Будет ли работать формула «1+1=1» после завершения сделки слияния и поглощения?

Автор

EY Global

Оказание профессиональных услуг

02.10.2019

Пять ключевых областей для интеграции активов в аэрокосмической и оборонной отрасли, которые помогут минимизировать риски и достичь поставленных целей. 

Компании-покупатели продолжают проявлять особый интерес к активам, которые могут обеспечить их новым функционалом, стратегическими преимуществами перед лицом актуальных угроз, расширенным присутствием на рынке или ценными кадрами. Если все сделать правильно, то можно повысить стоимость и конкурентноспособность бизнеса. Но в случае неправильного планирования сделка может нанести ущерб и стать причиной неожиданных проблем внутри новой компании или провала на рынке.

Компаниям аэрокосмической и оборонной промышленности может быть особенно нелегко с учетом капиталоемкости проектов в отрасли и длительных циклов роста. Кроме того, негативные последствия могут серьезно затронуть и организации, оказывающие смежные услуги, поскольку выпускаемая продукция имеет ограниченный круг потребителей и поставщиков. Отраслевые игроки могут иметь глобальные цепочки поставок и долгосрочные обязательства перед поставщиками и потребителями. Для тех, у кого есть подразделения в разных странах, особенно актуальны геополитические и другие риски, связанные с глобальными переменами, включая консолидацию рынка.

Сложившаяся ситуация вынуждает бизнес искать нестандартные подходы к сделкам слияния и поглощения. Каждая сделка уникальна и требует тщательного планирования, начиная с независимой комплексной проверки и заканчивая интеграцией после закрытия. Только так можно реализовать весь ее потенциал. В частности, при приобретении активов в аэрокосмической и оборонной отрасли необходимо обратить первоочередное внимание на пять вопросов.

1. Понимание факторов стоимости

Перед совершением сделки в аэрокосмической и оборонной отрасли, которая отличается сложной цепочкой создания стоимости, необходимо не только учесть все преимущества, которые можно реализовать за счет новых активов, но и подготовить план их реализации. Это крайне важный компонент хорошо продуманной стратегии интеграции.

В зависимости от объекта приобретения факторы стоимости могут отличаться. Например, в случае приобретения зрелой аэрокосмической компанией фирмы в ИТ-секторе самыми ценными активами могут стать люди и интеллектуальная собственность. В рамках вертикальной интеграции ключевым фактором стоимости может быть сокращение расходов на закупки каких-либо запчастей. Четкое понимание факторов стоимости помогает интеграционным командам сосредоточиться на основных задачах на протяжении всего жизненного цикла сделки.

Советы директоров зачастую требуют четкого плана интеграции перед подписанием сделки, а это означает, что необходимо оперативно разработать гипотезу по созданию стоимости и выполнить соответствующие расчеты. Проведение на раннем этапе углубленного анализа активов, благодаря которым можно увеличить долю на рынке, или возможностей экономии поможет подготовить надежное обоснование сделки и даст рычаги для переговоров.

Кроме выявления факторов стоимости, независимая комплексная проверка должна быть также направлена на выявление актуальных для сделки рисков, которые могут поставить получение ожидаемых выгод под угрозу. Речь идет о геополитической неопределенности, кибербезопасности и ограничениях со стороны поставщиков.  

2. Разработка грамотной структуры управления

В связи со значительными отличиями культурного, географического и операционного характера, которые могут существовать среди компаний аэрокосмической и оборонной отрасли, важно найти оптимальный баланс между комплексностью структуры управления и скоростью интеграции, чтобы не упустить возможные выгоды.

Исходя из нашего опыта, многие компании продолжают придерживаться традиционных подходов и создают функциональные команды для управления интеграцией. Таким образом они обеспечивают выполнение изначально поставленных целей, но ограничены в возможности извлечь дополнительные выгоды от сделки. 

Альтернативный подход заключается в формировании специальной группы, ответственной за создание дополнительного полезного эффекта от сделки, которая играет ключевую роль в процессе интеграции.

В идеале команда по интеграции должна быть многопрофильной, поскольку для успеха масштабных инициатив, например, по трансформации потребительского опыта, синхронизации стратегий выхода на рынок или оптимизации подразделений, необходимо участие самых разных специалистов. Вместо последовательной интеграции различных функциональных направлений, вы можете поставить во главу угла конечные результаты совместное решение задач специалистами различных подразделений.

Модели управления играют ключевую роль в создании дополнительного полезного эффекта от сделки, управлении взаимозависимостями и своевременном реагировании на риски. Соответственно, важно создать грамотную структуру управления и организовать командную работу как можно раньше.

3. Создание «чистой комнаты» для анализа данных

На этапе подготовки сделки особое значение имеет определенная информация и доступ к ней. Такая информация может включать договоры с поставщиками, отчетность по активам, информацию о клиентах. Можно заняться ее анализом после закрытия сделки или организовать для этих целей «чистую комнату», чтобы эффективнее спланировать процесс интеграции.

В такую комнату приглашаются третьи лица либо конкретные сотрудники, чтобы они без угрозы возникновения конфликта между компанией-покупателем и компанией-продавцом поделились ценной информацией. Благодаря такому методу можно получить стратегически важную информацию относительно ключевых моментов интеграции, в том числе понять, как пересекаются клиентские и продуктовые сегменты, а также определить потенциальный синергетический эффект в части снижения затрат на закупки и возможности для эффективных кросс-продаж.

Например, могут открыться важные вопросы, которые необходимо принять во внимание в рамках сотрудничества с государственными заказчиками в ближайшем или более отдаленном будущем. Игнорирование таких вопросов или несвоевременное уведомление может привести к серьезным финансовым и бизнес-рискам, начиная с некорректного расчета цен и заканчивая отстранением от тендера или обвинениями в недобросовестной ценовой политике.

Анализ будущего синергетического эффекта и экономии, а также количественная оценка последствий как для компании-покупателя, так и для объекта приобретения позволяет понять, как реализовать заложенные в бизнес-кейсе выгоды и представить их государственным заказчикам. Кроме того, можно провести комплексный анализ операционной модели объединенного бизнеса на предмет необходимых изменений, чтобы обеспечить надлежащую оценку договорных условий и компенсацию затрат.

Анализ может охватывать данные от двух сторон сделки без нарушения конфиденциальности информации по закупкам и иной конфиденциальной внутренней информации. Такой подход обеспечивает ответственное отношение к управлению портфелем заказов в государственном секторе и своевременное принятие решений, помогая избежать возможных убытков и гарантируя выполнение будущих обязательств.

Работа с данными в «чистой комнате» поможет вам оперативно разработать план интеграции, а также выявить и реализовать быстрые выгоды. Данные, собранные в ходе такого анализа, могут также лечь в основу модели будущего состояния объединенного бизнеса.

4. Разработка детальной операционной модели для всей цепочки создания стоимости

Крайне важно понять текущее состояние каждой из компаний в части кадров, процессов, систем и активов. Такая информация служит фундаментом для определения и оценки необходимого функционала для операционной деятельности объединенной компании.

Будущая операционная модель зависит от вида сделки. Например, компания, которая приобрела небольшие по стоимости активы с целью расширения производственных мощностей, может не захотеть вносить кардинальные изменения в свою операционную модель.

Однако крупная трансформационная сделка может стать хорошей причиной, чтобы полностью изменить модель бизнеса. Таким образом, для разработки успешной операционной модели объединенного бизнеса крайне важно выявить ключевые факторы стоимости.

Вопросы по операционной модели могут быть как самыми общими – например, какой будет география продаж? – так и более узкого характера и касаться, например, процедуры закупки запчастей объединенными подразделениями. Крайне важно тщательно проанализировать текущее состояние всей цепочки создания стоимости и разработать модель будущего состояния с участием обеих сторон и с учетом основных факторов стоимости бизнеса, выявленных на ранних этапах сделки.

5. Оценка деловой культуры как один из факторов стоимости

Операционная модель и синергия, безусловно, занимают центральное место в стратегии интеграции, однако нельзя забывать и о будущей деловой культуре, которая может также иметь определяющее значение для реализации запланированных выгод от сделки.

Деловая культура, которая может касаться как процедур принятия решений, так и принципов внутреннего взаимодействия, играет ключевую роль в создании дополнительного полезного эффекта для всех заинтересованных сторон, в том числе внешних. Этот вопрос особенно актуален для компаний аэрокосмической и оборонной отрасли, которые часто приобретают активы за рубежом или в смежных отраслях.

Чтобы лучше понять, как культурные различия компании-покупателя и объекта приобретения могут отразиться на интеграции, следует рассмотреть возможность проведения отдельного анализа в рамках независимой комплексной поверки при условии наличия доступа к нужным сотрудникам и внутренним нормативным актам.

Информация о том, как каждая компания принимает бизнес-решения или взаимодействует с заказчиками, может иметь важное значение для планирования интеграционного процесса, в том числе для определения областей, которые требуют изменений и которые должны остаться нетронутыми.

Необходимо также изучить, как реагировали сотрудники на глобальные изменения ранее. Например, были ли серьезные утечки кадров или конфликты в результате других сделок? Какие отделы были затронуты более всего? Что стало причиной такого поведения и привело ли это к принятию каких-либо решений?

Кроме того, в рамках такой оценки следует определить мероприятия по поддержке и трансформации ценностей новой компании, которые станут для сотрудников ориентиром и помогут сформировать надлежащие модели поведения с учетом новых бизнес-задач.

Вопрос культурных различий на этапе интеграции требует особого внимания, поскольку их несвоевременное выявление и непринятие мер реагирования может обернуться потерей выгод от сделки.

Это пять важных шагов, которые могут лечь в основу рабочего плана и помочь вам извлечь первые выгоды от сделки на ранних этапах, а не в отдаленной перспективе в процессе совместной деятельности.

Краткое содержание

Сегодня перед компаниями аэрокосмической и оборонной отрасли стоит непростой вопрос: как сохранить конкурентноспособность в условиях постоянных изменений. Бизнесу необходимо адаптировать свои стратегии интеграции после покупки новых активов с учетом постоянных геополитических изменений, консолидации рынка и неровной динамикой спроса. Необходима стратегия, которая поможет осуществить интеграцию с минимальными рисками и одновременно достичь всех поставленных целей. Для того чтобы разработать такую стратегию, важно определить факторы стоимости, создать грамотную структуру управления, организовать «чистую комнату» для анализа данных, разработать комплексную операционную модель и, самое главное, сохранить людей и культуру для новой организации.

Об этой статье

Автор

EY Global

Оказание профессиональных услуг