EOY Russia - 10 Years

Анатолий Карачинский

Системный предприниматель

  • Поделиться

 

Анатолий Карачинский, кроме шуток, считает себя самым первым российским предпринимателем. Или, скорее, советским. Потому что своим бизнесом он занимается с 1986 года, причем даже в те годы вполне легально, подписав контракт с австрийской компанией Prosystem на разработку программного обеспечения. По его словам, для этого даже не пришлось спрашивать разрешения у «компетентных органов» — просто уволился из Вычислительного центра при Всесоюзном научно-исследовательском институте железнодорожного транспорта, где до этого трудился пять лет, и вышел на новую работу. «Тогда появились первые персональные компьютеры, и они хотели их продавать. Но просто продавать компьютеры было невозможно — можно было продать только системы. Им нужен был человек, который понимал, как делать системы. Это и был я».

Почему в те времена от него никто не потребовал пройтись по широкому кругу инстанций, Карачинский не знает до сих пор. У него есть только предположения. «Перестройка уже началась, и я подозреваю, что товарищи, которые тогда осуществляли правоохранительную деятельность, не знали, что со мной делать. Я потом уже начал понимать, что для них это было очень необычно: вдруг человек, ни с кем не посоветовавшись, подписал контракт с австрийской компанией. Но, во-первых, нигде не было написано, что так нельзя, а во-вторых, у австрийцев первым клиентом был журнал Burda Moden, который курировала жена Горбачёва. И я так понимаю, что все немного побаивались. Если бы что-то другое было — тогда голову бы оторвали. А так не оторвали».

Сомнений, принять или нет предложение австрийцев, у Карачинского на тот момент почти не было. Незадолго до этого он в соавторстве написал книгу «Персональные компьютеры», хотя раньше работал только на больших машинах. «Меня не деньгами купили, а тем, что предложили поработать с тем, про что я книжку написал, — она была чисто теоретическая». Правда, по его словам, мама беспокоилась о том, что будет с его стажем и пенсией, но сам он долго не раздумывал.

Первый проект оказался удачным, как и последующие. «Все хотели персональные компьютеры, и все хотели не просто купить, а с какими-нибудь системами». При этом Карачинский, хотя и числился директором, штата не имел. «Меня наняли, и я стал первым, вторым и десятым лицом, то есть единственным. Только через пару лет появился сначала секретарь, потом второй инженер». С заказами же он справлялся при помощи знакомых — «нанимал каких-то своих друзей по договорам, но все это было немного левое». Через два года австрийцы смогли зарегистрировать совместное предприятие «Интермикро» с Комитетом по научно-техническому развитию (ГКНТ). «Еще не было такого закона, но в ГКНТ уже знали, что через два-три месяца он появится. Главное, что в нем было разрешение нанимать сколько угодно людей, так как на тот момент у нас были десятки проектов, и я не справлялся. Так мы стали одним из первых СП в СССР с регистрационным номером 52 — из первой пачки».

СП «Интермикро» достаточно быстро стало самой большой ИТ-компанией в СССР со штатом в 300 человек. Кроме госпредприятий основными клиентами СП стали СМИ — пригодился опыт первого заказа. «Рынок редакционно-издательских систем мы вообще контролировали — «Известия» делали с Голембиовским, «Коммерсантъ» с Яковлевым». Но в советские времена основным препятствием для желающих купить компьютеры с установленной системой было то, что СП работало только за валюту — «ее выдавали чуть ли не по решению Совета министров». Но и при этом клиентов было много.

Идиллия закончилась с развалом Советского Союза. ГКНТ принадлежало 60% СП, и когда стало ясно, что СССР перестает существовать, за эту долю развернулась нешуточная борьба, в которой коллектив предприятия стал заложником. «Мы были прибыльны, особенно по тем временам, но вместо того, чтобы деньги были направлены на развитие, они куда-то уходили. Мне все это стало неинтересно, и в 1992 году я и еще 11 человек ушли и создали IBS».

Несмотря на экономическую разруху, деньги в новой России были. В основном они концентрировались в недавно созданных (или обновленных старых) банках, которые и стали основными клиентами новой компании. Первые два договора IBS заключила с Коломенским и Мещанским отделениями Московского банка Сбербанка РФ. «Из коммуникаций тогда в каждом отделении Сбербанка был только телеграф для осуществления переводов, и у нас один парень придумал, как на ее базе, добавив пару плат, сделать онлайн-систему для всего отделения. То есть, помимо прочих удобств, Сбербанку не надо было вообще тратить средств на коммуникации». Эта система, по словам Карачинского, исправно работала потом лет десять. Но распространить ее на другие отделения в Сбербанке не захотели: «Председатель мне сказал, что они в нашей помощи не нуждаются, потому что им IBM все сделает за $120 млн. Однако и через шесть лет, в 2000 году, Мещанское и Коломенское отделения были единственными, где был онлайн. И их никто не мог заставить ни на что другое перейти, потому что ни у кого ничего не работало».

Конечно, кроме Сбербанка у IBS было много других «банковских» заказов. Но ту историю Карачинский называет «типичной российской». По его словам, многие потенциальные заказчики из России «вместо того, чтобы использовать свои, лучшие и более дешевые ресурсы, предпочитают переплачивать». Больше всего, кажется, его удивляет, что за 20 лет развития компании переломить негативное мнение о российских разработчиках удалось только за границей, но не здесь, в России.

«Русские программисты одни из самых лучших, и мы это доказали всему миру. IBS сегодня — самый крупный разработчик финансового софта в мире. У нас среди клиентов Deutsche Bank, J.P.Morgan, UBS, Citi, Merrill Lynch и много других финансовых институтов. Но и тогда, и сейчас некоторым нашим руководителям банков кажется, что какие-то иностранные ребята сделают все лучше, если им побольше заплатить».

Все это Карачинский называет «глупостью и непрофессионализмом», отмечая, что часто иностранные разработчики за исполнением российских же заказов обращаются к ним в компанию.

Но это не единственная претензия Карачинского к российским бизнесменам. «Мы несколько раз сталкивались с тем, что наши руководители проектов на голову выше руководителей ИТ-департаментов некоторых российских банков, которые в жизни не строили никаких систем. Но постановка задачи в системных проектах — это тоже тяжелая работа, а здесь часто заказчик не понимает, что он хочет. Это придет, конечно, просто время должно пройти». Правда, сколько времени на это уйдет, он не знает, учитывая, что за 20 лет большого прогресса не видно.

Именно поэтому в IBS сейчас без особой охоты соглашаются брать в России крупные проекты. А отсутствие профессионализма и опыта управления Карачинский считает одной из главных бед отечественной экономики. «Здесь профессионалов уже нет — умение их набирать как-то утерялось. Бытует представление, что можно взять молодого и энергичного мальчика, и тот, не зная ничего и не получив большого жизненного опыта, будет управлять огромным заводом. Непрофессионалы нанимают непрофессионалов».

В качестве одного из немногих отечественных профессионалов Карачинский называет президента Объединенной авиастроительной корпорации Михаила Погосяна. Но «таких монстров у нас осталось единицы, потому что нанимать их мы не умеем, страна утеряла навык».

После кризиса 1998 года, когда поток заказов от российских компаний резко сократился («Помню, как я прилетел 21 августа из отпуска, и три дня — ни одного звонка. А обычно телефон разрывался».), в IBS начали искать пути выхода на международный рынок. Карачинский даже съездил в Индию, которая тогда считалась лидером в разработке программного обеспечения. По его словам, уже в Индии он убедился, что их программисты точно не лучше российских.

«Все говорили, что шансов у нас нет, потому что в России хорошие только хакеры, а программисты не умеют ни конечный продукт делать, ни сопровождать его и развивать. Но мы решили попробовать, и в 1999 году начали строить Luxoft».

IBS помог случай: в Москву прилетел президент компании «Боинг — Гражданские самолеты» Алан Малали и в ожидании встречи с тогда еще премьером Владимиром Путиным решил поговорить с руководством компаний, с которыми «Боинг» работал в России. «Мы начали ему показывать все, что умеем. Он от удивления открыл рот. И говорит своим: «Ну-ка, посмотрите на этих ребят». В общем, нам дали первый проект, второй. А потом стало понятно, что мы гораздо лучше индусов и даже американцев, которые у них работали». Через «Боинг» у IBS появились авиаперевозчики из США и Европы, аэропорты, логистические и транспортные компании. Чуть позже — автопроизводители, банки, телекоммуникационные и энергетические компании. В 2003 году, когда Анатолий Карачинский стал победителем национального этапа конкурса «Предприниматель года», проводимого компанией «Эрнст энд Янг», IBS Group уже прочно утвердилась на международном рынке информационных систем. «Мы уже большая транснациональная компания. Проще сказать, где мы не работаем, — в Африке и Японии».

Но, по словам Карачинского, здесь на их успехи мало кто обращает внимание.

«Мы, конечно, работаем. Но если на Западе делаем самые инновационные вещи — просто впереди планеты всей, — то в России производим системы, которые 20 лет назад запускались. Конечно, там существенно интереснее».

Во многом это происходит из-за отсутствия реальной конкуренции, потому что те системы, которые устанавливает IBS, это в первую очередь повышение производительности и сокращение издержек. «Снижая издержки, ты можешь выиграть 2–5%. Для западных компаний это, конечно, — огромные деньги. А здесь ты, например, как государственная организация, можешь не платить НДС, и у тебя издержки сразу снижаются на 20%. Государство не научилось жестко управлять ситуацией, создавая для всех равные условия. Потому и наши услуги не пользуются здесь большим спросом».

С другой стороны, нельзя сказать, что в России у IBS Group нет бизнеса — доля российских заказчиков в доходах группы составляет до 60%.

«Это с оборудованием, — уточняет Карачинский. — Без него — около 40%». Но, как ни удивительно, востребованность IBS в мире выше, чем в России. «Компания Luxoft в интервале восемь лет показала средний рост 47%. Где в мире есть бизнесы, которые растут с такой скоростью? Я уж не говорю о России... Мы надеемся, что будем здесь нужны, но для этого необходимо, чтобы современные менеджеры поумнели и набили шишек».

Сейчас Карачинский, по его признанию, очень хочет выйти на пенсию: «Для меня это означает — перестать быть первым лицом в компании и начать заниматься более интересными для себя вещами. Больше времени тратить на семью, на свою жизнь». По его словам, если считать «по-честному», то из 26 лет бизнесменства Карачинский только два года считал бы «год к году» — 1997 и 2007. Остальные — год за два или три. А кризисные 1998 и 2008 — за четыре. «Поэтому у меня рабочий стаж глубоко за 50 лет. Человек устает работать в таких тяжелых условиях». Но когда он, президент IBS Group, начнет отдыхать, сам не знает. «Просто у меня в голове план, и его надо выполнить — это моя ответственность перед акционерами, компанией и сотрудниками. Вот когда я буду уверен, что этот план выполнен, я уступлю свою позицию. Потому что надо другим людям тоже порулить».