Estão as suas operações a adaptar-se tão rapidamente como os seus mercados estão a mudar?

10 minutos de leitura 28 jun 2019

As empresas de tecnologia, media, entretenimento e de telecomunicações (TMT) que otimizem os seus back office estão melhor posicionadas para o sucesso da transformação digital.

Odigital leva a que os seus clientes exijam experiências transformadoras. Estes esperam respostas imediatas, mesmo preditivas, às suas necessidades e desejos precisos e personalizados. Se não conseguir oferece-lo, estes estão a um clique de distância de um concorrente que possa e queira. O digital oferece aos clientes opções infinitas para satisfazerem as suas necessidades. Também lhes permite encontrar imediatamente a melhor solução para atender a essas necessidades.

Muitas tentativas de atender às necessidades dos clientes são prejudicadas por processos de back-office e sistemas incapazes de atenderem a essas expetativas digitais. Um número notável de empresas orientadas para o consumidor, muitas vezes do setor TMT, executam funções empresariais críticas em tecnologias com décadas de existência, seguindo processos da Internet 1.0 e paradigmas empresariais datados. Esta dívida tecnológica deve ser paga antes de se tornar verdadeiramente digital e beneficiar desta cadeia de valor inteiramente nova.

Para se manterem competitivas, as organizações devem simultaneamente ter sucesso em dois mundos diametralmente opostos: o velho mundo "analógico" dos processos lineares, hierárquicos, obcecados pelos custos, orientados por regras e o novo mundo da colaboração dinâmica, distribuída, orientada para os resultados e para a análise. A transformação digital é o processo de mudança do primeiro para o segundo, enquanto se sobrevive à "fase embaraçosa da adolescência", durante o período de transição em que ambos os mundos coexistem.

Expetativas dos clientes

64%

Percentagem de consumidores que esperam que as empresas respondam e interajam com estes em tempo real. ¹

Reunião

A aplicação fragmentada de novas tecnologias pode muitas vezes prejudicar a perceção do cliente, em vez de ajudar. As empresas de TMT enfatizam as experiências digitais dos clientes, mas as funções de suporte, tais como as finanças ou as operações, ficam cada vez mais atrás dessa liderança.

Há pouco valor em implantar uma blockchain para autenticar instantaneamente o pagamento de uma fatura quando o pagamento requer entre quatro a seis semanas para ser processado. Um chatbot pode responder a uma consulta do cliente em minutos, mas o cumprimento desse pedido pode levar horas ou dias até ser concluído. Quanto mais digitalizarmos o front office, maior será o risco de custos, esforço e receita dos processos de back-office antiquados.

Exemplo: O primeiro condutor a responder a um pedido de ride-share ganha 30 dólares, o segundo a responder não ganha nada. Na era digital, onde a intimidade do cliente e a gratificação instantânea proliferam de forma suprema, não há segundos lugares. Ter a solução certa no lugar certo no momento certo já não é uma vantagem competitiva; é uma necessidade de sobrevivência.

Uma pesquisa da InsideSales.com mostra que 35%–50% das vendas vão para o fornecedor que responde primeiro.2

Simulação de salto em queda livre em ambiente fechado
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Metabolismo da informação

Otimizando a velocidade operacional e a informação para o sucesso num mundo digital

As organizações são como organismos. Estas têm um metabolismo, um ritmo em que operam. Para permanecer saudável, toda a organização deve operar à mesma velocidade, mas, na prática, as organizações tendem a trabalhar em várias velocidades.

Uma vez que os processos orientados para o cliente (como as vendas) normalmente operam mais rapidamente do que processos de back-office (como o cumprimento), existe uma tensão natural, e as organizações podem tornar-se disfuncionais se não responderem de imediato às necessidades do mercado. Há um imperativo de digitalizar simultaneamente o front e o back office para permanecer saudável e eficaz.

Este nível de destreza organizacional é mais fácil de explicar do que de realizar, naturalmente.

  • Acelerar o metabolismo organizacional

    Se o tempo é o fator determinante para a competição digital, e a informação é o combustível da era digital, as organizações devem usar as informações para acelerarem os seus metabolismos. Num mundo digital, uma organização não é melhor do que o seu processo mais lento.

    Como resultado, estas devem acelerar a forma como recolhem, analisam e executam as informações na criação de resultados que os seus clientes valorizam. Aumentar o metabolismo da informação não só reduz os custos ao aumentar o volume de trabalho realizado, como também aumenta a receita, aumentando a frequência com que as necessidades dos clientes são atendidas.

    Muitas empresas líderes de TMT assumiram fortes compromissos com a ideia da transformação digital. Os investimentos no seu front office criam experiências digitais de assinatura e estabelecem a fasquia para muitos outros setores.

    No entanto, ainda há tremendas oportunidades por explorar para estes líderes de mercado da TMT noutros elementos da sua empresa. Enquanto estes enfatizam o seu "rosto" para o cliente, ao criar experiências únicas e sem precedentes centradas no cliente, grande parte do back office é negligenciado ou mal atendido. Esta lacuna tornar-se-á mais desafiante à medida que o ritmo de transformação se aumenta.

    As organizações devem digitalizar os seus processos de back-office para acompanhar os esforços de modernização do front-office, mantendo a sua empresa numa curva ascendente. Um fosso cada vez maior entre a maturidade digital no front e no back office é um modelo de saída do negócio.

    A capacidade de trazer agressivamente mobilidade, analíticos, automação de processos e inteligência artificial para as áreas financeira, RH, operações, cadeia de fornecimento, fiscal e funções de TI pode melhorar drasticamente os resultados gerais dos negócios em curtos espaços de tempo. 

As tecnologias de automação inteligente (AI) permitem que as organizações acelerem as áreas funcionais sem fazer alterações substanciais aos seus sistemas ou processos. A AI também aumenta a flexibilidade de uma organização, uma vez que os colaboradores digitais podem ser instantaneamente redistribuídos conforme necessário.

A AI permite que as organizações comecem a abraçar a transformação digital sem ser necessário uma reengenharia destas grandes áreas funcionais. Esta mudança está já a acontecer, mas com a AI será menos dura e mais exequível.

Existem exemplos convincentes e práticas de liderança de como a AI tem um impacto em cada uma destas áreas de domínio. Ao abraçar a AI, as organizações devem equilibrar as oportunidades a partir de duas perspetivas:


  • Fazer as coisas de forma diferente – a ativar-se digitalmente.
  • Fazer coisas diferentes – ser transformado digitalmente

    • Na sua jornada em AI, os clientes determinam quais as melhores abordagens de como escalar e otimizar o futuro. Isto promove o sucesso e impulsiona para alcançar o objetivo desejado, capitalizando sobre esta oportunidade inexplorada que existe dentro das suas próprias paredes — permitindo-lhe fixar e alcançar um novo estado de sucesso.

    Como é que a EY pode ajudar

    Mulher a ouvir música num quarto de hotel cápsula
    (Chapter breaker)
    2

    Capítulo 2

    Fazer as coisas de maneira diferente

    Transformação de processos existentes para ativação do negócio digital

    A primeira fase de transformação está a ativar-se digitalmente. Aqui, tecnologias de AI como a RPA ou machine learning (ML) são utilizadas para gerar os mesmos resultados a partir do mesmo processo, de forma mais rápida, mais barata e mais fiável. A maioria dos processos de negócios passou por décadas de otimização de custos, portanto, conseguir uma maior economia de custos é um desafio.

    Poucos processos foram otimizados tendo a velocidade como ponto fulcral, o que significa que há muito mais espaço para melhorias nesta dimensão. Os robôs podem ser programados para executar os mesmos passos que os humanos, apenas 300%-400% mais rápido, com maior precisão e consistência.

    Machine learning é uma forma de IA, e pode ser aplicada para alargar o âmbito da automação através da aprendizagem e gestão através da variabilidade, onde a automação baseada em regras é insuficiente. Esta camada de automação cognitiva traz flexibilidade e resiliência ao modelo, e quando feita em escala, a solução completa de AI fornece uma base significativa para melhorar o desempenho do negócio com redução de custos diretos.

    Realidade dos tempos de resposta B2B:³

    • O tempo médio de primeira resposta das empresas business-to-consumer (B2B) aos seus contactos foi de 42 horas.
    • Apenas 37% das empresas responderam aos seus contactos em uma hora.
    • 16% das empresas responderam entre 1 a 24 horas.
    • 24% das empresas demoraram mais de 24 horas.
    • 23% das empresas nunca responderam.

    Em processos de back-office, não é invulgar conseguir reduções de custos de 10%-25% com AI. Mas também é comum ver reduções de 70%-90% no tempo de processo nessas mesmas automatizações, sem reengenharia dos processos subjacentes.

    Capacitar digitalmente o seu negócio permite que os mesmos resultados sejam gerados mais rapidamente, de forma mais barata e consistente, sem custos ou disrupções substanciais. Este é um grande passo para melhorar e harmonizar o metabolismo da informação de uma organização. Também prepara a organização para o próximo passo, que é a transformação.

    Mulher a caminhar por um túnel futurista iluminado
    (Chapter breaker)
    3

    Capítulo 3

    Fazer as coisas de maneira diferente

    Criar resultados novos e inesperados

    Uma marca verificada da transformação digital é que esta gera resultados e valores novos e às vezes inesperados. Frequentemente, este valor só é previsível depois de ser experimentado.

    Quando a Amazon lançou o serviço de entrega no mesmo dia como parte da sua oferta Prime, muitos previam que iria falhar. Anos mais tarde, o Prime mudou completamente o cenário competitivo para o retalho online.

    Da mesma forma, o novo serviço Dinner Bell da Domino’s pode parecer não passar de uma app de localização de pizzas, mas o poder saber o momento exato em que a sua pizza chegará pode ser transformador.

    Transformação digital significa fazer coisas diferentes, e aqui a AI também tem um papel essencial a desempenhar. Os Chatbots são mais do que uma ferramenta para automatizar a conversa humana; podem ser concebidos para recolher informação centrada no tempo e no contexto de um cliente para que as suas necessidades possam ser respondidas na perfeição, desde a primeira vez.

    A inteligência artificial pode ser aplicada como um mecanismo de recomendação, classificando um grande volume de dados na procura da melhor resposta para uma necessidade específica do cliente. A transformação também significa que as funções de back-office podem tornar-se mais do que barreiras; podem ser potenciadoras de crescimento e inovação. 

    Como é que a EY pode ajudar

    Os índices de satisfação do cliente relativos a chat ao vivo são frequentemente mais elevados do que para todos os outros canais de suporte, provavelmente devido à sua velocidade e natureza conversacional.

    • Aquisições

      Nas Aquisições, a capacitação digital procura remover quaisquer folgas e ineficiências que subsistam em cadeias de abastecimento "lean". A eliminação do tempo de espera ou pausa do processo é um aspeto crítico no lean, e ao aumentar a velocidade da recolha de dados e do processamento de documentação é possível reduzir ainda mais estas perdas de produtividade.

      A precisão dos dados é também fundamental para a transparência da cadeia de abastecimento e as tecnologias de AI permitem obter o nível de precisão necessário para a gestão just-in-time das transações de recebidas e criadas/originadas.

      Procura por serviços de envio no próprio dia

      120%

      Crescimento das pesquisas efetuadas através de dispositivos móveis relacionadas com o "envio no próprio dia", desde 2015⁴

      A transformação digital das compras reconhece que a informação sobre uma transação pode ser ainda mais valiosa do que a própria transação. Um exemplo disso é o acompanhamento de alimentos orgânicos farm-to-fork (da produção à mesa), ou o acompanhamento de todo o ciclo de vida dos materiais perigosos para confirmar a sua eliminação adequada.

      Aqui, as tecnologias de IA processam com precisão a enorme quantidade de dados contextuais criados com este rastreamento e asseguram que os requisitos regulatórios são seguidos e os requisitos de reporte são cumpridos em tempo real. Este fator elimina o risco e reduz o custo de aquisição e operações.

      Melhoria das cadeias de abastecimento

      14%

      Percentagem de Executivos do setor de TMT que disseram que criar uma cadeia de abastecimento mais eficiente, ágil e resiliente é um dos objetivos chave do plano de automatização e implementação de IA na sua organização. (Fonte: EY Global Capital Confidence Barometer, abril de 2019, 20ª edição)

    • Revisão do provisionamento e dos níveis de serviço contratuais para business-to-business (B2B)

      No negócio das telecomunicações, os contratos B2B (business-to-business) para redes e conectividade têm, muitas vezes, níveis de serviço complexos e objetivos de provisionamento definidos. Não é incomum que um fornecedor provisione estas conexões em excesso ou em defeito, resultando em exposição contratual ou em oportunidades para receita incremental.

      Ao utilizar a inteligência documental, uma empresa pode rapidamente avaliar um grande número (milhões) de contratos e extrair dados acionáveis que podem depois ser comparados com os serviços reais fornecidos e com dados de consumo e utilização para determinar se existe exposição ou oportunidades. Este tipo de avaliação a 100% dos casos não é possível sem a análise e processamento de documentos de forma automatizada.

      A transformação do processo de compras também inclui redes, ou teias, de abastecimento, ao invés de cadeias de abastecimento. Agentes virtuais negociam termos e preços de forma dinâmica através de uma rede de fornecedores. Neste caso, a inteligência artificial é aplicada para alcançar uma sincronização perfeita entre pedidos e entregas e para garantir que cada transação seja devidamente regida por condições e requisitos locais, e não por regras e procedimentos centralizados.

      Contratos inteligentes são executados automaticamente e as cadeias de abastecimento regeneram-se a si mesmas; encontrar e assegurar alternativas quando ocorrem exceções.

    • Tax

      A área fiscal é uma função que beneficia muito das tecnologias de AI. Os departamentos fiscais e as pessoas que os gerem estão mais envolvidos do que nunca no "negócio da empresa" e precisam de ter acesso a informações sobre sistemas e operações financeiras. Muitas vezes isto é possível graças à AI e aos sistemas de aprendizagem das máquinas que suportam e potencializam o esforço humano.

      Os sistemas manuais já não conseguem acompanhar a procura de ligações instantâneas e fornecer as ligações desejadas entre consumidores e clientes e as autoridades fiscais. Quando digitalmente ativada, as regras, regulamentos e leis fiscais podem ser aplicadas uniformemente em todas as transações relevantes, com maior precisão, rigor e responsabilidade.

      Os robôs aplicam regras de forma desapaixonada e consistente, e podem identificar exceções que podem exigir intervenção humana.

      Uma função fiscal totalmente transformada utiliza frequentemente machine Learning e IA para ajudar a gerir de forma dinâmica situações fiscais complexas e otimizar o equilíbrio entre riscos e benefícios. Uma organização fiscal digitalmente transformada utiliza inteligência baseada nos dados para fornecer serviços de forma mais rápida e com níveis de qualidade mais elevados.

      Isto permite que os colaboradores tenham mais tempo, anteriormente gasto na realização de processos banais e repetitivos, para o pensamento estratégico, e para consultoria e planeamento tributários.

      Quando há centenas de milhares de registos de impostos que precisam de revisão, a automação pode ser aplicada em vez de horas de trabalho literais para completar-se a tarefa, permitindo que os registos sejam revistos em dias ao invés de semanas. Enquanto que a AI pode identificar instâncias para a revisão da sua contraparte humana, a aprendizagem da máquina pode ajustar-se e captar eficiências futuras.

      Os nossos profissionais, por sua vez, ao concentrarem-se na capacitação para fornecer soluções mais eficazes de análise de dados, pensamento crítico, gestão de projetos, soluções ágeis e pensadas para o design que ajudem os nossos clientes a alcançarem uma estratégia fiscal digital e a desenvolver um modelo operacional aprimorado.

      Um exemplo de uma função fiscal transformada foi quando a EY ajudou um cliente do setor das telecomunicações a transformar a sua função fiscal através do uso estratégico da automação inteligente. O elevado volume de tarefas repetitivas foi automatizado, permitindo aos colaboradores concentrarem-se na gestão de exceções, na tomada de decisões e no cumprimento das leis e regulamentos fiscais em constante mudança.

      A automação identificou processos e tarefas que eram ineficientes, redundantes ou desatualizadas, facilitando um ciclo de reengenharia de processos que melhorou substancialmente o desempenho do departamento fiscal. Em conjunto, estas mudanças permitiram ao cliente obter mais de 100 milhões de dólares em poupança fiscal.

      À medida que as empresas de TMT se transformam digitalmente num cenário legislativo e regulatório fiscal global em constante mudança, a procura por informações em tempo real torna-se mais dinâmica e instantânea. Isto requer que as empresas determinem se têm o modelo operacional, os sistemas e a experiência necessárias para adaptarem-se e executarem uma resposta ao que o negócio requer atualmente.

      As empresas enfrentam opções para reimaginar a sua função fiscal para enfrentar estes desafios ao mesmo tempo que mitigam o risco. Estarão as pessoas certas a fazer o trabalho certo? Deverá a empresa empreender uma transformação interna que lhes permita manter e melhorar a sua função fiscal, que pode ser a abordagem mais tradicional e familiar, criando uma disrupção menor? 

      Os desafios do futuro

      87%

      Percentagem de inquiridos em todas as indústrias que afirmaram não ter recursos suficientes para identificar, avaliar e responder a nova legislação fiscal. (Fonte: Euromoney Institutional Investor Thought Leadership survey of senior executives)

      No entanto, é uma opção que requer um foco significativo de gestão e investimento de capital. O maior desafio pode não estar no investimento e esforço iniciais, mas sim na capacidade de sustentar uma função tributária responsiva e nos sistemas, na formação e especialização necessárias para suportar um ambiente em rápida mudança.

      A opção de implementar um modelo de Managed Services para a função fiscal pode ser uma forma mais eficaz de reduzir os custos e riscos fiscais, através da transferência de TI, formação e outros gastos para terceiros que já tenham feito grandes investimentos em tecnologia, plataformas de dados avançadas, centros de delivery globais e em redes de talento especializado. As poupanças de custos e valor alcançados pelos Managed Services podem ser consideráveis. 

      Ao retirar ao negócio as responsabilidades pelo cumprimento fiscal rotineiro, as empresas podem alocar os recursos internos a atividades mais estratégicas.

      Esta abordagem permite que a empresa se concentre nas competências essenciais, tais como inovação de produto, pesquisa e desenvolvimento, bem como política, inovação e como a legislação fiscal irá impactar os seus negócios, deixando funções de back-office, tais como questões de conformidade, para third parties. As empresas de TMT agem rapidamente para avaliar o impacto de novas abordagens e novas tecnologias em todos os segmentos das suas operações internas e voltadas para o cliente; como resultado, a exploração de um modelo de serviço voltado para as necessidades fiscais é uma discussão valiosa, pois muitas vezes alinha-se aos objetivos da empresa na redução de custos através da inovação para reinvesti-los em soluções de I&D voltadas para o cliente e para o futuro.

      Como é que a EY pode ajudar

    • Finanças

      Uma função financeira digitalmente suportada otimiza a sua entrega e melhora a qualidade, consistência e eficiência dos processos de gestão do capital, ao mesmo tempo que melhoram a eficácia e uniformização da cadeia de valor financeira. A tecnologia de AI no setor financeiro pode incluir bots que realizam auditorias, reconciliações e relatórios com maior precisão e frequência.

      Isto aumenta a transparência dos processos financeiros em toda a organização, reduzindo tanto o custo como o risco.

      Com a transformação digital das finanças surge um novo modelo operacional – Finance Digital Operating Model (FDOM), capaz de produzir insights em tempo real e transações sem input humano. Este novo modelo FDOM inclui elementos financeiros operacionais lean, altamente automatizados (O2C, P2P, finanças transacionais, etc.), com um maior foco na formulação de decisões de negócio em tempo real, relacionadas com M&A, PBF (planning, budgeting, forecasting) e crescimento (posicionamento de produtos ou serviços, contribuição paramargem, etc.).

      O novo modelo FDOM irá finalmente ajudar a função financeira a tornar-se um verdadeiro parceiro do negócio, colocando à sua disposição dados, insights, julgamento profissional e análises preditivas e prospetivas.

      A transformação da função financeira pode muitas vezes transformar tarefas rotineiras em diferenciadores estratégicos. No negócio dos media e entretenimento (M&E), a gestão das participações e dos direitos/royalties são funções centrais do departamento financeiro. Atores, produtores e outros talentos são frequentemente compensados através de cálculos complexos de participações e direitos que são detalhadas em longos contratos escritos.

      Historicamente, equipas de indivíduos em cada empresa de media estão encarregues pelo consumo, manutenção e cumprimento de um enorme volume de contratos que cobrem cada participante em cada episódio de uma série de TV, filme ou produção de cinema. Com a inteligência documental, estes contratos podem ser lidos, compreendidos e tratados através da inteligência artificial.

      Isto permite aos clientes de M&E passar rapidamente de contratos longos e resumos contratuais para um sistema de gestão de participações e de direitos. Eventualmente, isto pode eliminar completamente a existência dos contratos tradicionais. Além de rapidez e eficiência, esta abordagem traz consistência e qualidade ao processo.

      Um modelo de operação digital estabelece a base para a aplicação de IA e RPA para alcançar a automatização inteligente. Para alcançar uma função financeira transformada pela AI, pode ser útil adotar uma abordagem "top down". O CEO e o CFO comprometem-se a transformar a função financeira, através da mudança para o novo FDOM como um imperativo estratégico. De seguida, estabelecem um objetivo de mais longo prazo para otimizar a distribuição do trabalho entre pessoas e máquinas.

      Neste caso, a definição de “bom” será um alvo em movimento, mas a mesma tornar-se-á mais clara através da inovação contínua, com foco num novo futuro de visão financeira que energiza e capacita os principais interlocutores (Conselho de Administração, CEO, CFO e outros líderes).

      Não basta simplesmente implementar tecnologias de AI em todo o domínio financeiro operacional e transacional sem ter o contexto de uma visão e futuro alargados para a função financeira digital que permitam focar prioridades e apoiar a gestão da mudança. Numa última análise, uma grande quantidade do comportamento humano, e não apenas sistemas de TI, irá precisar de evoluir e adaptar-se.

      O futuro das finanças cria uma visão partilhada na qual as transações não terão tratamento humano, os dados e insights estarão disponíveis em tempo real, os contratos com múltiplos intervenientes serão validados instantaneamente e os pagamentos serão liquidados e fluirão naturalmente. O típico colaborador financeiro está mais confortável em nada fazer, ao invés de aplicar data science, algoritmos preditivos, RPA e tecnologias de blockchain para transformar o mundo à sua volta.

      Estas podem ser a base para títulos impactantes mas, no dia a dia, as tecnologias emergentes ainda representam mudanças.

      Criar uma função financeira mais inteligente

      16%

      Percentagem de executivos do setor de TMT que disseram que um dos principais objetivos da automatização e implementação de IA na sua organização consiste em criar uma função financeira mais inteligente. (Fonte: EY Global Capital Confidence Barometer, abril de 2019, 20ª edição)

    • Deve comprar ou construir a capacidade digital?

      As empresas continuam a transformar-se através da tecnologia, mas muitas são desafiadas a realizarem na totalidade a sua visão digital. Forjar um futuro digital de sucesso significará provavelmente comprar, bem como construir capacidades internas.

      Hoje em dia, os investidores estão preparados para recompensar as empresas que fazem aquisições ousadas de tecnologia e de transformação. M&A digitais são definidas pelos principais processos e novas formas de construção de capacidades digitais.

      No futuro, apenas aqueles que executem M&A digitais durante um período sustentado irão estar preparados para prosperarem.

      De acordo com o estudo EY Digital Deal Economy, quase três quartos (74%) das empresas estão a olhar para caminhos de crescimento não orgânicos através de aquisições, parcerias e joint-ventures.

      M&A digitais são ainda um fenómeno relativamente novo e a maioria das empresas não está a adotar processos de negócio inovadores – desde a diligência cibernética e tecnológica à análise de IP - necessários para alcançar aquisições bem-sucedidas.

      Também observamos desafios relacionados com a avaliação - não é possível aplicar a mesma metodologia a uma empresa digital ("click-and-order") e a um negócio assente em espaço físico ("bricks-and-mortar").

      Para saber mais sobre M&A digital leia How can you aspire to lead in the digital economy?

    Quase dois terços dos compradores esperam uma resposta a qualquer pedido de marketing, vendas ou atendimento ao cliente, num intervalo de 10 minutos.⁵

    O sucesso na transformação digital requer uma abordagem holística. As soluções de front-office centradas no cliente são muitas vezes as que recebem mais atenção.

    No entanto, os processos de back-office devem ser transformados de forma semelhante para cumprir a promessa de soluções de front-end. Manter um equilíbrio entre o investimento de front-end e back-end digital melhora as probabilidades de sermos bem-sucedidos.

    Da mesma forma, passar para processos completamente reestruturados, redesenhados e transformados pode revelar-se mais difícil, e mais arriscado, do que parece. Isto é particularmente verdade para soluções focadas no cliente. Se prometer dar aos seus clientes uma experiência transformadora e uma proposta de valor, é fundamental que o seu back office consiga cumprir essa promessa.

    Ao visar primeiramente a ativação digital, as organizações podem identificar ganhos iniciais e vulnerabilidades óbvias nas suas operações, que podem então ser alavancadas ou mitigadas para construir sobre o sucesso digital. Uma abordagem equilibrada, intencional e holística produz os resultados mais fiáveis e resilientes, ao mesmo tempo que proporciona rapidez, flexibilidade e adaptabilidade ao longo do percurso.

    Como é que a EY pode ajudar

    Resumo

    A Automação Inteligente (AI) é baseada num espectro de tecnologias, tais como robotic process automation (RPA), chatbots e inteligência artificial (IA). Estas podem capacitar as organizações para acolher a transformação digital e minimizar o custo, o esforço e os problemas que poderão ocorrer ao longo desta jornada.

    Uma transformação empresarial simples e holística alavanca essas tecnologias para incluir tanto as aplicações voltadas para o cliente, de front-office, como as aplicações de apoio ao cliente, de back-office. O resultado é uma empresa digital que pode antecipar as expetativas dos clientes para uma experiência cada vez mais digital e automatizada.

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