O atual contexto económico tornou-se cada vez mais competitivo, dinâmico, global e consequentemente desafiante para as organizações. Uma das formas que estas encontraram para superar a concorrência e se tornarem progressivamente mais eficientes e ágeis foi através de processos de aquisição/expansão do negócio existente. O estudo EY Global Capital Confidence Barometer Survey revelava que 54% das empresas inquiridas tinham como objetivo adquirir uma empresa nos próximos 12 meses como parte da sua estratégia de crescimento.
As aquisições são um instrumento estratégico para os gestores, utilizado de forma a potenciar o negócio existente e/ou a transformar o atual. Não obstante, cada processo de compra deve ser visto de forma individual, empresas diferentes têm DNAs distintos e dependendo da motivação e do objetivo particular de cada uma das transações o foco deve ser ajustado. A aplicação da mesma metodologia no processo de aquisição, de due diligence e de integração a todas as transações pode não só comprometer o valor potencial da empresa adquirida, como contaminar negativamente o negócio existente.
A EY aborda todos os processos de aquisição de forma integrada, contemplando todo o ciclo da transação com o objetivo de maximizar o valor para o cliente. Numa primeira fase é necessário perceber a motivação da transação para o atual negócio, caracterizar o mesmo e ter um entendimento do que é a esta vai significar para a atual estrutura empresarial. Questões de auto-reflexão como "Porque é que precisamos de adquirir esta empresa?", "Quais são os drivers de crescimento?", "Quais são os ativos e operações que temos de proteger?" ou ainda "Quais são os riscos operacionais que vamos encontrar na fase de integração e em velocidade cruzeiro?" são algumas das várias questões que devem ser feitas, respondidas e desafiadas pela gestão. Estas considerações permitem identificar a tipologia da transação e delinear a estratégia certa para cada momento.
Não descurando a especificidade de cada transação, a EY, tendo por base a sua carteira de clientes e projetos realizados, caracteriza as transações em quatro grandes tipologias:
- Crescimento estratégico/construção de portfolio;
- Consolidação ou escala;
- Transformacionais;
- Tuck-in ou integração de uma empresa de dimensão reduzida.
O objetivo desta sistematização é a identificação de um conjunto de linhas orientadoras a ter em consideração, que devem ser diferentes conforme a natureza do negócio. Por exemplo, uma aquisição que vise o crescimento estratégico (a), deve considerar desde o início do processo de due diligence aspectos como atratividade do mercado e dimensão, posicionamento no mercado, recorrência de receitas, sustentabilidade operacional e retenção de talento como tópicos críticos. Contrariamente uma transação que se enquadre como consolidação ou escala (b), o foco da due diligence deve ser na identificação de sinergias e eficiência nos custos, nomeadamente ao nível do modelo organizacional, tecnologias de informação e legal, fiscal e de compliance. Neste mesmo exemplo o processo de integração deve ocorrer de forma distinta. No primeiro caso, em que o foco é o crescimento da receita a integração deve ser faseada, primariamente focada em funções de suporte onde as sinergias são maiores, e não no core da empresa, pois a gestão e os colaboradores podem percecionar que estão a ser negligenciados e promover uma saída não desejada de talento da empresa, fulcral para o crescimento ambicionado. Em algumas situações estes processos podem demorar até 2 ou 3 anos. Já no segundo caso, em que o foco é escala e otimização operacional e de custos, o processo de sinergias deve ser planeado em detalhe e executado o mais rapidamente possível. Tipicamente entre 60% e 70% das sinergias são capturadas logo nos primeiros 12 meses após a conclusão, contudo aspetos como a retenção dos clientes e investimento em plataformas de TI devem ser bem analisados em virtude de serem sempre um foco de risco neste tipo de processos.
