo, qual a melhor abordagem à adoção de tecnologias que ajude as empresas não apenas a continuar a ser parte do pacote — mas a acelerar e estar à frente dos concorrentes? A mudança incremental será a abordagem correta ou representa apenas uma oportunidade perdida?

Não existem respostas simples. Na realidade, uma caraterística que define a atual revolução digital no petróleo e gás é a falta de soluções simples — e um ponto de partida crucial para criar um novo roteiro digital consiste em compreender a forma como as empresas estão já a usar tecnologia, e qual a visão que têm quanto ao futuro da tecnologia de exploração, extração e refinaria. 

Em última instância, à media que a tecnologia disponível no setor vai amadurecendo, as empresas devem adotar uma atitude crítica quando estiverem a desenvolver e aperfeiçoar a sua política para o digital. Sem este estudo, arriscam a estar a apontar para baixo e falhar no que toca ao potencial transformador das novas tecnologias. Devem também analisar os desafios organizacionais que irão inevitavelmente aparecer se adotarem uma abordagem mais ambiciosa. Talvez o mais importante — as empresas devem fazer as perguntas certas desde o início, de modo a compreenderem verdadeiramente a arte do possível.

  • Metodologia

    Para ter uma visão mais aprofundada do estado da digitalização na indústria, realizámos um inquérito junto de 100 executivos de empresas petrolíferas e de gás em toda a cadeia de valor. Inquirimos sobre as suas políticas de investimento em novas tecnologias e os desafios que enfrentam quando estão a formular a sua estratégia digital. Explorámos as áreas que reúnem consenso, assim como os principais pontos de debate. Também analisámos as ferramentas que os executivos consideram ter o maior potencial para os seus negócios e as que acarretam os riscos mais graves.

    Os resultados do nosso estudo apontam para uma indústria que está a começar a compreender as possibilidades que poderiam mudar o mundo que a tecnologia oferece. Os inquiridos apontam para as oportunidades oferecidas pelas máquinas autónomas, que podem penetrar nos ambientes operacionais mais perigosos e substituir os trabalhadores humanos. Discutiram novas ferramentas de exploração que ajudam as empresas a jusante a descobrirem depósitos de energia previamente escondidos. Demonstraram ainda interesse nas promissoras tecnologias que ainda estão numa fase inicial de desenvolvimento, como é o caso do blockchain.

    O nosso estudo sugere ainda que os executivos podem estar a limitar demasiado o âmbito das suas estratégias. Existe uma tentação para os membros das equipas de tecnologia se focarem exclusivamente numa única ferramenta, num período potencialmente prometedor. À medida que a complexidade do espaço digital cresce, é provável que as soluções integradas sejam as grandes vencedoras.

Os prestadores de serviços são bons numa fase inicial mas temos de ter o nosso próprio modelo. A digitalização acabará por se tornar numa prioridade.

Estudante com modelo de moléculas num Laboratório de Química
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Capítulo 1

Como extrai informação de um hidrocarboneto?

Grande parte dos inquiridos mostra propensão a investir mais no digital, com urgência para conter os custos e apresentar retornos de capital.

Uma das chaves para as ambições de crescimento da indústria do petróleo e gás reside na mobilização de gastos de capital em tecnologia. E os resultados dos nossos estudos refletem isto – uma grande parte de nossos inquiridos estão empenhados em investir mais no digital, com uma necessidade urgente de conterem os custos e apresentar um retorno do capital investido superior.

Quase nove em cada 10 inquiridos no nosso estudo (89%) preveem que o seu investimento em ferramentas digitais venha a aumentar nos próximos dois anos, com um quarto (25%) a preverem um salto significativo. Apenas 11% vê o seu nível de investimento manter-se e, o que é significativo, nenhum vê o mesmo a baixar.

“Isto explica assim a melhoria de resultados,” afirmou Ioana-Andreea Ene, partner da EY na Noruega. “A eficiência é a primeira prioridade uma vez que lhe confere acesso a investimentos e ao mercado.” 

Ferramentas digitais de investimentos

89%

Quase nove em cada dez inquiridos espera que o seu investimento em ferramentas digitais venha a aumentar ao longo dos próximos dois anos, com um quarto a prever um forte aumento.

Mais, muitos inquiridos (48%) afirmam que a sua empresa investe mais na inovação digital quando tem capital disponível. Devido ao recente período de preços de energia mais altos, isto pode explicar a intenção dos inquiridos de aumentarem o investimento nos próximos anos.

Infográfico Que efeito têm as margens no ritmo de inovação digital da sua empresa

De acordo com Keith Strier, líder consultivo global e das Américas da EY, para matérias de inteligência artificial, a tecnologia digital tem o potencial de oferecer muito mais do que uma maior eficiência. E para atingir objetivos mais ambiciosos, as empresas devem estar predispostos a ir mais longe. “Se o objetivo consiste apenas em extrair a eficiência, será sol de pouca dura,” afirmou Keith Strier. “Se fizer a pergunta errada logo no início de sua jornada, estará logo a apontar para o alvo errado.” 

Algumas empresas começam a reconhecer que o argumento para adicionar capacidades através de ferramentas digitais é muito apelativo. Um executivo numa empresa E&P dos EUA afirmou que a capacidade para obter informação mais detalhada do que antes representa uma forte vantagem competitiva. Para além de ganhar poder para pontos de vista sem precedentes e granulares das operações, a tecnologia digital dá acesso a maior suporte a informação para a tomada de decisões estratégicas.

  • Programa-piloto de tecnologia digital da BP

    Num dos exemplos as recompensas oferecidas pelas novas ferramentas, no campo de gás compacto de Wamsutter da BP, no Wyoming, o gigante de petróleo e gás lançou um programa piloto que pretende descobrir formas de redução de emissões de metano. Por norma, gerir um campo significa enviar bombeadores em camiões testar fisicamente a saúde dos 2.500 poços. Estima-se que 180 poços estavam equipados com sensores que recolhiam e transmitiam um fluxo constante de dados sobre falhas em peças e bloqueios em tubos. Recorrendo aos algoritmos baseados em IA, desenvolvidos pela start-up Kelvin, de Silicon Valey, os supercomputadores processavam os dados para criar modelos de otimização.1

    Os primeiros resultados eram promissores: 74% menos de emissões de gases com efeito estufa, assim como um decréscimo de 22% nos custos operacionais e 20% de aumento na produção dos poços em questão.

    A BP tem também vindo a promover o crescimento através de técnicas de exploração avançadas. A empresa utilizou recentemente supercomputadores para determinar se uma mancha significativa de petróleo estava a milhares de pés por baixo do Golfo de México. O processo envolveu algoritmos e duas semanas reportadas de monopolização do dispositivo nesta tarefa. O resultado foi a descoberta de um campo petrolífero contendo uma previsão de 200 milhões de barris que estavam por detetar dentro de uma área que a BP já tinha passado anos a bombar.2

Alinhar todas as partes da máquina do negócio

Contudo, para muitas empresas, chegar a novos patamares exigirá resolver os conflitos internos da estratégia digital. Isto sugere que mais vezes do que se pensa existe um certo desacordo entre os trabalhadores seniores quanto à estratégia digital.

Infográfico Quão alinhada está a sua visão com a sua opinião

De acordo com Kanishka Banerji, Senior Manager da EY, grande parte do trabalho de alavancar o digital de uma perspetiva de C-suite consiste em introduzir capacidades e desbloquear valor como nunca dantes. “O digital ajuda-o, por norma, a desbloquear em sentido ascendente 30% do valor em apenas alguns anos. Se for corretamente executado, uma empresa ultrapassará rapidamente o que os outros estão a fazer graças ao digital,” declara. “O digital introduz novas capacidades e ajuda a trabalhar de formas novas, desbloqueando significativamente mais valor que conseguiria obter através da excelência operacional tradicional ou de iniciativas de melhoria contínua.”

Infográfico Limiar ou retorno do investimento digital

Felizmente os benefícios das novas tecnologias vão muitas vezes além do balanço. As melhorias na segurança, por exemplo, tendem também a ter um impacto financeiro positivo também, seja devido a menores pagamentos de indemnizações aos trabalhadores, graças a uma taxa de acidentes inferior, ou graças à redução do número de reparações nas refinarias devido a uma melhor monitorização do equipamento, entre outras medidas.

Petroleiro de exportação no mar na Ásia
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Capítulo 2

A tecnologia é a sua estratégia ou o seu ponto de partida?

Veja quais as tecnologias digitais que terão maior impacto positivo nas empresas dos inquiridos.

Os operadores do petróleo e gás olham cada vez mais para a tecnologia digital como meio para incrementar a sua produtividade e ganhar vantagens competitivas. Para obter uma imagem mais completa das estratégias das empresas nestas tecnologias, perguntámos-lhe sobre as que estavam em processo de implementação e as pretendiam implementar num futuro próximo. Também inquirimos as empresas sobre os impactos positivos e os riscos negativos que previam para essas ferramentas.

O futuro será automatizado

No que toca às tecnologias digitais que terão maior impacto positivo nos negócios dos inquiridos nos próximos cinco anos, a automação robotizada de processos (ARP) surge como a mais pontuada. Mais, 75% dos inquiridos sobre as tecnologias que estão em fase de implementação citaram a ARP.

Strier da EY atribui a taxa de adoção relativamente alta de tecnologia robótica à pré-existente familiaridade da Direção com a mesma. De entre as muitas empresas que já fazem uso da robótica, o gigante Schlumberger de serviços de exploração petrolífera já está a testar um equipamento de perfuração robotizado que acredita irá reduzir os horários de trabalho humano em 30% e reduzir o número de horas que demora a concluir um poço em terra em igual percentagem.3

Strier destacou, contudo, que a complexidade pode crescer exponencialmente, à medida que as tarefas vão sendo cada vez mais complexas. “Quando começar a trabalhar com recurso a formas mais avançadas de atomização usando a IA, visão por computador e processamento de linguagem natural, não estará a usar regras – estará a apontar para a cognição de tipo humano. E com isso estará a seguir um caminho completamente diferente de uma empresa tradicional de TI,” disse.

Infográfico Impacto positivo nos negócios através da tecnologia, daqui a 5 anos
O valor será atingido usando ferramentas conjuntamente com o objetivo de resolver problemas específicos das empresas. “A resposta não será inevitavelmente fornecida por um robot ou um algoritmo, mas sim por uma combinação dos dois.
Keith Strier
EY Global and EY Americas Advisory Leader for AI

Sistemas conectados aportam benefícios — e riscos

Um número significativo de inquiridos mencionou a IoT — que permite às empresas transformarem a sua gestão dos ativos através de soluções preditivas, utilizando big data — como a mais arriscada de todas as tecnologias. De acordo com Ene da EY, o IoT é considerado por alguns como a potencial “Caixa de Pandora,” devido ao facto de conectar sistemas que vêm desde os anos 80s e 90s com outros mais recentes.

Enquanto os sistemas mais antigos podem ter sido inicialmente mais seguros, por operarem autonomamente, Ene informa que analisar dados agora exige abrir uma conduta de dados que poderá levantar problemas de cibersegurança. “Quando se trabalhava em isolamento perfeito, era excelente, mas como construir uma parede à sua volta sem pôr toda a plataforma em perigo?” disse.

Infográfico Tecnologias atuais/futuras a implementar nos próximos 18 meses pelas empresas

O enorme potencial da nuvem

Entre os inquiridos, 20% previa que a nuvem teria um maior impacto nos seus negócios nos próximos cinco anos. A nuvem é ainda a mais forte em todos os tipos de tecnologia que as empresas estão presentemente a implementar, com 98% a referi-la como sendo uma ferramenta que já usam.

As aplicações na nuvem atraíram um interesse considerável, com os gigantes tecnológicos como a Google e Microsoft a aliarem-se a empresas petrolíferas no ano passado, para fornecerem soluções na nuvem na indústria do petróleo e do gás. Por exemplo, a empresa petrolífera norueguesa Equinor, anteriormente conhecida por Statoil, anunciou uma cooperação com a Microsoft em Junho de 2018, com o objetivo de acelerar o desenvolvimento de serviços de TI “capacitados para o objetivo perseguido”.4

As empresas deviam, acima de tudo, estar a pensar nas tecnologias de uma forma holística, de acordo com Strier da EY. “O valor será gerado usando as ferramentas em conjunto com o objetivo de resolver problemas específicos das empresas,” declara Strier. “A resposta não será inevitavelmente fornecida por um robot ou um algoritmo, mas sim por uma combinação dos dois. Terá alguns bots, alguns algoritmos de aprendizagem de máquina, alguns modelos de dados, algumas máquinas, que trabalharão todos juntos.”

“A narrativa está para além da ferramenta,” continua Strier. “No fundo é tudo uma questão de integração de todo o espectro da tecnologia.”

O líder da EY Canadá de Serviços Nacionsis Estratégicos de Petróleo & Gás, Lance Mortlock, concorda: e passamos a citar; a questão não se prende tanto com a tecnologia a usar e mais sobre como a tecnologia promove o processo negocial e as capacidades das pessoas”

Atualizar os elos chave da cadeia de valor

Para a grande maioria (55%) dos inquiridos do nosso estudo, a principal prioridade no investimento na cadeia de valor são as operações. Não admira assim que as operações sejam o principal foco das empresas desta indústria – elas representam o maior centro de custo e, por conseguinte, a via principal de obtenção de eficiências. Na verdade, o grande apelo da tecnologia digital para muitas empresas petrolíferas e de gás é a oportunidade para reduzirem a sua dependência das dispendiosas e demoradas operações manuais.

Veja-se o caso do pouco convencional setor petrolífero. Em operações baseadas tradicionalmente em terra nos Estados Unidos, os operadores despendem demasiadas horas de trabalho junto de um poço. O tempo e os custos associadas a esta atividade manual levou a que alguns operadores usassem centros de operação remotos (ROCs), que utilizam sensores para fornecer dados sobre a operação dos poços. O risco operacional é também substancialmente reduzido com os ROC, que podem monitorizar continuamente todos os locais, para assegurar que os poços e as instalações estão a operar na perfeição, sem problemas de produção ou fugas.

O produtor norueguês Equinor lançou vários ROCs nos últimos anos, e em Novembro de 2017, inaugurou a sua primeira sala de controlo com operação remota completa numa plataforma em alto-mar, a plataforma Valemon no Mar do Norte. “Em novas explorações, a produção petrolífera e de gás será levada a cabo cada vez mais em instalações sem presença humana, robotizadas, estandardizadas e controladas remotamente,” afirmou o Diretor de Operações Jannicke Nilsson, da Equinor, ao anunciar a inauguração de um centro integrado de apoio às operações em Bergen, em Março de 2018.5

Em última análise, uma abordagem estratégica será melhor quando se considera a estratégia de investimento na cadeia de valor, uma vez que os esforços de mudança têm frequentemente impacto em múltiplas áreas da empresa. Por exemplo, esses mesmos ROCs podem oferecer oportunidades para as empresas petrolíferas e de gás melhorarem o desenvolvimento dos seus recursos humanos, dados os recursos reduzidos de mão-de-obra no local. Menos equipas a controlar plataformas é igual a um melhor uso dos recursos humanos para que se possam dedicar a atividades de otimização de valor acrescentado.

Ir além das operações

As prioridades secundárias na cadeia de valor são a manutenção e a fiabilidade (25%) e a logística e cadeia de abastecimento (19%) – mas 96% dos inquiridos planeiam investir também nestas duas áreas. É prestada menor atenção às finanças e aos recursos humanos, apesar de uma maioria afirmar que despenderia algum capital nestas áreas.

Em que partes da sua cadeia de valor planeia investir em tecnologia digital

De acordo com Ene da EY, o blockchain pode oferecer às empresas petrolíferas nacionais (NOC) uma capacidade de rastreabilidade genuína dos seus bens. “As NOC querem desenvolver os seus próprios países, pelo que o conteúdo local é importante. E ao usar o blockchain, tudo fica visível para todos,” disse Ene.

Da produção até à refinação

Dentro da cadeia de valores a jusante, a percentagem média mais elevada de gastos em tecnologia digital dos inquiridos vai para a exploração e avaliação (38%). A produção era a segunda mais elevada, situando-se numa média de 26% do total de gastos dos inquiridos, seguida da conclusão da perfuração nos 19%.

Infográfico Percentagem dos gastos com tecnologia digital dos entrevistados dedicada a diferentes partes da cadeia de valor a montante

Um executivo de uma empresa petrolífera integrada canadiana informou que estavam apostados em reforçar áreas que, por norma, recebiam menos capital. “Atividades como a negociação, marketing e retalho são já suportadas por ferramentas digitais, como a análise automatizada de dados. Precisamos agora de dar prioridade a investimentos na área da refinaria, processamento, armazenamento e atividades de transporte, onde as próximas soluções tecnológicas poderão resolver questões-chave.”

Olho com circuito
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Capítulo 3

Os projetos passarão a ser medidos em horas-bot ou horas de trabalho humano?

Explorar os métodos que os inquiridos já usam para aceder às novas tecnologias.

Um elemento crucial na criação de um roteiro digital para o petróleo e o gás consiste em escolher o meio de transporte – ou seja, o seu grau de precisão no percurso para um futuro avançado. Os tipos de investimento escolhidos pelas empresas têm um papel importante na navegação desse caminho.

Infográfico Percentagem dos gastos com tecnologia digital dos entrevistados para diferentes tipos de investimento

“Acho que é um sinal saudável que as empresas reconheçam que não têm de desenvolver internamente,” disse Ene da EY. “A vantagem da nova onda digital é ninguém perder o seu posto de trabalho por experimentarmos uma determinada tecnologia num projeto. Estas ferramentas são de longe mais baratas do que as anteriormente usadas, pelo que não tem mal experimentar algo novo e falhar. Só tem de avançar para o projeto seguinte.”

Neste novo ambiente, um dos maiores desafios consiste em decidir qual o momento certo para fazer um investimento importante numa determinada área. De entre os nossos inquiridos, 41% afirma que conseguir um alinhamento no roteiro digital por parte da equipa executiva e do conselho de administração era outro dos problemas estratégicos chave que enfrentavam.

“Acho que existe ainda falta de confiança a nível de vários cargos diretivos sobre quais as tecnologias que merecem maior atenção,” informou Strier da EY. E passamos a citar: “os pioneiros, os que gostam de estar à frente darão o salto, mas no caso de uma empresa há décadas em funções, a direção vai querer ter a certeza de que obterá valor com um investimento.”

O outsourcing pode funcionar no princípio, mas as empresas terão eventualmente de desenvolver capacidades internamente. Os prestadores de serviços são bons numa fase inicial mas temos de ter o nosso próprio modelo. A digitalização acabará por se tornar numa prioridade.

Barreiras à integração

36%

De acordo com o nosso estudo, a maior barreira é a dificuldade de integração de novas ferramentas com as soluções e sistemas já existentes, referiram 36% dos inquiridos.

Manter a velocidade numa curva de aprendizagem difícil

Para não falar das barreiras significativas em trazer prestadores de fora. De acordo com o nosso estudo, a maior barreira é a dificuldade de integração de novas ferramentas com as soluções e sistemas já existentes, referiram 36% dos inquiridos.

Infográfico Obstáculos à utilização de serviços prestados por fornecedores de outsourcing para aplicações de teconólias digitais
Infográfico desafio operacional nas tecnologias digitais
Infográfico desafios enfrentados pela sua empresa ao adotar novas tecnologias

Os ‘agregadores’ da nova tecnologia

No que toca à adoção de novas tecnologia, os prestadores de serviços não são tudo – e dividir o bolo do investimento não é tarefa fácil. A maior parte dos nossos inquiridos (50%) comentou que encontrar o equilíbrio certo entre os tipos diferentes de investimento representava um dos dois principais desafios que enfrentavam na adoção de novas tecnologias.

O nosso inquérito mostrou que, em média os participantes dedicam 25% do seu investimento tecnológico em aquisições, e algumas empresas – especialmente as grandes – usam certamente as Fusões & Aquisições para expandirem as suas capacidades. Os serviços de campos petrolíferos e gigantes industriais como a Halliburton, Schlumberger e o ABB Group, em particular, têm sido compradores determinados, agindo como “agregadores” de tecnologias emergentes.

Num negócio recente, a Schlumberger adquiriu a Wellbarrier, com sede na Noruega, uma empresa de software de capital privado que usa uma ferramenta patenteada para criar ilustrações de poços de captação, por um montante não divulgado em Julho de 2018. Empresas integradas de petróleo e gás também estão a fazer transações – por exemplo, a Total francesa anunciou em Junho de 2018 a aquisição da WayKonect, uma empresa francesa de desenvolvimento de software de gestão de frotas.

Para a maioria, desenvolver capacidades internamente é também um esforço realista, e poderá gerar fortes dividendos. A principal vantagem citada pelos nossos inquiridos relativamente ao desenvolvimento de tecnologia internamente é a promoção de uma cultura interna de inovação (39%).

Por exemplo, a anglo-holandesa Shell vê a inovação e a tecnologia como vitais para garantir um mix mais vasto, mais sustentável de recursos energéticos para a crescente população mundial. A Shell despende atualmente cerca de mil milhões de dólares norte-americanos em I&D para tornar ideais em tecnologias comercialmente viáveis. Grande parte da investigação da Shell centra-se no curto prazo, para ajudar os seus atuais negócios a reduzirem os custos de capital e de operações, para melhorarem os produtos e serviços de clientes, e para comercializarem tecnologias para uma transição para um futuro energético de baixo carbono.  A Shell opera uma rede global de centros tecnológicos, com plataformas importantes em Houston, Amesterdão e Bangalore.6

Contudo, nalguns casos, os custos de criação de novas ferramentas internamente têm um peso maior do que as potenciais vantagens. Especificamente, os inquiridos do nosso estudo referiram aspetos negativos como prazos de entrega longos (24%) e um custo proibitivo do investimento (22%).

O importante fator humano

Quer a empresa aposte no desenvolvimento de relações com os prestadores de serviços ou na criação de tecnologias a partir do zero, as questões dos recursos humanos são sempre a chave.

Infográfico Maior desafio enfrentado por empresa de turismo ao desenvolver uma equipa de especialistas em tecnologia digital

“No que toca a estas tecnologias brilhantes, no fundo, tudo se resume à forma como vão envolver os seus atuais trabalhadores e como se tornarão apelativas para as gerações vindouras,” disse Ene da EY. “Dito de uma forma simples, como é que vamos tornar o petróleo e o gás apelativos para os recém-licenciados? Até que ponto estão determinados a recrutar a jovens?”

Williams da EY concorda com esta ideia. “Uma empresa digital começa nas pessoas. Têm não só de ser digitais, como também de trabalhar digitalmente.”

Isto reforça o facto de que, apesar do aumento da automação, o fator humano continuar a ser crucial para a digitalização na indústria.

Conclusão

A procura incansável da indústria do petróleo e de gás não é retroceder paralelamente ao reforço do clima de preço da mercadoria. O foco no custo está no DNA da empresa corporativo que, após mais de três anos de preços baixos, obrigou os executivos proceder a cortes na despesa. A agenda da eficiência está a moldar a forma como a indústria vê o investimento tecnológico e a potencial aplicação que deverá ter.

Resumo

O digital é uma questão de tomada de decisões melhores, mais eficientes e rápidas. Para lá chegar tem de alavancar a tecnologia, conectividade e os dados de forma eficiente. Quebrar silos em toda a cadeia de valor pode ser uma forma útil para tomar essas decisões integradas, mais informadas e acrescentar valor.

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