8 minutos de leitura 2 out 2020
Mulher a tirar uma fotografia enquanto está sentada no tejadilho do carro durante o pôr do sol

Como é que os fundos de capital de risco podem definir uma estratégia empresarial num mundo digital

Autores
Glenn Engler

EY-Parthenon Global Digital Leader; EY Americas Strategy and Transactions Digital Leader

Helping organizations shape their business strategy in a digital world. Relentlessly curious. Passionate board member. Husband. Father.

Richard Bulkley

EY-Parthenon Partner, Transaction Strategy and Execution, Ernst & Young LLP

Leading digital value creation. Helping companies and people realize their full potential as a result of adopting the right technology solutions.

8 minutos de leitura 2 out 2020

A agenda digital passou de uma área não prioritária para se tornar fundamental em todo ecossistema dos fundos de capital de risco.

Sumário Executivo
  • Incorporar uma perspectiva digital aquando uma realização de diligence é um requisito essencial que permite às equipas de negociação avaliar os potenciais activos de forma completa.
  • O digital é uma alavanca na criação de valor e é essencial ao longo de todo o ciclo de vida da negociação.

Hoje em dia, o "digital" consiste na condução de experiências melhoradas para os clientes e para os stakeholders, quer seja um consumidor final, cliente comercial, colaborador, parceiro comercial ou investidor. Trata-se de modernizar os negócios e de introduzir novas formas de pensar, para além de conhecer as tecnologias que estão na base da melhoria das experiências do consumidor.

As tecnologias e as estratégias digitais oferecem vantagens significativas à cadeia de abastecimento, ao comércio, aos impostos, ao talento e às funções corporativas de uma organização. No entanto, as empresas de Private Equity ainda se debatem com o significado de "digital". Para alguns, trata-se de utilizar a automação inteligente e o RPA (Robotic Process Automation) para agilizar e aumentar a eficiência, enquanto para outras, trata-se de reforçar os níveis de cibersegurança, orientar as actividades de marketing e vendas ou optimizar a experiência dos consumidores finais.

Os consumidores de todas as gerações e geografias passaram a contar com experiências digitais rápidas e intuitivas, não só no e-commerce, mas também das companhias de seguros, dos prestadores de cuidados de saúde e dos serviços financeiros. Como resultado, oferecer uma experiência excepcional do cliente é actualmente um imperativo para cada organização, independentemente das suas capacidades tecnológicas, sector ou base de dados de clientes-alvo.

Passámos por cinco anos de transformação digital em cinco meses.

Embora algumas mudanças sejam mais prováveis de se manterem do que outras, este actual período de instabilidade significa que as empresas estão sob pressão para tornar o digital numa das suas prioridades. Activar esta transformação — embora já fosse importante antes da pandemia — tornou-se agora num dos elementos principais da agenda de criação de valor. Chegou o momento das Private Equity incorporarem uma estratégia digital ao longo de todo o ciclo do negócio — desde o planeamento e realização de due diligence, até à criação de valor e desinvestimento — bem como dentro da própria infra-estrutura da empresa.

Actualmente, a agenda digital de uma organização deve ser definida pelo CEO. A pandemia expôs as organizações que não dispõem de sólidas capacidades digitais, relegando-as para segundo plano enquanto os seus concorrentes mais experientes proporcionam benefícios comerciais consideráveis bem como retornos atractivos para os investidores.

Este artigo analisa três áreas onde o digital pode ajudar os fundos de capital de risco a impulsionar um crescimento transformador:

  1. 1. Apoiar os sócios/accionistas a idealizar negócios, identificar alvos sólidos para o crescimento e adopção do digital, bem como realizar due diligences pré investimento.
  2. 2. Ajudar as Private Equity a estarem em maior contacto com os portfólios das suas empresas e a operarem de forma eficaz.
  3. 3. Ajudar os sócios/accionistas e as direcções das empresas participadas no processo de criação valor.
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Criar valor no portfólio

Desbloquear valor através do digital deve ser uma das prioridades dos CEOs das empresas participadas.

Uma agenda de transformação eficaz e em escala deve ser transversal a todo o portfólio, englobando tanto alavancas tradicionais como digitais e possuir um plano de execução integrado. Desde a digitalização de produtos e modelos operacionais, até ao software as a service (SaaS) e cibersegurança, é importante ter um conjunto de soluções que possam impulsionar a inovação e melhorar a experiência do cliente.

Por exemplo, os sócios/accionistas e os CEOs das empresas participadas estão maioritariamente focados na criação de valor:


  • Uma das tendências em rápido crescimento é a criação de "digital twins", um exercício de planeamento de cenários em que uma organização mapeia a sua cadeia de abastecimento num ambiente digital. Este exercício permite aos investidores fazerem uma análise rápida das suas ineficiências e do seu impacto futuro.
  • Os sócios/accionistas e os CEOs também estão a mostrar interesse no RPA e na automação inteligente para introduzir melhorias de eficiência no back office. A automação pode agilizar as actividades de rotinas intensivas dentro de departamentos tais como o de Tax, o financeiro, o de RH e outros que tenham um peso considerável de recursos. O machine learning e o RPA podem ajudar a alcançar resultados mais rápidos, acessíveis, eficientes e de maior qualidade – e são, sem dúvida, atractivos para os sócios/accionistas que queiram obter rentabilidade de forma mais rápida. 
  • Com o aumento da digitalização vem uma maior exposição ao risco e a cibersegurança tornou-se uma numa das principais preocupações, especialmente com a mudança para ambientes de trabalho remotos. Com os colaboradores a trabalharem a partir de casa, é necessário que as empresas tenham em consideração os riscos que esta realidade representa. Por exemplo, com a grande pressão nos hospitais durante a pandemia, a utilização dos serviços de telemedicina aumentou acentuadamente. É fundamental ter um ambiente de dados para assegurar que os registos médicos permaneçam confidenciais e os pacientes continuem a confiar num serviço que possam estar a utilizar pela primeira vez.


  • (Chapter breaker)
    2

    Capítulo 2

    Melhorar a capacidade digital

    Quanto melhor as Private Equity conhecerem a capacidade digital de uma empresa, melhor será a sua capacidade de compreender o seu posicionamento competitivo.

    Os sócios/accionistas devem utilizar tecnologias mais avançadas de forma a potenciar a sua compreensão relativamente à maturidade e à capacidade digital de uma empresa. Isto pode ocorrer no início da idealização e due diligence, em que os pontos fortes e fracos de um activo são avaliados através de uma perspectiva digital. As empresas de Private Equity têm vindo a reconhecer cada vez mais que as tecnologias certas podem oferecer mais formas de analisar a qualidade de uma potencial aquisição cujo posicionamento competitivo é cada vez mais influenciado, tanto directo como indirectamente, pelo cenário digital.

    Para empresas tecnológicas que possam não ter qualquer lucro ou receita e estimativas de previsão, a preparação digital não costuma ser um problema. Nestes casos, um processo de diligence pode revelar a estrutura subjacente, o desenvolvimento de produtos e o roadmap de I&D de uma empresa, bem como responder a questões relacionadas com o talento — particularmente importantes se os investidores considerarem uma organização como uma oportunidade baseada no talento. Estes casos também podem levantar questões relacionadas com a propriedade intelectual e com as patentes.

    As previsões podem ajudar as Private Equity a utilizar os dados de forma mais eficaz, eliminando alguns erros do ser humano provenientes de uma metodologia manual. Ao utilizar o machine learning para criar um algoritmo de pontuação para potenciais negociações, os sócios/accionistas podem quantificar com maior precisão a maturidade tecnológica de cada oportunidade e reduzir algum do esforço manual associado à gestão de "portfólios sombra" de activos potencialmente transaccionáveis.

    Além disso, uma avaliação mais robusta da capacidade digital no pós-investimento permite aos executivos das empresas participadas aferir a maturidade da empresa em áreas tais como a cadeia de abastecimento, o marketing, o talento e o risco. Esta abrangente avaliação de mercado compara sete áreas de referência com um grupo alvo, oferecendo uma visão comparativa de todo o portfólio e indicando as principais áreas de foco. Esta análise pode criar um alinhamento organizacional baseado no digital e identificar a combinação apropriada de talentos para executar a estratégia digital.

    (Chapter breaker)
    3

    Capítulo 3

    Colocar a estratégia digital no centro do fundo

    As Private Equity podem beneficiar com líderes digitais dedicados para impulsionar a agenda da transformação.

    Com os rácios múltiplos historicamente elevados, a agenda de criação de valor das Private Equity tornou-se um elemento mais importante do EBITDA e do retorno global no momento de saída dos investimentos. O digital é cada vez mais visto como uma alavanca na criação de valor que deve ser integrada ao longo de todo o ciclo de vida da negociação: os passos chave para o alcançar incluem:

    • Considerar os benefícios tácticos e estratégicos da transformação
    • Compreender as consequências fiscais (por exemplo, os benefícios fiscais de I&D)
    • Compreender a avaliação dos benefícios de um activo cada vez mais digitalizado e, por isso, mais fácil de escalar
    • Colmatar as lacunas que são identificadas pelo diagnóstico à preparação da entidade para o processo de transformação digital.

    Devido à sua importância, as grandes Private Equities têm agora líderes dedicados com a missão de impulsionar a agenda digital da sua empresa, alavancando a sua própria experiência ou, se necessário, a experiência adicional de parceiros externos. O seu papel tornou-se ainda mais importante — e é provável que se mantenha assim para o desenvolvimento e execução de estratégias futuras.

    Os fundos não devem ignorar as suas próprias formas de trabalho. Como muitas outras, as empresas de Private Equity passaram a fazer videoconferências, e num sector que tradicionalmente valoriza o contacto presencial, esta tem sido uma mudança significativa. Embora as videoconferências tenham sido adoptadas, para alguns um desafio permanente consiste em "agendar conversas informais". Por vezes, o que é dito durante um café é tão importante como o que foi dito durante uma reunião.

    As conversas informais são insubstituíveis. Isto é o que falta nas Private Equity. É necessário agendar conversas informais para manter as relações.

    Desta forma, Private Equity voltarão ao "business as usual" ou existirá uma alternativa melhor?

    Hoje em dia, é bastante claro que as organizações que foram apanhadas mais desprevenidas pela pandemia são as que não tinham definido o digital como uma prioridade. No futuro, as Private Equity devem aprender com os seus erros e introduzir o digital em cada activo e no ciclo de vida da negociação — bem como nos seus próprios negócios.

    Resumo

    Uma forte agenda digital pode conduzir à criação de valor a longo prazo e potenciar a eficiência dentro do âmbito de actuação dos fundos de capital de risco.

    Sobre este artigo

    Autores
    Glenn Engler

    EY-Parthenon Global Digital Leader; EY Americas Strategy and Transactions Digital Leader

    Helping organizations shape their business strategy in a digital world. Relentlessly curious. Passionate board member. Husband. Father.

    Richard Bulkley

    EY-Parthenon Partner, Transaction Strategy and Execution, Ernst & Young LLP

    Leading digital value creation. Helping companies and people realize their full potential as a result of adopting the right technology solutions.