20.07.2020
Женщина стоит на улице в деловом квартале и смотрит вдаль

Как организациям гуманизировать внедрение изменений

EY Global

Оказание профессиональных услуг

20.07.2020
Смежные темы Трудовые ресурсы

Для успешного внедрения изменений компаниям следует применять подход, который несет в себе положительный заряд, создает атмосферу доверия и позволяет сотрудникам быть самими собой.

В течение десятилетий организации управляли изменениями в рамках сугубо операционных процессов и сопутствующих мероприятий, в том числе по формированию отношения персонала к проводимым изменениям. Чтобы заранее заручиться поддержкой сотрудников и стимулировать принятие ими любых стратегических, операционных или финансовых изменений, большинство успешных компаний разрабатывают и внедряют соответствующие политики, программы и стратегии. Но такой подход, свойственный индустриальной эпохе, не поможет им эффективно действовать в период неопределенности, который мы сейчас переживаем.

Перед пандемией скорость и интенсивность изменений постоянно росла. И сегодня глобальная трансформация происходит на фоне беспрецедентного экономического и гуманитарного кризиса, который, вероятно, навсегда поменяет мир бизнеса. В процессе разработки и внедрения организациями новых стратегических планов, операционных моделей и опыта для повышения производительности, эффективности и удовлетворенности клиентов либо для продвижения инноваций и оптимизации перед ними встает новая крайне важная задача – обеспечить приоритетную роль людей в каждой инициативе.  Возможно, аналогичный подход, ориентированный на человека, следует применять и при внедрении изменений?

Люди сложны и многогранны и не всегда действуют рационально. В их груди бьется сердце и они испытывают различные эмоции. Поэтому человек не всегда может идеально вписаться в стандартные программы управления изменениями, которые ориентированы на процессы и предписывают выполнение определенных мероприятий.

Традиционным и в каком-то смысле «индустриальным» подходам к управлению изменениями и «обеспечению их поддержки» со стороны сотрудников зачастую недостает общего видения ситуации, и в частности понимания того, что люди – это люди, а не роботы.

Такие программы ставят целью подтолкнуть сотрудников к активному использованию новых способов работы. Однако при этом многие организации либо просто игнорируют чувства беспокойства, страха и неопределенности, которые естественным образом возникают у людей, когда они сталкиваются с изменениями, либо считают, что польза от новых способов работы должна быть им очевидна просто в силу пользы этих нововведений для бизнеса. В результате возникает когнитивный диссонанс между тем, что люди реально чувствуют, и тем, как они должны вести себя в ответ на изменения в работе, даже если преимущества таких изменений очевидны и ощутимы. Однако есть возможность продолжать делать то, что полезно для бизнеса, и при этом демонстрировать людям, что для организации они важны не меньше, чем финансовый результат.

Вместо механистичного подхода к управлению изменениями компании могли бы предложить такой опыт, который несет в себе положительный заряд, создает атмосферу доверия и позволяет сотрудникам быть самими собой.

Решающим фактором здесь является искренность. На основе целостной картины, учитывающей как потребности сотрудников, так и сложности внедрения изменений в рамках существующей операционной модели и рабочей среды, организации могут разработать и реализовать подход, который ориентирован на людей, принимает во внимание их чувства и эмоции, вдохновляет на активное участие и помогает им выработать в себе необходимое отношение и поведение. В том, чему люди научатся или не научатся и что они сделают или не сделают в процессе трансформации, может скрываться одна из главных причин ее неудачи.

Анализ прошлых неудач

В текущих сложных условиях, которые усугубляются нарастанием подрывных изменений и повышением ожиданий сотрудников, организации все чаще сталкиваются с необходимостью менять практически все, в том числе внедрять новые технологии, цифровые решения и более гибкие методы работы. Однако хорошо известно, что программы трансформации часто не достигают заявленных целей. Сорок лет назад неудачей заканчивались 70% таких программ. На заре цифровой эпохи этот показатель увеличился до 84%. Сегодня уже в 90% случаев трансформация не дает ожидаемых результатов, предусмотренных ее экономическим обоснованием¹. А если говорить о завтрашнем дне, периоде после пандемии, то можно со всей очевидностью утверждать, что план потратить впустую большую часть времени – это заведомо безнадежная стратегия.

У некоторых организаций провал программы обусловлен несогласованностью с целями или последствиями для бизнеса или отсутствием единства в руководстве. Другие терпят неудачу из-за неспособности адаптироваться к меняющимся и все более сложным условиям деятельности. Еще одним камнем преткновения является то, что компании не используют огромные объемы собираемых ими данных для принятия более взвешенных решений. И наконец, возможно, самая главная причина неудач заключается в том, что программы не учитывают человеческий фактор. Как же нужно действовать организациям, чтобы в большей степени ориентировать свою трансформацию на человека, учитывая его чувства и эмоции, и вместе с тем соответствовать постоянно растущим ожиданиям относительно получения все более высокого дохода и прибыли?

Четыре краеугольных камня успеха при внедрении изменений

Для эффективной разработки и создания продуктивного опыта изменений и его последующего применения в масштабах сложной организационной структуры компаниям необходимо применять гибкий и итеративный подход, который направлен на достижение цели и опирается на глубокое понимание, персонализацию и (иммерсивное) взаимодействие.

1. Поставьте цель – и следуйте ей

Цель – это путеводная звезда, которая направляет все действия при формировании опыта изменений. Человеку свойственна потребность чувствовать себя частью чего-то большего, чем его частная жизнь. Это относится ко всем поколениям, но особенно к поколениям миллениалов и зумеров. Поэтому недостаточно просто говорить о цели – ей нужно следовать. Целенаправленные изменения должны выполнять конкретную задачу и давать каждому, кого они затрагивают, ответ на вопрос: почему мы это делаем? Кроме того, они должны приводить к созданию полезного эффекта, для чего необходимо сформулировать цели изменений, подготовить их обоснование, определить будущее поведение, ожидаемое от сотрудников, и четко описать результаты, которые эти изменения в итоге обеспечат. Вот почему привлекательное описание цели изменений должно сочетаться с практическим подходом к их внедрению, а перед командой, реализующей инициативу, нужно поставить задачу выявлять и устранять любые потенциальные сложности, чтобы добиться конкретного положительного эффекта от трансформации для организации.

При формулировании цели изменений важно продемонстрировать ее поддержку руководством. Именно это вдохновит многих встать на путь трансформации. Также руководителям следует придерживаться единого понимания цели и своим поведением последовательно демонстрировать ее важность и актуальность. Недостаточно просто обозначить, «зачем» нужна трансформация. Проходя через средние уровни организации эта информация постепенно потеряет свою значимость и практически полностью утратит актуальность и смысл, пока дойдет до рядовых сотрудников.

В ходе недавнего исследования EY 80% руководителей сообщили, что цель компании ясно сформулирована и отражена в ее корпоративной культуре, однако в действительности только 10% сотрудников считают, что их предприятие следует поставленной цели. Такой разрыв порождает скепсис и может перерасти в цинизм и отчуждение со стороны персонала. Организациям необходимо использовать оптимальное сочетание эмоциональных и практических элементов, чтобы добиться реального ощущения изменений на всех уровнях организации.

2. Принимайте взвешенные решения, опираясь на самые актуальные данные

Согласно недавнему исследованию компании Gartner², более 90% организаций еще не достигли трансформационного уровня зрелости в части данных и аналитики. Однако именно они могут помочь компаниям получать представление о ходе трансформации практически в режиме реального времени. Это позволит отслеживать возникновение проблем и отклонение процесса трансформации от заданной цели, чтобы оперативно корректировать изменения и возвращаться на правильный путь.

На основе наблюдений и текущих или исторических данных о результатах работы, поведении и предпочтениях можно выявить закономерности, которые позволят применять персонализированные подходы к внедрению изменений. Кроме того, сейчас доступны новые и очень действенные средства получения ценной информации, основанные на навыках глубокого слушания и изучении настроений людей посредством анализа их контактов и взаимного влияния в социальных сетях. Количественный анализ и цифровые инструменты обеспечат поддержку совместной работе и взаимодействию, а комбинированный количественный и качественный анализ ответов сотрудников позволит видеть картину их эмоций и энергетики в режиме, близком к реальному времени, на протяжении всего процесса трансформации.

3. В самых критичных моментах применяйте персонализированный подход

Переломные точки являются самыми критичными моментами процесса трансформации, когда очень важно тесно взаимодействовать с персоналом. Чтобы помочь руководителям понять поведение сотрудников – что они думают и чувствуют, в чем нуждаются и как работают – можно прибегнуть к определению психотипов. Это позволит опираться на свой опыт при принятии решений. Типология сотрудников особенно наглядна, потому что большинство руководителей могут лично знать кого-то, подходящего под тот или иной психотип. Таким образом, в процессе трансформации вместо выполнения набора мероприятий руководство сможет сосредоточиться на восприятии этого процесса сотрудниками, аспектах, способных вызвать сопротивление с их стороны, и поиске возможностей улучшить личный опыт трансформации для каждого. Такой ориентированный на человека подход, при условии его последовательного применения, будет мотивировать сотрудников делать максимум того, на что они способны, позволяя им полностью раскрыть свой потенциал.

Может сложиться впечатление, что крупным организациям придется формировать десятки, если не сотни психотипов, характеризующих их сотрудников. На самом деле, психологические и поведенческие нюансы даже большого числа участников программы могут быть точно описаны с помощью менее чем 10 хорошо продуманных психотипов, сформированных на основе данных.

4. Иммерсивный опыт поможет увлечь и объединить сотрудников

Интерактивный подход, в котором используются интуитивно понятные и применяемые для взаимодействия с клиентами средства коммуникации, а также увлекательный контент, подаваемый в формате рассказа и посредством мультимедийных каналов, способен увлечь сотрудников и вызвать у них энтузиазм и готовность следовать цели организации. Сопротивление, которое может возникнуть в процессе трансформации, особенно на средних уровнях корпоративной иерархии, также можно снизить путем активного вовлечения людей, напрямую затронутых трансформацией, в совместный поиск решений, чтобы снизить операционные сложности и выработать будущие методы работы.

Иммерсивный опыт позволяет объединить людей и команды как в виртуальной, так и в обычной рабочей среде. А цифровые платформы могут помочь повысить заинтересованность и предлагают различные варианты взаимодействия руководителей с участвующими в трансформации сотрудниками.

Разработка, выполнение и масштабирование успешной трансформации

В преддверии наступления «новой нормальности», периода нарастающих в геометрической прогрессии изменений, организациям необходимо трансформироваться, если, конечно, они не хотят стать одной из 40% компаний в составе индекса S&P 500, которые через 10 лет просто перестанут существовать³. Однако последствия изменений, которые сначала ощущаются сотрудниками, а затем отражаются в масштабах всей организации, могут создавать барьеры, ограничивающие или подрывающие эффективность трансформации. Изменения становятся все сложнее и многочисленнее – и они не прекратятся.

Влияние этих бесконечных изменений чувствуют на себе даже самые способные и преданные компании сотрудники. Умом поддерживая нововведения, они, тем не менее, все сильнее чувствуют растерянность, страх, тревогу и затем апатию, отчуждение и эмоциональное выгорание как следствие стремления идти в ногу с изменениями и соответствовать ожиданиям. Поскольку организациям надо выдавать результаты и соблюдать обещанные сроки, они могут усилить нагрузку на своих сотрудников, которые и так работают на пределе возможностей, превысить бюджет затрат, пренебречь правилами и, в конечном счете, не достичь заявленных целей трансформации.

Однако отдав предпочтение целенаправленному, персонализированному и иммерсивному подходу, основанному на данных, компании смогут четче сформулировать обоснование изменений, лучше понять настроения, поведение и предпочтения людей, глубже разобраться в последствиях трансформации и в результате совместно с сотрудниками создать для себя новое будущее. В процессе трансформации крупным организациям со сложной структурой, возможно, имеет смысл сначала опробовать новые методы работы в наиболее активных группах, чтобы выявить потенциальные сложности и скорректировать опыт изменений до их поэтапного внедрения в масштабах всей организации, а также оценить степень успешности программы и проконтролировать достижение ожидаемых преимуществ в ходе ее выполнения.

Все это позволит организациям планировать, создавать и масштабировать опыт изменений, обеспечивающий успешное проведение трансформации таким образом, который найдет понимание у людей и мотивирует их внести свой вклад.

  • Показать ссылки

    1. https://www.couchbase.com/binaries/content/assets/website/docs/whitepapers/cio-survey-results
    2. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2018-02-05-gartner-survey-shows-organizations-are-slow-to-advance-in-data-and-analytics
    3. https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/

Краткое содержание

Чтобы успешно управлять изменениями, компании должны применять подход, ориентированный прежде всего на людей. Для этого им необходимо не только следовать своей цели, но и использовать данные и аналитику для создания персонализированного и иммерсивного опыта изменений.

Об этой статье

EY Global

Оказание профессиональных услуг

Смежные темы Трудовые ресурсы