EOY Russia - 10 Years

Борис Бобровников

Забег на длинную дистанцию

  • Поделиться

 

Прежде всего, Борис Бобровников — спортсмен, а уже потом — бизнесмен, владелец и генеральный директор компании КРОК, неизменно попадающий в топовые позиции рейтингов ведущих ИТ-менеджеров. Он признается, что до сих пор жалеет, что в конце 1970-х не сдал нормативы на кандидата в мастера спорта по горным лыжам. «В юности мечтал о спортивной карьере. Я понимал, что не могу быть профессионалом, но год-два поездить по соревнованиям хотел. Просто тогда — в 1980 году — любительский спорт в СССР закончился, и я не выполнил нормативов. Зато сейчас наверстываю упущенное».

Справедливости ради следует сказать, что большинство видов спорта, которыми и сейчас занимается Борис Бобровников, в СССР были далеки от мейнстрима. За исключением, может, горных лыж. Вейкбординг (то же, что водные лыжи, но на доске) и запуски радиоуправляемых моделей вертолета в 1970-е годы не были ни приоритетными для государства, ни популярными среди граждан Советского Союза. С другой стороны, горные лыжи тоже не являлись «спортом миллионов» из-за высокой цены. Но именно это позволило Бобровникову построить свой первый бизнес — он продавал (тогда это называлось спекуляцией) горнолыжное оборудование. «Это было неотъемлемой частью моего существования, потому что горные лыжи стоили дорого, надо было как-то вертеться и зарабатывать на них деньги», — вспоминает глава КРОК.

Чуть позже, уже в конце 1980-х, он владел сетью тренажерных залов в Москве. «Качалки» в те годы вдруг сделались весьма популярными среди молодежи, хотя были они — и по оборудованию, и по услугам — далеки от нынешних фитнесс- центров. И только в 1992 году Борис Бобровников решил переквалифицироваться в ИТ-управленца, когда зарегистрировал компанию КРОК (производное от Mr. Сrocodile, как его называли американские друзья). Впрочем, сам он не совсем согласен со словом «переквалифицировался». «Я занимался геофизическим приборостроением, на эту же тему была и моя кандидатская диссертация. Прибор, который я делал, был сопряжен с компьютером Д3-28 — была такая машина казанского завода. Я сам его и программировал, и паял микросхемы». Умение разбираться с советской техникой действительно пригодилось: американские компьютеры привозили в разобранном виде, и приходилось их собирать на месте — заниматься буквально «отверточной сборкой». «Пару раз я лично отремонтировал компьютер, потому что, в отличие от программистов, не боюсь «железа». Повезло перемкнуть что-то правильно. Это такая шутка, но тем не менее».

По словам Бобровникова, в новом бизнесе ему быстро пришлось стать не только «айтишником», но и специалистом самого широкого профиля.

«Конечно, я не могу погружаться в эту тему так глубоко, как профильные инженеры, но зато способен в течение нескольких минут понять суть проблемы», — говорит глава КРОК. Это утверждение справедливо не только в части информационных технологий. Каждое новое направление — от продаж телекоммуникационного оборудования до маркетинга, НR и бухгалтерии — Борис Бобровников осваивал вместе с сотрудниками соответствующего департамента. «Все это в свое время я с нуля прошел со своими менеджерами, которые начали работать здесь совсем молодыми людьми. Пока не стало ясно, что они стали самодостаточными специалистами».

До 1994 года компания занималась исключительно продажами и обслуживанием компьютерной техники. Потом начался рост «вширь и вглубь». С этого времени начинается история КРОК как системного интегратора. История эта достаточно обычная, со своими взлетами и спадами. Ничего удивительного, как уверяет Борис Бобровников, — трудовые будни. К 2004 году, когда он стал победителем национального этапа международного конкурса «Предприниматель года» компании «Эрнст энд Янг» в номинации «Информационные технологии», объем бизнеса КРОК вырос до $237 млн. В 2011 году он достиг $1,3 млрд.

«Любая удача — результат безумных трудов. Я не говорю, что счастливых случаев нет, но за них очень дорого заплачено. Инвестициями, временем, чем-то другим. Если работать по 12 часов в день много лет, то у вас все получится», — делится секретом успеха глава компании КРОК.

Но это хотя и важный, но не главный его секрет. Гораздо больше для успеха сделала команда. Или командный дух, если совсем по-спортивному. В искусстве его создания у Бобровникова мало конкурентов.

«Мы пытаемся — и небезуспешно — распространить ментальность маленькой семейной компании на коллектив в 2300 человек». Это значит, что в КРОК, по выражению Бобровникова, «выпестовывают» личность сотрудников. «Если говорить по-другому, то мы даем людям больше возможности самореализовываться, чем в любом другом месте. В итоге они счастливы, и мы тоже». Что это означает на практике? Во-первых, много приятных для сотрудников вещей — от корзинки с зонтами у выхода из центрального офиса, которыми могут воспользоваться и гости компании, до своей бизнес-школы. По словам Бобровникова, они надеются, что их курс мини-МВА скоро сертифицируют. Кроме того, глава компании гордится наличием многоэтажной стоянки на 700 машиномест. «Другие владельцы компаний обычно недоуменно смотрят на меня, когда я об этом рассказываю. Но я убежден, что совсем в недалеком будущем люди в Москве будут работать не за деньги, а за машиноместа. Так пусть они у меня будут». Или вот еще из последнего: в период протестных столичных митингов в КРОК круглосуточно работала «горячая линия» — на всякий случай. «Мы были готовы к тому, чтобы, если понадобится, оказать юридическую помощь нашим сотрудникам. Нам показалось это правильным».

Конечно, «командность» сотрудников КРОК заключается не в зонтиках. В компании широко практикуется краудсорсинг.

«Для меня одна из задач в последние пять лет — максимально вовлекать интеллектуальный потенциал сотрудников в управление компанией. В самом широком смысле этих слов, — подчеркивает Бобровников. — Я принципиально делегирую все полномочия, которые можно делегировать, а если их нельзя делегировать — делегирую тоже. Не буду вдаваться в подробности — это некий наш секрет фирмы, как говорится, но у многих предпринимателей волосы встанут дыбом, узнай они, насколько широкими могут быть полномочия у моих сотрудников, — мне просто не поверят».

Традиционными для компании стали и ежемесячные «файф-о-клоки», когда около 70 инициативных сотрудников устраивают мозговой штурм по интересным или критичным для компании вопросам. Кроме того, 15 топ-менеджеров из совета директоров, собираются еженедельно. «Каждый из них в состоянии управлять компанией.

То есть любые три человека из совета могут заменить меня на 99,9%». Многие обычные функции гендиректора делегированы еще ниже — на уровень менеджеров среднего звена. «Прерогатива руководителей департаментов — самостоятельно открывать новые направления, если они видят, что это потенциально интересно и нас ожидает большой объем рынка».

Ошибок, по словам Бобровникова, у такой команды — как у всего коллектива, так и у отдельных представителей — почти не было. Принципы отбора в нее просты — это должен быть «хороший человек, вектор устремлений которого должен совпадать с вектором компании, умеющий работать в команде и платить за это какую-то цену — допустим, 60 часов в неделю». При этом никаких опционов в компании нет — Бобровников уверен, что это лишнее. «Все абсолютно индивидуально, и нет никаких специальных опционных программ, так как, исходя из того, что я вижу в других компаниях, все это надувательство».

Результаты такой политики, по словам Бориса Бобровникова, впечатляют.

«Думаю, что среди компаний, в которых работают несколько тысяч человек, у нас самая низкая текучка. Процент назвать не могу, потому что каждый считает по-своему — со стажерами или нет, например. Но я знаю, что она минимальна по отрасли. Из десятка человек, которые пришли со мной в 1992 году из предыдущего бизнеса, только трое покинули компанию».

Такая политика принесла свои выгоды и гендиректору. Сейчас он безбоязненно может заниматься спортом в какой угодно части света. При этом, конечно, оставаясь на связи благодаря электронной почте и телефону. «Я считаю, что жизнь — это штука гармоничная, и 21-е столетие требует от нас онлайна и микса — должно быть все вместе. Например, я еду с детьми на Красное море и общаюсь с ними там, по утрам гоняю на кайте и виндсерфинге, а днем отвечаю на электронную почту и разговариваю по телефону». При этом гендиректор уверяет, что не занимается оперативным управлением. Для себя у него есть другое определение.

«Я являюсь кризис-менеджером. Это значит, что если мои менеджеры не могут решить ту или иную проблему, то я принимаю оперативное решение. Но доходит она до меня только в одном случае — если она кризисная».

В остальных случаях, по выражению гендиректора, «компания сама собой управляет», для чего созданы все условия.

Впрочем, ситуаций, чтобы работать с утра до ночи, Бобровникову хватает. «Дело в том, что бизнес с объемом свыше 1 млрд долларов и коллективом, насчитывающим более 2300 сотрудников, требует разрешения тех или иных вопросов ежеминутно. И какое-то количество ко мне попадает каждый день». Но даже тогда он находит время для спорта — утром или вечером.

«Я трудоголик в значительной степени потому, что занимался спортом», — убежден гендиректор. И это дает ему силы на будущее. «Я говорю обычно, что примерно тем же самым собираюсь заниматься еще 45 лет. Дальше я подумаю, а пока план именно такой».