Passámos por cinco anos de transformação digital em cinco meses.
Embora algumas mudanças sejam mais prováveis de se manterem do que outras, este actual período de instabilidade significa que as empresas estão sob pressão para tornar o digital numa das suas prioridades. Activar esta transformação — embora já fosse importante antes da pandemia — tornou-se agora num dos elementos principais da agenda de criação de valor. Chegou o momento das Private Equity incorporarem uma estratégia digital ao longo de todo o ciclo do negócio — desde o planeamento e realização de due diligence, até à criação de valor e desinvestimento — bem como dentro da própria infra-estrutura da empresa.
Actualmente, a agenda digital de uma organização deve ser definida pelo CEO. A pandemia expôs as organizações que não dispõem de sólidas capacidades digitais, relegando-as para segundo plano enquanto os seus concorrentes mais experientes proporcionam benefícios comerciais consideráveis bem como retornos atractivos para os investidores.
Este artigo analisa três áreas onde o digital pode ajudar os fundos de capital de risco a impulsionar um crescimento transformador:
- 1. Apoiar os sócios/accionistas a idealizar negócios, identificar alvos sólidos para o crescimento e adopção do digital, bem como realizar due diligences pré investimento.
- 2. Ajudar as Private Equity a estarem em maior contacto com os portfólios das suas empresas e a operarem de forma eficaz.
- 3. Ajudar os sócios/accionistas e as direcções das empresas participadas no processo de criação valor.
Capítulo 1
Criar valor no portfólio
Desbloquear valor através do digital deve ser uma das prioridades dos CEOs das empresas participadas.
Uma agenda de transformação eficaz e em escala deve ser transversal a todo o portfólio, englobando tanto alavancas tradicionais como digitais e possuir um plano de execução integrado. Desde a digitalização de produtos e modelos operacionais, até ao software as a service (SaaS) e cibersegurança, é importante ter um conjunto de soluções que possam impulsionar a inovação e melhorar a experiência do cliente.
Por exemplo, os sócios/accionistas e os CEOs das empresas participadas estão maioritariamente focados na criação de valor:
Capítulo 2
Melhorar a capacidade digital
Quanto melhor as Private Equity conhecerem a capacidade digital de uma empresa, melhor será a sua capacidade de compreender o seu posicionamento competitivo.
Os sócios/accionistas devem utilizar tecnologias mais avançadas de forma a potenciar a sua compreensão relativamente à maturidade e à capacidade digital de uma empresa. Isto pode ocorrer no início da idealização e due diligence, em que os pontos fortes e fracos de um activo são avaliados através de uma perspectiva digital. As empresas de Private Equity têm vindo a reconhecer cada vez mais que as tecnologias certas podem oferecer mais formas de analisar a qualidade de uma potencial aquisição cujo posicionamento competitivo é cada vez mais influenciado, tanto directo como indirectamente, pelo cenário digital.
Para empresas tecnológicas que possam não ter qualquer lucro ou receita e estimativas de previsão, a preparação digital não costuma ser um problema. Nestes casos, um processo de diligence pode revelar a estrutura subjacente, o desenvolvimento de produtos e o roadmap de I&D de uma empresa, bem como responder a questões relacionadas com o talento — particularmente importantes se os investidores considerarem uma organização como uma oportunidade baseada no talento. Estes casos também podem levantar questões relacionadas com a propriedade intelectual e com as patentes.
As previsões podem ajudar as Private Equity a utilizar os dados de forma mais eficaz, eliminando alguns erros do ser humano provenientes de uma metodologia manual. Ao utilizar o machine learning para criar um algoritmo de pontuação para potenciais negociações, os sócios/accionistas podem quantificar com maior precisão a maturidade tecnológica de cada oportunidade e reduzir algum do esforço manual associado à gestão de "portfólios sombra" de activos potencialmente transaccionáveis.
Além disso, uma avaliação mais robusta da capacidade digital no pós-investimento permite aos executivos das empresas participadas aferir a maturidade da empresa em áreas tais como a cadeia de abastecimento, o marketing, o talento e o risco. Esta abrangente avaliação de mercado compara sete áreas de referência com um grupo alvo, oferecendo uma visão comparativa de todo o portfólio e indicando as principais áreas de foco. Esta análise pode criar um alinhamento organizacional baseado no digital e identificar a combinação apropriada de talentos para executar a estratégia digital.
Capítulo 3
Colocar a estratégia digital no centro do fundo
As Private Equity podem beneficiar com líderes digitais dedicados para impulsionar a agenda da transformação.
Com os rácios múltiplos historicamente elevados, a agenda de criação de valor das Private Equity tornou-se um elemento mais importante do EBITDA e do retorno global no momento de saída dos investimentos. O digital é cada vez mais visto como uma alavanca na criação de valor que deve ser integrada ao longo de todo o ciclo de vida da negociação: os passos chave para o alcançar incluem:
- Considerar os benefícios tácticos e estratégicos da transformação
- Compreender as consequências fiscais (por exemplo, os benefícios fiscais de I&D)
- Compreender a avaliação dos benefícios de um activo cada vez mais digitalizado e, por isso, mais fácil de escalar
- Colmatar as lacunas que são identificadas pelo diagnóstico à preparação da entidade para o processo de transformação digital.
Devido à sua importância, as grandes Private Equities têm agora líderes dedicados com a missão de impulsionar a agenda digital da sua empresa, alavancando a sua própria experiência ou, se necessário, a experiência adicional de parceiros externos. O seu papel tornou-se ainda mais importante — e é provável que se mantenha assim para o desenvolvimento e execução de estratégias futuras.
Os fundos não devem ignorar as suas próprias formas de trabalho. Como muitas outras, as empresas de Private Equity passaram a fazer videoconferências, e num sector que tradicionalmente valoriza o contacto presencial, esta tem sido uma mudança significativa. Embora as videoconferências tenham sido adoptadas, para alguns um desafio permanente consiste em "agendar conversas informais". Por vezes, o que é dito durante um café é tão importante como o que foi dito durante uma reunião.
Desta forma, Private Equity voltarão ao "business as usual" ou existirá uma alternativa melhor?
Hoje em dia, é bastante claro que as organizações que foram apanhadas mais desprevenidas pela pandemia são as que não tinham definido o digital como uma prioridade. No futuro, as Private Equity devem aprender com os seus erros e introduzir o digital em cada activo e no ciclo de vida da negociação — bem como nos seus próprios negócios.
Resumo
Uma forte agenda digital pode conduzir à criação de valor a longo prazo e potenciar a eficiência dentro do âmbito de actuação dos fundos de capital de risco.
