11 июн 2020
508436067

Стресс-тестирование на устойчивость

Автор

Александр Ивлев

Управляющий партнер EY по странам СНГ, заместитель руководителя по работе с клиентами по странам Центральной, Восточной, Юго-Восточной Европы и Центральной Азии

Управляющий партнер, активно участвует в проектах по улучшению инвестиционного климата в России, любит спорт.

11 июн 2020

О том, как выработать антитела к кризису, – управляющий партнер EY по странам СНГ Александр Ивлев

Набившее оскомину описание COVID-19 как событие из разряда «черных лебедей» уходит в прошлое. Многие ученые говорили, что глобальная пандемия в конечном итоге была неизбежна вслед за свиным гриппом, лихорадкой Эбола и SARS. Поэтому сейчас все больше говорят, что текущая пандемия скорее напоминает событие из разряда «серых носорогов», которое, кстати, ввели в оборот китайцы. Это понятие означает большие события в экономике, которые игнорируются до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Конечно, мы все попали в ужасный шторм, но мы не в одной лодке. Да, пострадали все секторы и все компании, но все по-разному. Заземляя это на уровень каждого отдельного бизнеса, при всей очевидной важности стратегии, «операционка» часто была в приоритете. Все, что мы откладывали на потом и чем не занимались прицельно, стало слишком очевидным и болезненным. Еще никогда бизнес не проходил проверку на прочность в таком масштабе и в такие сжатые сроки.

Теперь, по мере ослабления ограничительных мер, мы задумываемся, что наc ждет в ближайшем будущем, что мы можем сделать для адаптации своих организаций к новым реалиям после пандемии.

Мы разработали рабочую модель стратегии, при которой любая компания может разделить свой путь адаптации, восстановления и развития на условно три этапа:

«СЕГОДНЯ» – данный этап мы переживаем с февраля этого года и, можно сказать, по сегодняшний день. В первую очередь все силы сконцентрированы на защите персонала и формировании кадровой политики, обеспечении финансовой устойчивости и продолжении деятельности.

«ЗАВТРА» – по мере ослабления ограничительных мер мы пытаемся выстроить новые модели поведения. При этом нужно учитывать, что кризис все же продолжается и восстановление экономики будет медленным, а значит, этот этап растянется на несколько лет. Основными задачами здесь являются упорядочение структуры, портфеля и географии деятельности, переход к более оптимальной и гибкой структуре затрат, более гибким формам организации труда, оптимизация цепочки поставок, минимизация геополитических рисков, создание буферов и запасов, максимальное повышение доступности цифровых услуг для клиентов, повышение уровня цифровизации и автоматизации, усиление кибербезопасности.

«ПОСЛЕЗАВТРА или новая нормальность» – трансформация бизнеса и полное переформатирование деятельности. Здесь компаниям стоит сконцентрироваться на использовании возможностей для роста, определении новой миссии и целей, пересмотре отношений с заинтересованными сторонами, переносе трудовых отношений в виртуальное пространство, анализе новых возможностей для выхода на рынок и полный переход на цифровые рельсы. На примере предыдущих кризисов мы знаем, что там, где закрываются одни двери, открываются другие.

В целом, иметь четкую стратегию – это хорошо, но ее выполнение требует определенного уровня устойчивости. Для этого компания должна оценить свои возможности и провести так называемую диагностику готовности к переменам и будущим кризисам. Мы выделяем девять стратегических блоков: здоровье и благополучие сотрудников, кадры и трудовой коллектив, цепочка поставок и международная торговля, клиенты и бренд, финансы и инвесторы, риски, государственная политика, технологии и информационная безопасность, страхование и правовые споры.

Я хотел бы остановиться на некоторых из них, чтобы показать, как анализ содержания этих блоков помогает выстроить систему обеспечения устойчивости компании.

Кадры и трудовой коллектив

Самый больной вопрос сейчас – это, конечно, график возвращения сотрудников на свои рабочие места, новые каналы коммуникации и взаимодействия, обеспечение новых условий безопасности. Не стоит также забывать о психологическом аспекте: многие сотрудники будут с опаской относиться к перспективе возвращения, и это влияет и на процессы, и на производительность. Кроме того, коллеги уже сейчас разделились на тех, кто с удовольствием работает из дома и хотел бы сохранить такой формат работы, и тех, кто с нетерпением ждет возвращения в офис. У нас есть продукт-симуляция, который позволяет компании оценить готовность к возврату персонала в офис и переосмыслить процессы, риски и соблюдение новых требований.

Цепочка поставок и международная торговля

94% компаний из списка Fortune 1000 сообщают о сбоях в поставках. При этом такие проблемы, скорее всего, представляют собой лишь верхушку айсберга с учетом совокупного удара по экономике. И задача, которая стоит сейчас, – это ведь не только решить текущие проблемы, но и одновременно перестроить цепочки и уменьшить затраты. Для этого компании нужно регулярно проводить диагностику устойчивости цепочек и стресс-тестирование. Кроме того, мы рекомендуем использовать аналитику больших данных. Это позволяет видеть баланс спроса и предложения посредством анализа данных о запасах, сети, хабах и выявления отдельных проблемных точек, например связанных с высокой концентрацией поставок.

Многие предприятия испытывают трудности с возобновлением производства. Одно дело – спланировать строительство нового или модернизацию старого завода, но перезапуск деятельности – это беспрецедентно сложная техническая задача.

И наконец, крайне важно учитывать, как клиенты приобретают ту или иную услугу: онлайн победил офлайн или еще нет?

Клиенты и бренд

Пандемия вынуждает пересматривать ценности, привычки и модели потребления, и ко многим из них мы уже не вернемся никогда. Согласно исследованию EY Future Consumer Index, более трети потребителей планируют тратить меньше, а 13% всех потребителей планируют значительно сократить расходы. Сейчас полезно сфокусировать внимание на четырех основных преимуществах: умении привлекать клиентов, грамотном подходе к сегментации клиентов, укреплении отношений с клиентами и генерации продаж и пересмотре программ лояльности.

Государственная политика и меры господдержки

Это, наверное, один из актуальных блоков для компании, потому что речь идет о возможности использовать доступный набор мер поддержки, программ финансирования, отслеживания изменений законодательства. Сейчас у компаний, которые ведут международные операции, возникают сложности в вопросах трансфертного ценообразования, реструктуризации международных активов. В целом налоговая политика актуальна как никогда - применения новых налоговых норм, отсрочек, учитывая скорость этих изменений не только в России, но и во всех странах. Например, на нашем сайте в открытом доступе работает ежедневный мониторинг мер господдержки бизнеса, и каждый желающий может найти актуальную информацию по сектору, тематике или получателю помощи.

Риски

До пандемии многие организации использовали для долгосрочного планирования ИТ-системы, которые не обеспечивали достаточной оперативности, комплексности и детализации и не позволили адекватно отреагировать на вспышку пандемии. Система обеспечения устойчивости организации подразумевает процесс управления рисками, в основе которого лежит аналитика данных и моделирование сценариев, что позволяет принимать грамотные решения без эмоциональной составляющей. Чем лучше вы подготовлены и осведомлены о потенциальных сбоях, тем быстрее вы сможете адаптироваться и защитить вашу организацию практически во всех аспектах деятельности. Нашим клиентам мы рекомендуем симулятор EY Process Depot – это функциональная база данных EY, которая содержит стандартные модели бизнес-процессов в различных отраслях и сферах бизнеса, в том числе информацию о рисках, контрольных процедурах и уровнях зрелости.

ИТ и информационная безопасность

Необходим самый комплексный анализ, который включает пересмотр ИТ-инфраструктуры, приоритетов и ресурсов ИТ, управление непрерывностью бизнеса и ИТ, управление рисками экосистем и поставщиков технологических сервисов.
Стоит при этом также учитывать, что кибербезопасность может стать драйвером трансформации бизнеса. Есть и вопросы более общего характера. Изменятся ли социальные нормы и государственное регулирование данных и интеллектуальной собственности в условиях внедрения новых антикризисных технологий – мониторинговых приложений и т.д.?

В заключение хочу привести данные Гарвардской школы бизнеса. Ее эксперты проанализировали действия почти 5 тыс. компаний на протяжении трех последних рецессий. Выяснилось, что каждая десятая из этих компаний после экономического спада оказалась в лучшем состоянии, чем до него. Эти компании использовали дальновидный подход: они урезали расходы, но не отказались от стратегических инвестиций и смогли сохранить команду в новых условиях.

Согласно основам вирусологии, переболевшие приобретают иммунитет. Я надеюсь, что урок пандемии позволит нашему бизнесу приобрести иммунитет против новых потрясений. И еще я уверен, что мы все выйдем и из этого кризиса с новой стратегией развития и в то же время уже с готовым планом встречать новый.


*Статья опубликована в газете "Коммерсантъ", в приложении №102 "Аудит и консалтинг" от 10.06.2020, стр. 4

Краткое содержание

Пандемия COVID-19 стала не «черным лебедем», а «серым носорогом» - большим событием в экономике, которое игнорировалось до тех пор, пока не стало слишком поздно.
EY разработала рабочую модель стратегии, при которой любая компания может разделить свой путь адаптации, восстановления и развития условно на три этапа.
«СЕГОДНЯ» — данный этап мы переживаем с февраля и, можно сказать, по сегодняшний день. В первую очередь все силы сконцентрированы на защите персонала и формировании кадровой политики, обеспечении финансовой устойчивости и продолжении деятельности.
«ЗАВТРА» — этап растянется на несколько лет. Основными задачами здесь являются упорядочение структуры, портфеля и географии деятельности, переход к более оптимальной и гибкой структуре затрат, более гибким формам организации труда, оптимизация цепочки поставок, минимизация геополитических рисков, создание буферов и запасов, максимальное повышение доступности цифровых услуг для клиентов, повышение уровня цифровизации и автоматизации, усиление кибербезопасности.
«ПОСЛЕЗАВТРА, или новая нормальность» — трансформация бизнеса и полное переформатирование деятельности. На примере предыдущих кризисов мы знаем, что там, где закрываются одни двери, открываются другие.

Об этой статье

Автор

Александр Ивлев

Управляющий партнер EY по странам СНГ, заместитель руководителя по работе с клиентами по странам Центральной, Восточной, Юго-Восточной Европы и Центральной Азии

Управляющий партнер, активно участвует в проектах по улучшению инвестиционного климата в России, любит спорт.

Похожие темы Коронавирус COVID-19