Necesitatea unei analize obiective este exemplificată într-un caz al unei companii de distribuție cu CP care se confruntă cu probleme financiare, administrată în continuare de co-fondatorii săi. Vânzările au scăzut cu 5% – 10% pe an timp de trei ani, iar marjele s-au redus pe măsură ce s-au confruntat cu concurenți administrați într-un mod mai eficient. Însă ambii directori generali au rămas încrezători că modelul de afaceri prin care sunt furnizate servicii complete la costuri ridicate, pe care l-au realizat în urmă cu 20 de ani, va avea succes în viitor.
Pentru a schimba opiniile conducerii, proprietarii PE și consilierii lor au prezentat o analiză obiectivă, bazată pe fapte, care a demonstrat cauzele principale ale provocărilor financiare.
- În primul rând, gama de produse a companiei s-a modificat în produse cu marjă mai redusă, care era mai dificil și mai costisitor de distribuit.
- În al doilea rând, ca urmare a unei fuziuni, afacerea a exploatat de două ori mai multe centre de distribuție din întreaga țară față de cele folosite anterior.
- În al treilea rând, mediul concurențial s-a schimbat radical odată cu creșterea numărului de revânzători de masă online care ofereau aceleași produse la prețuri mai mici.
- În al patrulea rând, compania a introdus un nou plan de compensare a vânzărilor care a recompensat vânzătorii pe baza veniturilor, indiferent de marja brută.
Înarmați cu o nouă viziune asupra realității, conducerea, în colaborare cu consilierii săi, a convenit să reducă la jumătate numărul centrelor de distribuție; a folosit platforme tehnologice noi și mai ieftine; a redus cheltuielile indirecte prin eficientizarea organizației; și a conceput un alt plan de recompensare a personalului din vânzări pentru a genera marje de profit mai mari.
Drept urmare, EBITDA exprimat pe bază anuală s-a triplat în 12 luni de la punerea în aplicare a programului de redresare.
2. Simplificarea
Companiile cu capital privat (CP) achiziționează adesea companii cu niveluri de complexitate ridicate dezvoltate de-a lungul mai multor ani. Aceste niveluri includ companii care au fost dobândite și, probabil, slab integrate, linii de produse secundare, multiple echipe de conducere și raporturi ierarhice, precum și o serie de politici și proceduri irelevante.
Concentrarea asupra competențelor de bază este, de obicei, o primă prioritate pentru profesioniștii care efectuează tranzacțiile și partenerii activi care dețin o afacere ce înregistrează performanțe slabe. În cazul în care compania continuă să se confrunte cu probleme, deținătorii de CP ar trebui să vadă dacă viitoarele operațiuni pot fi simplificate și apoi, pe baza unor dovezi obiective, să încurajeze echipa de conducere să ia măsuri.
Recomandările pot include simplificarea prezenței companiei și renunțarea la investiții în active neesențiale. Acest proces de revizuire ar trebui să devină o practică regulată, chiar și după ce compania se regăsește într-o poziție mai stabilă.
De exemplu, la nivelul unei companii de produse industriale, membrii conducerii și proprietarii au dezvoltat o prezență la nivel național cu mai multe unități de producție și distribuție pe teritoriul SUA, considerând că apropierea geografică de piețele locale și capacitatea mare de producție reprezintă un avantaj concurențial. De asemenea, aceștia au considerat că un element-cheie al propunerii valorii este reprezentat de capacitatea companiei de a oferi produse extrem de personalizate, fără costuri suplimentare. Cu toate acestea, veniturile au stagnat, iar profiturile au devenit negative.
În momentul în care proprietarul și consilierii săi au realizat o analiză mai aprofundată, a reieșit clar faptul că organizația era compusă din trei afaceri diferite. Cel mai important domeniu de activitate a înregistrat performanțe financiare atractive. Altele au avut performanțe dezamăgitoare. Pentru a deveni mai profitabilă pe termen lung, activitatea trebuia să fie simplificată și eficientizată. Patru din cinci unități de producție au fost închise, iar producția a fost mutată la sediul principal al companiei. S-a renunțat la două dintre activitățile secundare, astfel încât compania să se poată concentra asupra gamelor sale principale de produse.
Concentrându-se asupra unui volum mai mare de produse standardizate în cadrul unei singure unități de producție, compania a reușit să crească eficiența producției, reducând semnificativ costurile. Rentabilitatea a crescut pe măsură ce marja EBIT a evoluat de la -3% la 15% în aproximativ un an.
3. Experimente
Încurajarea conducerii de a experimenta impune o monitorizare atentă și obiectivă a succesului sau a eșecului de a modifica rapid strategia sau de a renunța la opțiunile nereușite. Ar trebui să existe o definiție clară a valorilor de bază și a nivelului ridicat pentru a urmări în mod continuu progresul obiectivelor companiei. Actualizările periodice cu privire la succesele și eșecurile înregistrate ar trebui comunicate la nivelul întregii organizații.
De exemplu, vânzările unui producător cu CP au scăzut cu 50% pe parcursul a doi-trei ani după ce unul dintre cei doi mari clienți de retail a intrat în faliment, iar celălalt a fost achiziționat de un concurent. A venit un nou director general, care a fost dornic să se orienteze către noi canale și produse. Deținătorul CP a sprijinit această orientare.
Compania a experimentat printr-o abordare online direct către consumator, magazine itinerante și o asociere cu un comerciant specializat. Experimentul a permis companiei să identifice noile canale viabile. Deși a fost la un pas de faliment, creșterea companiei pe noile canale a permis fondului cu CP să renunțe la investiție cu un profit modest.
Este probabil ca deținătorii de CP să dețină alte companii în portofoliu care au realizat experimente în moduri din care conducerea poate învăța. Dacă conducerea are libertatea de a experimenta, aceasta poate identifica opțiuni pentru o redresare de succes.
4. Alinierea părților interesate
O strategie de redresare presupune întotdeauna alegeri dificile. Printre exemplele anterioare se numără abandonarea vechilor modele de afaceri și eficientizarea și închiderea unităților — alegeri care pot afecta angajații și părțile interesate externe.
Atâta timp cât deținătorul de PE este convins că are echipa de conducere potrivită, este esențial să se concentreze în continuare asupra rezolvării problemelor și să fie dispus, în același timp, să își asume din când în când riscuri foarte mari. De fapt, în multe cazuri, riscul a fost asumat atunci când deținătorul de CP a cumpărat afacerea. Deținătorii de CP ar trebui să dețină planul de redresare și să se asigure că stimulentele conducerii sunt conforme cu planul. Aceștia trebuie să urmărească rezultatele lunare, însă trebuie să acorde o importanță crescută progreselor înregistrate pentru atingerea etapelor cheie ale redresării.
5. Luarea deciziilor dificile
Odată ce s-au luat aceste măsuri, dacă performanța nu se redresează — măsurată prin KPI și respectarea planului de redresare — întrebarea pe care companiile cu CP trebuie să o adreseze este: „Avem în continuare echipa potrivită pentru a face față provocărilor cu care ne confruntăm?”
Luarea unei decizii de schimbare a echipei de conducere în timpul procesului poate fi foarte dificilă. Aceasta stabilește calendarul redresării și poate fi văzută, de asemenea, ca o recunoaștere a eșecului deciziei inițiale de a sprijini echipa de conducere. Cu toate acestea, poate genera și un succes mai mare, cum ar fi exemplul de mai sus al venirii unui nou director general dispus, dacă nu chiar dornic, să experimenteze noi strategii.
Așa cum analiza bazată pe date ar trebui să indice deciziile dificile care se impun pentru a schimba modelul de operare, aceeași abordare bazată pe date ar trebui urmată atunci când se decide dacă este necesară o schimbare la nivel de conducere.
