Como é que o marketing e as finanças podem traçar juntos um futuro

No mundo digital, a dinâmica entre o marketing e as finanças é fundamental para desbloquear o valor e o crescimento a longo prazo. À medida que o envolvimento dos clientes com os dados produz mais oportunidades comerciais e os benefícios mútuos de uma relação de trabalho mais próxima entre as funções se tornam claros, há uma pressão crescente sobre os líderes de marketing e finanças para trabalharem em conjunto.

De acordo com o questionário, 90% dos líderes de marketing e finanças acreditam que as duas funções precisam de trabalhar em conjunto, à medida que os seus negócios ambicionam a transformação digital.

No entanto, quase metade dos participantes refere que a relação entre o marketing e as finanças é atualmente menos produtiva do que qualquer outra na sua organização. Para além disso, sugerem que ainda existe um caminho a percorrer antes de ser tornar numa relação sólida.

A divergência de prioridades e expetativas entre CMOs e CFOs traz tensões entre as duas áreas. De facto, dois em cada três concordam que as diferenças culturais entre finanças e marketing estão a tornar-se mais acentuadas.

Vários fatores podem explicar a origem da complexa dinâmica entre as duas áreas e as suas diferentes formas de funcionamento:

1.  Diferentes prioridades para o crescimento dos negócios

CMOs e CFOs diferem no que os negócios precisam para ter sucesso nos próximos anos Os líderes financeiros concentram-se numa trajetória definida para o crescimento do negócio e os marketers estão focados no que precisam de fazer para aumentar a angariação e o engagement com os clientes.

Enquanto a área financeira aumenta a aposta na business intelligence e tem uma visão dos investimentos de toda a empresa, o marketing está a focar-se mais no cliente externo e na forma como a marca é percebida, além de impulsionar os resultados do negócio. Outras diferenças são mais inesperadas tais como as fortes ambições do marketing em torno da inclusão cultural nas suas cinco principais prioridades, onde os CFOs favorecem a redução de custos e a eficiência. Estas prioridades concorrentes sugerem uma diferença na forma como as duas funções pensam sobre o negócio em geral. 

2.  Desconexão de dados

Ambas as áreas concordam que o marketing se está a tornar mais orientado para os dados, com o foco crescente no ROI e na entrega dos resultados do negócio. Tal como nos disse Alecha Stackle, Chief Marketing Officer, Tax and Accounting da Thomson Reuters, um dos principais fornecedores de serviços de informação empresarial: “Existe, mais do que nunca, um “push” para que o marketing seja um motor estratégico do negócio, ao usar dados para ser mais previsível e prever o que podemos oferecer. Tal exige que pensemos em nós como uma função empresarial em vez de uma função de marketing.”

Existe um alto nível de investimento necessário para avançar com estratégias orientadas por dados e implicações que a evolução dos regulamentos de privacidade tem sobre o uso de dados no marketing. Assim, não surpreende que a maioria dos participantes acredite que o uso eficaz de dados e do analytics seja o ponto principal onde as opiniões diferem, entre marketing e finanças.

3.  Diferentes períodos de posse

Os executivos com quem falámos sugeriram que os CMO têm, em média, um mandato muito mais curto C-suite do que os CFO. “Os CFOs tendem a durar mais que os CMOs, o que muitas vezes dá ao CFO mais alavancagem devido ao conhecimento histórico e às relações com o conselho administrativo”, explica Dan Carter, ex CFO de uma empresa pública com uma faturação superior a 500 milhões de dólares.

Os CMOs são muitas vezes vistos como “o novato que tenta conseguir um financiamento maior – isto é algo difícil para qualquer um fazer.” Como resultado destas diferenças de mandatos, os CFOs podem ter uma memória mais longa da atividade do marketing da empresa e podem precisar de pôr o novo CMO a par das práticas de marketing históricas.

4.  Prazos inadequados

Refletindo uma das suas principais responsabilidades, os diretores financeiros estão inevitavelmente preocupados em reportar o passado, enquanto os marketers se caracterizam como pensadores em tempo real. Apesar destas diferenças, o marketing e as finanças reconhecem os benefícios de um alinhamento mais próximo.

Como mencionado acima, a esmagadora maioria dos participantes acredita que o seu relacionamento é crucial para a transformação digital. Como tal, estão ansiosos para fortalecer a sua relação de trabalho de forma a entenderem e apoiarem o crescimento empresarial interfuncional.

Na opinião da EY, existem três áreas onde estas duas áreas devem dar prioridade aos seus esforços para trabalharem em conjunto e de forma mais eficaz.

1.  Diversas abordagens à martech

Mais da metade dos participantes (57%) acredita que há pouca concordância sobre o que constitui uma prática líder na adoção da martech. De acordo com o Gartner’s 2018-2019 CMO Spend Survey, os gastos com a tecnologia representam 29% do orçamento de um CMO – contra apenas 24% para a mão-de-obra.

Como a martech continua a crescer em sofisticação, e como os dados abrem novas oportunidades para o envolvimento do cliente, a nossa pesquisa também destaca a necessidade de encontrar mais pontos em comum em relação à alocação de custos de marketing e do seu impacto em P&L.

Ao justificar os gastos da martech, é provável que os CMOs destaquem o potencial para o novo crescimento e insight, enquanto os CFOs estão mais aptos a procurar eficiência de custos e riscos associados. É por razões como estas que os CMO assinalam o desafio que enfrentam quando pedem a aprovação de financiamento para investimento, indicando que podem estar a destacar as áreas erradas quando procuram a entrada do CFO.

No entanto, em algumas organizações o processo de aprovação pode ser ainda mais complicado pela duração variada do mandato entre os chefes de marketing e de finanças. Tal como Dan Carter explicou: “O meu maior desafio foi tentar aceitar que os investimentos em marketing, a longo prazo, iriam compensar, sabendo que o atual CMO poderia não estar no cargo tempo suficiente para ver tal a acontecer. Numa das minhas empresas, tivemos quatro CMOs diferentes em sete anos."

Também vemos diferenças nas fontes a que o marketing e as finanças recorrem quando estimam o impacto positivo e negativo que as novas tecnologias podem ter na organização. Por exemplo, é mais provável que os CMOs recorram a fontes externas – tais como consultores, fornecedores e parceiros – do que os CFOs, que favorecem os recursos internos.

Além disso, 61% dos participantes concordam que a sua organização financeira está geralmente sub-informada sobre o marketing na era digital. Poder-se-ia argumentar que os CMOs são mais arrojados e exploratórios na sua abordagem à implementação da tecnologia, enquanto que as finanças adotam uma abordagem mais exigente para justificar o investimento. Por sua vez, a vontade dos CMOs em explorar fontes desconhecidas e não experimentadas de conhecimento tecnológico pode fazer com que surjam divergências na necessidade de risco das duas funções.

2.  Métricas conflituosas para o ROI e desempenho

A pesquisa sugere que medir o ROI para justificar o gasto inicial é uma das maiores fontes de tensão na relação entre CMO e CFO. À medida que os CMOs se debatem para quantificar métricas tangíveis e dados concretos que se adequam às necessidades analíticas das finanças, os CFOs são desafiados a reconhecer o valor que se estende além do resultado final do negócio.

A boa notícia é que os CMOs e os CFOs estão alinhados em muitas das formas mais eficazes de provar a eficácia do marketing, inclusive:

• Retorno do investimento total em marketing (incluindo publicidade, tecnologia e custos analíticos)
• Retorno sobre o investimento total do cliente (incluindo publicidade, tecnologia, análises e todos os outros gastos do cliente)
• Consciência da marca (através de análise de sentimentos, focus groups, etc.)

Uma diferença é que os marketers são mais propensos a considerar dados qualitativos ao medir o desempenho – tais como a análise de sentimentos e a análise de focus groups – enquanto as finanças são mais atraídas por dados quantitativos, ponderando as eficiências de custo em relação ao potencial de crescimento.

O desafio está em encontrar o equilíbrio certo entre as duas abordagens. Atualmente, ambos aceitam que há trabalho a ser feito. Esta lacuna pode explicar em muito porque 65% dos profissionais de marketing e 66% dos profissionais de finanças continuam preocupados que a nova tecnologia se torne obsoleta antes que o ROI seja realizado.

3.  Alterações na privacidade e regulamentação dos dados

Desde a aprovação da Lei de Privacidade do Consumidor da Califórnia até à introdução do Regulamento Geral de Proteção de Dados da União Europeia (RGPD), o regulamento da privacidade está a ter cada vez mais importância para as administrações. Dada a divergência de abordagens à martech e à medição do ROI, esta é também uma área em que a CMO e o CFO não conseguem chegar a acordo.

Mais notavelmente, 8 em cada 10 participantes acreditam que o marketing precisa de desenvolver uma compreensão mais forte dos impactos da regulamentação da privacidade. A maioria dos participantes em ambas as funções (69% dos profissionais de marketing e 67% dos líderes financeiros) classifica o cumprimento da regulamentação de privacidade em evolução como uma preocupação que provavelmente terá impacto nos seus negócios. Com a privacidade dos dados a representar um risco comercial crescente, é provável que esta questão se torne mais importante ao longo do tempo.

Ambas as funções estão alinhadas com os três principais desafios para alcançar o compliance:

1. Acompanhar a frequência das alterações e atualizações
2. Compreender de forma total onde estão os dados de toda a organização
3. Compreender que dados são mantidos em toda a organização

A alteração da regulamentação também levanta questões sobre o uso futuro do envolvimento do cliente orientado por dados. Se a regulamentação da privacidade se tornar mais rígida, terá um impacto direto sobre o que as empresas podem recolher e partilhar a nível de dados, bem como sobre a sua obrigação de destruir registos. Tal situação introduz incerteza adicional no business case e nas previsões de ROI a longo prazo que o marketing apresenta para o CFO.

CMOs e CFOs reconhecem que a dinâmica entre marketing-finanças está a mudar rapidamente e a nossa pesquisa sugere que outros membros do C-suite estão cada vez mais conscientes disso. Vários participantes mencionaram o papel que os CEOs estão a desempenhar em ajudar a avançar a cooperação e fortalecer a conexão. “O CEO tem que apoiar tanto o CMO como o CFO e usar a sua opinião sobre o que faz a melhor decisão,” diz Scott Hames, ex-Chefe de Marketing & Analytics.

Apesar das tensões sobre a alocação do orçamento de marketing, P&L e fundamentos para o investimento em martech, o orçamento é uma base cada vez mais comum para ambas as partes. A evolução da função de marketing impulsiona a necessidade de existir um maior alinhamento entre CMO-CFO, especialmente porque fazer os investimentos certos pode criar um forte valor a curto e a longo prazo.

Olhando para o futuro, os CMOs e CFOs devem encontrar uma base comum nas abordagens analíticas que impulsionam ambas as funções e a oportunidade de compreender as alavancas da criação de valor em conjunto. Ao mesmo tempo, os CFOs devem aproveitar as capacidades de storytelling e o profundo conhecimento e experiência do cliente para comunicar de forma mais eficaz e ampliar o business case para a mudança.

Mais especificamente, oferecemos as seguintes conclusões para ambas as partes:

Principais conclusões para o CMO

• Tenha melhores – mais cedo – conversas com o CFO. Adotar o estilo, a cadência e o foco certos para interagir com o CFO é vital. Se os CMOs podem compreender plenamente as motivações dos CFOs, antecipando ao mesmo tempo as suas preocupações e preferências em torno dos KPIs e scorecards – como dando mais peso às eficiências de custos, bem como ao crescimento – criam a oportunidade para conversas mais produtivas e mutuamente benéficas. Em termos de regularidade das reuniões e pedidos, podem beneficiar da procura de investimentos incrementais regulares em vez de compromissos multimilionários.
• Adotar o pensamento “de fora para dentro”. Os CMOs devem encorajar os seus fornecedores externos a demonstrar como a sua solução proporciona um momento de utilização que, em última análise, irá melhorar a experiência do cliente. Os pitches dos comerciais devem concentrar-se menos na própria tecnologia e mais nos resultados a alcançar. Especificamente, os fornecedores devem esclarecer como é que a solução se alinha às mudanças no mercado e como irá ajudar o negócio a atrair e reter clientes.
• Faça parceria com o CIO na transformação. Se o CMO e o CIO trabalharem em conjunto na transformação digital, é muito provável que tenham sucesso. Como parte disso, os CMOs devem procurar a experiência e o patrocínio do CIO para apoiar os pedidos de investimento. Ao mesmo tempo, como o CMO e o CIO têm interesses cada vez mais em comum, o CFO pode agir como árbitro entre as duas funções.

Principais conclusões para o CFO

• Trabalhar com o marketing para amplificar a história de crescimento da organização. A relação financiamento-marketing deve ser uma componente chave do planeamento a longo prazo. Em muitas organizações, a ligação entre CMO-CFO continua a ser um recurso inexplorado para ampliar a mensagem sobre novos investimentos e crescimento futuro, especialmente no que diz respeito ao envolvimento e valor do cliente.
• Reúna o diretor de informação (CIO) e a CMO para uma transformação bem sucedida.A transformação digital continua a ser a principal preocupação da administração, mas é maioritariamente defendida pelo CEO ou CIO. Os CMOs desempenham um papel integral na inovação digital e devem “possuí-la” juntamente com o CIO. Ao apoiar uma forte parceria entre CMO-CIO, os CFOs podem ajudar os CMOs a priorizar a experiência do cliente em qualquer iniciativa de transformação.
• Alinhe-se para uma mentalidade orientada para o futuro. Através do marketing orientado por dados, o negócio trazer vários benefícios, desde a aquisição e retenção de clientes mais fortes a uma maior inovação em produtos e serviços. Assim, os CFOs devem capacitar suas CMOs a investir no sucesso dessas abordagens para impulsionar resultados comerciais mais fortes.

As organizações que conseguem uma conexão CMO-CFO eficaz irão impulsionar a transformação digital e perceber os benefícios do marketing orientado por dados. Para o CMO e o CFO, a recompensa estará em conseguir mais, juntos.