8 minutos de leitura 28 jun 2019
Balões de ar quente

Porque é que a boa corporate governance continua a ser importante para as empresas privadas

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EY Reporting

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8 minutos de leitura 28 jun 2019

Os líderes financeiros de duas empresas privadas explicam a razão porque uma governança forte é vital para crescerem.

Regra geral, a discussão em termos de reporte de empresas centra-se nas empresas cotadas numa Bolsa de Valores. Numa era em que as redes sociais e a capacidade de investigação online é sinónimo de notícias (boas ou más) que viajam muito rapidamente, as empresas cotadas estão cada vez mais cientes de que a sua obrigação de serem transparentes e responsáveis é cada vez maior.

Os acionistas e outras partes interessadas na empresa podem agora manter uma maior vigilância nas empresas, como nunca antes. Mais, questões como a sustentabilidade e posição ética estão atualmente lado a lado com as medidas tradicionais para a solidez financeira e posição no mercado, como fatores indelevelmente levados em conta em qualquer processo de tomada de decisão de investimento.

Mas e no caso de empresas privadas, quais são as ações que não estão em mãos públicas? Podem não ser responsáveis perante os vários tipos de partes interessadas, mas uma boa corporate governance continua a ser importante. Lá por uma empresa ser privada não significa não ser responsável pelos seus empregados, fornecedores, parceiros e clientes, para além da sociedade no geral e do ambiente. Podem até não ter de se preocupar com o preço da ação, mas têm muitas outras preocupações com certeza.

A EY Reporting falou com os líderes financeiros de duas empresas privadas para descobrir como estão a abordar elementos-chave do corporate governance e as vantagens de não serem cotadas (e desvantagens).

  • Sobre Don Solman

    Don Solman é Vice-Presidente e Diretor Financeiro da James Richardson & Sons, Limited (JRSL) uma empresa canadiana detida e operada por capital privado e baseada no Winnipeg. Iniciou o seu cargo em Fevereiro de 2015, tendo anteriormente exercido funções de Vice-Presidente Executivo e Diretor Financeiro da Richardson International Limited, a subsidiária com as maiores operações da JRSL. É membro do conselho de administração de seis empresas subsidiárias da JRSL. Licenciado pela Universidade de Manitoba Asper School of Business do Canadá, obteve o seu diploma de Revisor Oficial de Contas em 1985 e o seu FCA em 2016.

  • Sobre Alaaeldin Shousha

    Alaaeldin Shousha é Diretor de Finanças e TI do Sunbulah Group, uma empresa de produtos alimentares de capital privado, baseada em Jeddah, Arábia Saudita. Para além de gerir as funções de finanças e TI, lidera ainda as atividades de planeamento, estratégia de negócios e F&A. Entrou na Sunbulah em Agosto de 2015, tendo anteriormente exercido funções na área financeira sénior da Mondelez International (2011-2015) e Kraft Foods Europe (2008-2011); estes dois cargos foram cumpridos em Zurique, Suíça. Tem o grau de Licenciatura em Administração de Empresas pela Universidade de Helwan do Cairo, Egipto e um Diploma em Contabilidade pela Kraft Foods Finance Academy.

Diferenças subtis

Don Solman é CFO da James Richardson & Sons, Limited, uma empresa familiar baseada em Winnipeg, Canadá, que tem negócios em sectores como a agricultura, serviços financeiros, imobiliária e petróleo e gás. Solman explica que as obrigações a que as empresas cotadas estão sujeitas no Canadá – muito semelhantes às americanas e britânicas – têm diferenças subtis em relação às impostas a empresas privadas.

“Nas empresas públicas, muito tempo é despendido a tratar dos requisitos legais,” declara Solman. “O facto de nós, enquanto empresas privadas, não estarmos sujeitos aos mesmos requisitos, não nos leva de forma alguma a abdicar de uma boa corporate governance. Mas é claro que não estamos sujeitos ao mesmo nível de burocracia.”

Alaaeldin Shousha, Diretor, Finanças e TI do Sunbulah Group, baseado na Arábia Saudita (uma empresa privada de fabrico de produtos alimentares), concorda que não há como abdicar de uma boa corporate governance numa empresa privada bem gerida. Ele defende, na realidade, que as exigências impostas ao CFO de uma empresa privada apenas diferem marginalmente das que uma contraparte seu se sujeitaria numa organização pública, e dá pouca importância a qualquer sugestão de que o papel do CFO de uma empresa pública é mais sobre o cumprimento das leis.

“No meu caso, não vejo qualquer diferença,” acrescenta. “Exceto a publicação de informação financeira e de investidor em sites governamentais e de empresas, estamos sujeitos aos mesmos requisitos de reporte IFRS.”

Mas existe o perigo de empresas privadas que divulgam menos informação financeira serem entendidos como menos abertas ou fidedignas do que empresas cotadas?

“Antes de 2007, teria concordado com esta afirmação,” declara Shousha. “Mas, a globalidade das empresas, cotadas e privadas, são agora obrigadas a seguir o relato de acordo com as IFRS e as normas internacionais de auditoria, com exceções muito mínimas.”

No caso do Sunbulah Group, é preferível emitir declarações financeiras trimestrais – não obstante os custos adicionais e o facto de não serem obrigatórias. Shousha explica que os relatórios trimestrais regulares servem para mostrar o desempenho dos vários setores da empresa. Argumenta que este nível de transparência tem sido útil para construir a confiança junto dos devedores e tem tornado mais fácil garantir prazos de crédito alargados.

“Seguir as boas práticas de corporate governance gera a confiança dos investidores e devedores no grupo. Esta política também nos ajuda a ser vistos como um parceiro sólido e forte em todos os nossos negócios conjuntos, tanto dentro como fora do Reino Unido,” destaca.

Relações com os acionistas

Relativamente às pressões sobre os acionistas, Solman insiste que essas obrigações continuam a existir para as empresas privadas, e que em certa medida até são maiores do que às impostas a empresas públicas. “A natureza de uma empresa privada implica encontrar-me com o acionista frente a frente com regularidade,” afirma Don Solman. “Numa empresa pública, esses acionistas são ‘anónimos’ e não estão nem de longe tão empenhados na empresa.” Em resumo, numa empresa privada, a relação tende a ser muito mais aberta e imediata.

As empresas privadas gozam da flexibilidade de não terem sempre de agradar a curto prazo às exigências de acionistas públicas. Solman destaca que uma empresa privada tem a liberdade de tomar, apenas numa fase posterior, uma decisão ou transação empresarial que poderá não ser benéfica em termos de proveitos por ação. Uma medida com esta providência poderia não ser tão fácil no caso de uma empresa cotada. Solman acrescenta: “Por sermos uma empresa privada, não temos de nos preocupar em mandar uma informação para o mercado, para garantir que o preço das nossas ações vai para onde pretendermos.”

O processo de tomada de decisão não só é sob menos pressão, como é mais direta, por regra. As empresas privadas são ágeis quando têm de tomar decisões operacionais e de estratégia de crescimento, sem necessidade da aprovação dos acionistas no geral. “Posso entrar na sala do CEO com uma ideia, que se for aprovada, posso implementar de imediato,” declara Solman. “Não apenas conseguimos agir mais rapidamente, como os nossos concorrentes não sabem de nossos planos, uma vez que não somos obrigados a partilhar nenhuma informação com o público.”

Esta capacidade de manter certa informação dentro da empresa é algo que o Shousha menciona também. “Damos valor à confidencialidade dos registos internos, ao não divulgar as decisões e deliberações do conselho de administração para o mundo de fora,” informa Shousha.

A título de exemplo, destaca uma recente deliberação do conselho que estava obrigada a apresentar uma oferta sobre uma empresa rival. Ao contrário de uma empresa cotada, que teria sido obrigada a anunciar publicamente as suas intenções de aquisição, através de um anúncio de permuta de ações, o conselho da Sunbulah conseguiu esconder os seus planos. “As empresas públicas são obrigadas a tornar essa informação pública,” acrescenta Shousha, “e esta informação poderia ser usada por outros que poderiam entrar na luta nesse negócio.”

A vantagem destas regras para as empresas privadas, segundo Solman, é o facto de poderem analisar os relatórios publicados por seus parceiros empresas públicas – apesar destas regras não se aplicarem ao contrário. “Na essência, isto significa que é frequente nós sabermos mais deles, do que eles de nós,” declara.

A natureza de uma empresa privada implica que eu olhe para os olhos de um acionista com regularidade.
Don Solman
James Richardson & Sons, Limited

Adotar uma abordagem ao estilo do Reino Unido

Uma evolução recente e significativa na governança de empresas privadas foi a introdução dos Wates Corporate Governance Principles for Large Private Companies no Reino Unido. Segundo estes princípios, as empresas são obrigadas a fazer uma declaração sobre as suas disposições em matéria de governação empresarial para os exercícios a iniciarem em ou após 1 de Janeiro de 2019, sobre os seis seguintes capítulos: Objetivo, Composição, Responsabilidades, Oportunidade e Risco, Remuneração e Acionistas. Esta abordagem seria bem recebida noutros países?

De um ponto de vista canadiano, Solman tem reservas. “Se ajudar os nossos acionistas a gerirem melhor os nossos negócios, sim, mas tenho as minhas dúvidas de que todos esses fatores contribuirão para um final feliz,” afirma. “O perigo é de se tratarem de meros exercícios de preencher campos em testes americanos.”

Shousha adotaria facilmente tais princípios na Arábia Saudita. “Posso vos garantir que o nosso grupo seguiria de bom grado as ordens acima indicadas, sem quaisquer restrições.”

Negócios em família

Muitas empresas privadas são geridas por famílias e passadas para as gerações seguintes – apesar de, conforme destacado por Solman, um dos riscos para essas empresas é o de raramente conseguirem manter-se por várias gerações. O modelo de negócio depende frequentemente de alguém na família se certificar que as decisões da direção sénior são as mais acertadas. E se um membro da família, à frente dos negócios, não estiver aberto a ideias novas, lhe faltar visão ou não estiver vigilante em manter os mais altos padrões de corporate governance? Numa situação deste tipo, cabe aos membros da família garantir as supervisões e os balanços necessários e assegurarem que a empresa é gerida segundo os desejos da família, como um todo. Sem isto, poderá ser difícil manter a empresa para as gerações seguintes.

De acordo com Shousha, para manter o modelo de negócio de família a funcionar eficazmente, é necessário manter uma estrutura adequada para o conselho. “Na Sunbulah, temos apenas duas pessoas que pertencem à mesma família – o Presidente e o Vice-Presidente – no conselho de administração. Os restantes cinco membros do conselho de administração são pessoas totalmente independentes. Prefiro que as empresas privadas estejam assim estruturadas.”

Seguir as boas práticas de corporate governance gera a confiança dos investidores e devedores no grupo.
Alaaeldin Shousha
Diretor, Finanças e TI do Sunbulah Group

Como se define “ser bom”?

Quer seja privada ou pública, a gestão eficiente da empresa depende, em última análise, da qualidade da equipa e dos processos implementados. Não se trata de fazer melhor do que o outro. Apesar de haver desvantagens em ser uma empresa familiar, conforme salientado por Solman, os donos de uma empresa desta natureza frequentemente oferecem valor que os executivos seniores de uma empresa pública não conseguem oferecer. Por exemplo, é normal estes executivos abandonarem a empresa numa base bastante regular – os seus laços para com a empresa não são tão fortes.

E, apesar das empresas privadas poderem não estar sujeitas aos mesmos requisitos de empresas cotadas, em regra, o que é considerado boa prática é bem aceite pelos dois lados. Solman conclui que não é um caso de copiar, de forma calculada, as práticas de corporate governance de empresas públicas, com um piscar de olhos de se tornar numa empresa cotada no futuro; trata-se mais de identificar boas práticas e implementá-las, por via de regra.

As visões de terceiros delineadas neste artigo não são necessariamente as visões da organização EY, no seu todo ou das suas firmas-membro. E devem ser consideradas no contexto da altura em que foram expressas.

Resumo

A EY Reporting falou com Don Solman, Director Financeiro da empresa familiar canadiana James Richardson & Sons, Limited e Alaaeldin Shousha, Diretor, Financeiro e TI do Sunbulah Group, baseado na Arábia Saudita e a sua visão sobre a corporate governance. Não obstante a relativa falta de regulamentos nas empresas privadas, quando comparados com as empresas públicas, concordam que uma boa governança é essencial. Discutiram matérias como a importância da transparência, a capacidade das empresas privadas de serem mais ágeis nos processos de tomada de decisão e as desvantagens e prós e contras das empresas geridas por famílias.

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