2 minutos de leitura 18 dez 2020
EY person captured street view of night in mobile

Estratégia para além do que a vista alcança

por Miguel Cardoso Pinto

Partner, Advanced Manufacturing and Mobility Leader, EY-Parthenon, Ernst & Young, S.A.

Pai de três filhas com gosto pela leitura, música e desporto. Adepto de rugby e iniciante na prática de triatlo.

2 minutos de leitura 18 dez 2020
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Vivemos tempos incertos e turbulentos onde as empresas são obrigadas a criar, não só opções para sobreviver ao imediato, mas também estratégias de crescimento e diferenciação para um futuro incerto.

Omundo tem-se vindo a transformar a uma velocidade exponencial e recentemente foi impactado por uma pandemia que criou uma crise sem precedentes em todas as indústrias e geografias ao mesmo tempo.

Aquilo que era um problema localizado na China no início de fevereiro, estava espalhado pelo mundo inteiro no final do mês e em março o mundo entrava em lockdown levando a que, nessa altura, 1/3 da população mundial estivesse em casa.

O futuro que já era incerto tronou-se completamente obscuro o que leva à dificuldade de criar estratégias de médio ou longo prazo. Os planos que tinham sido feitos a 5 anos de nada servirão pois não resistem a uma realidade de hoje nem a um futuro desconhecido que temos pela frente.

Um estudo realizado pela EY Parthenon demonstra que 76% das empresas vão ter que rever as suas estratégias de médio e de longo prazo e 12% acha que terão que olhar em novos setores para ter sucesso.

As crises anteriores ensinaram-nos que 9% das empresas voltam mais fortes da crise do que eram antes. Estas empresas são aquelas que se caracterizam por, durante a crise, reduzir custos ao mesmo tempo que investem mais em R&D, marketing ou ativos. (1)

No entanto esta realidade trazida para Portugal e para as empresas Portuguesas, maioritariamente Micro e PMEs, carregar no acelerador e no travão ao mesmo tempo é algo difícil quando o carro ameaça ficar sem gasolina a qualquer momento pois o grande desafio é sobreviver ao dia de hoje.

Muito se fala da necessidade de regressar ao novo normal. Mas o novo normal não existe, já não existia antes e não voltará a existir. As empresas esperam o regresso a uma normalidade que lhes traga de volta os clientes e o negócio como ele era, mas nada será como antes.

As estruturas das indústrias modificaram-se durante estes meses e nada voltará a ser como antes, o mesmo se passa com as empresas, com o consumidor final e com todos outros stakeholders relevantes como os órgãos reguladores, os colaboradores, etc.

O CEO da Microsoft, Satya Nadella, comentava recentemente que vimos 2 anos de transformação digital em apenas 2 meses e isso traduz-se na transformação de todo o ecossistema competitivo.

Os clientes foram forçados a comprar online, alguns deles pela primeira vez, e isso irá mudar o seu comportamento e as empresas tiveram que reinventar as suas cadeias produtivas.

A digitalização é um imperativo para as organizações e isto não passa por digitalizar o modelo de negócio atualmente existente, mas sim desenhar uma estratégia para um mundo digital, que obrigará as organizações a reinventarem-se completamente e isso não traduz apenas por adotar mais tecnologia, mas sim por transformar culturas e competências, onde a Inovação terá que passar a fazer parte do DNA das empresas.

Nesse mesmo estudo da EYP 67% dos entrevistados considera que a maior ameaça virá de alguma empresa que está fora do seu setor de atividade. Ou seja, como nos poderemos preparar para um futuro incerto? Acreditamos que i) a criação de uma visão de longo prazo que incorpore o entendimento de potenciais cenários futuros e ii) a criação de uma competência de inovação serão a resposta para dotar as organizações de uma resiliência que hoje é fundamental para sobreviver e amanhã será critica para garantir a sustentabilidade das empresas e dos negócios.

A Givaudan é uma empresa multinacional suíça, com mais de 250 anos e líder de mercado em fragrâncias e aromas. A EYP trabalhou em parceria com a divisão de fragrâncias para tropicalizar a estratégia global 2025 para a América Latina. Com a pandemia foi necessário fazer adaptações da estratégia definida e pensar novos caminhos para o futuro.

Para desenvolver a estratégia Givaudan Latam 2025 a EYP foi um parceiro chave. Em 2019 através da experiência e trabalho no Centro de Inovação, criamos contexto para construir o nosso roadmap para alcançar as nossas ambições. Foi uma excelente oportunidade para pensar a transformação digital e como poderíamos adaptar as nossas estratégias para acompanhar essas tendências! Com a chegada da pandemia, fomos impulsionados a repensar os nossos planos e a EYP ajudou-nos a adequar os nossos pilares para responder às mudanças de cenário e priorizar as iniciativas neste novo contexto competitivo.
Lúcia Lisboa,
VP de perfumaria fina para LATAM

Fontes:

  1. Harvard-Business-Review-Roaring-Out-of-a-Recession 2010 - Ranjay Gulati, Nitin Nohria, and Franz Wohlgezogen
  2. EY Strategy Realized Survey
Faça o download do estudo completo em "Portugal: Desafios para 2021".

Resumo

Repensar o presente e reinventar um novo futuro é um exercício que a alta liderança das organizações deverá desenvolver envolvendo os responsáveis de diferentes áreas como Financeira, Recursos Humanos, Tecnologia, Marketing entre outras para encontrar novas respostas para os novos desafios que enfrentamos. Isto passa por: entender o presente definindo um plano para retirar o melhor valor possível do contexto atual; criar um ponto próprio sobre o futuro identificando cenários futuros possíveis para o espaço competitivo da empresa; realizar stress tests à estratégia atual para cada um desses futuros e identificar estratégias de crescimento que sejam resilientes aos diferentes cenários; desenhar um roadmap de transformação para o futuro; construir uma competência de inovação.

Sobre este artigo

por Miguel Cardoso Pinto

Partner, Advanced Manufacturing and Mobility Leader, EY-Parthenon, Ernst & Young, S.A.

Pai de três filhas com gosto pela leitura, música e desporto. Adepto de rugby e iniciante na prática de triatlo.

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