12 ⠀ 19 мар. 2020
Опустевший офис

COVID-19 и планирование в условиях пандемии: Какие ответные меры должны принять компании?

Автор EY Global

Оказание профессиональных услуг

12 ⠀ 19 мар. 2020

Традиционное планирование устойчивого развития не позволяет в полной мере подготовиться к пандемии. Из этого материала вы сможете узнать, каким образом организации могут оптимизировать принимаемые ответные меры.

Угроза стремительного распространения коронавируса оказывает огромное воздействие на бизнес и инвестиционное сообщество по всему миру. Пандемия COVID-19 подвергает глобальные цепочки поставок большому риску, может привести к значительной потере доходов компаний и негативно повлиять на мировую экономику.

Влияние на мировую экономику может возрастать в зависимости от географических границ распространения вируса. Однако уже сейчас можно с уверенностью говорить о том, что пандемия негативно повлияла на мировую экономику в целом.

В настоящей статье представлены идеи и рекомендации для бизнеса:

  1. Ответные меры со стороны компаний
  2. Эффективное планирование деятельности и предпринимаемые меры реагирования в условиях пандемии
  3. Основные выводы и дальнейшие шаги для лидеров отрасли
Таблички с надписью «закрыто» на мокрых стеклах
(Chapter breaker)
1

Часть 1

Ответные меры со стороны компаний

Традиционные подходы и их недостатки в сегодняшних реалиях.

По мере развития событий мы наблюдаем за тем, как компании применяют взвешенные подходы для защиты своих сотрудников и смягчения финансовых и операционных рисков. Например, на момент публикации этого документа многие многонациональные корпорации сократили объемы производства или приостановили работу в эпидемиологически неблагоприятных регионах, поскольку вступили в силу такие меры, как ограничения в передвижении, обязательное социальное дистанцирование и работа на дому. Компании и власти всех стран продолжают пристально следить за ситуацией.

Несмотря на то, что кибер-риск является относительно новым фактором, учитываемым при планировании устойчивого развития, компании уже давно разрабатывают различные планы устойчивого развития, обеспечивающие непрерывность бизнеса, послеаварийное восстановление работы и управление кризисными ситуациями. Эти планы, хоть и являются эффективными для целого ряда случаев дестабилизации бизнеса, могут не сработать во время глобального кризиса, такого как коронавирус или другие пандемии.

Более того, компании, как правило, не особенно охотно инвестируют в отдельные возможности управления во время пандемии, поскольку пандемии случаются не так уж часто (последняя крупная пандемия – грипп H1N1, или свиной грипп – имела место в 2009 году). И хотя компании с высокой долей вероятности адаптировали свои планы обеспечения устойчивого развития с учетом такого фактора, как пандемия H1N1, важно понимать, что сегодняшняя ситуация отличается от тогдашней.

Например, киберпреступники могут с большей долей вероятности воспользоваться ситуацией, в которой управление центрами обеспечения безопасности в основном сосредоточено в эпидемиологически неблагоприятном регионе. Принимая во внимание серьезность заболевания, его потенциальное воздействие на человека и более высокую вероятность заражения, компании должны разработать меры управления кризисной ситуацией в условиях пандемии. Эти меры могут стать критически важными механизмами, с помощью которых компании могут согласовывать свои действия с федеральными, региональными и местными властями, помимо своей собственной концепции и протоколов реагирования на чрезвычайные ситуации и кризисного управления, в целях принятия эффективных мер в ответ на обстоятельства.

Рулоны туалетной бумаги на полке
(Chapter breaker)
2

Часть 2

Эффективное планирование деятельности и предпринимаемые меры реагирования в условиях пандемии

Почему традиционных планов устойчивого развития недостаточно для решения проблем, связанных с распространением пандемии?

Существуют значительные различия между случаями дестабилизации бизнеса, которые вызваны природными, антропогенными, технологическими или эксплуатационными сбоями, и ситуациями, возникающими в результате распространения пандемии. Эти различия связаны с серьезностью и продолжительностью пандемии, что заставляет организации выходить за рамки традиционных стратегий планирования устойчивой деятельности. Компании должны учитывать факторы планирования в условиях пандемии в своей деятельности по управлению устойчивостью, чтобы обеспечить комплексное реагирование и сохранение своих флагманских продуктов и услуг.

Кроме того, компаниям следует подумать о разработке политик и процедур, связанных с пандемией, возможностях взаимодействия сотрудников, реализации дистанционного общения и предоставлении отпусков, чтобы свести вероятность возникновения дестабилизации бизнеса к минимуму. Продолжительная пандемия оказывает огромное влияние на персонал в тех регионах, где объем работы приходится увеличивать. В этой ситуации могут очень помочь ресурсы подрядчиков. Масштаб воздействия тоже отличается – до настоящего момента пандемия влияла на отдельные страны, но сейчас оказывает уже глобальное воздействие. Мы пока не стали свидетелями полномасштабной глобальной пандемии, которая может парализовать мировую экономику, хотя исключать такую вероятность нельзя.

Различия между традиционными случаями дестабилизации бизнеса и дестабилизацией бизнеса из-за пандемии перечислены ниже:

Параметр Традиционная дестабилизация бизнеса* Случаи дестабилизации бизнеса из-за пандемии
Масштаб Кризис локализован: затрагивает отдельную фирму, регион, предприятие, стороннюю организацию, рабочую силу Системный характер: под воздействием оказывается каждый, включая рабочую силу, заказчиков, поставщиков и конкурентов
Скорость распространения Как правило, кризис сдерживается и изолируется достаточно оперативно, как только определена конкретная причина его возникновения Стремительное распространение по всем рынкам и странам – глобальная цепная реакция с серьезным каскадным эффектом
Продолжительность Как правило, кризис является непродолжительным, например, длится менее недели Расширенное и более длительное действие; перебои могут продолжаться до нескольких месяцев
Нехватка рабочей силы Может привести к временной нехватке или переориентации рабочей силы на другие задачи Может приводить к быстро растущей значительной нехватке рабочей силы
Внешнее согласование Может потребовать совершения согласованных действий с представителями государственных и правоохранительных органов, а также с работниками здравоохранения Требует слаженной работы с представителями государственных и правоохранительных органов, а также с медицинскими работниками в нескольких регионах
Доступность инфраструктуры Требуется доступность основной инфраструктуры (например, электроэнергия, общественный транспорт, связь и интернет) для реализации основных бизнес-стратегий Может ограничивать доступ к инфраструктуре по мере увеличения масштабов пандемии, особенно если другие компании испытывают аналогичные трудности

* Несмотря на то, что некоторые характеристики и последствия дестабилизации бизнеса, вызванной стихийными бедствиями (такими как ураган, землетрясение, цунами) могут быть аналогичны тем, которые возникают при пандемии, основная разница заключается в том, что стихийное бедствие ограничено отдельной территорией/регионом, тогда как пандемия может начаться на определенной территории/регионе и стремительно распространиться по всему миру.

Коллеги по бизнесу проводят встречу в переговорной
(Chapter breaker)
3

Часть 3

Основные выводы и дальнейшие шаги для лидеров отрасли

Эффективное планирование деятельности и предпринимаемые меры реагирования в условиях пандемии по сравнению с традиционными мерами планирования устойчивого развития.

Забота о здоровье прежде всего

Бесспорным приоритетом организации во время пандемии должна быть безопасность и благополучие ее персонала. Сотрудники не смогут эффективно работать, если они сами и их семья в опасности. Два главных вопроса, на которые должна ответить компания в самом начале пандемии – находятся ли ее сотрудники в безопасности и могут ли они выполнять критически важные функции? Для компаний крайне важно иметь возможность следить за ситуацией, обеспечивать безопасное рабочее место и предлагать своим сотрудникам необходимую поддержку.

Примерами такой поддержки сотрудников могут быть: предоставление доступа к внутренним и внешним ресурсам (например, к ресурсам ВОЗ, International SOS, Центров по контролю и профилактике заболеваний), предоставление услуг (например, уход за детьми/пожилыми людьми, транспортные услуги в позднее время), поощрение тех работников, которые берут на себя работу в других областях, своевременное информирование в целях расширения осведомленности и установления стандарта проявления заботы о сотрудниках (по возможности), оказание помощи заболевшим сотрудникам или тем из них, которые ухаживают за больными членами своих семей.

Чтобы организовать своевременную двустороннюю связь, отслеживать состояние сотрудников, а также передавать им критически важную информацию, компании должны обеспечить наличие и регулярное тестирование систем оповещения о чрезвычайных ситуациях. Для этого могут использоваться альтернативные каналы связи, например, социальные сети, особенно если пропускная способность сети связи ограничена. Кроме того, компании должны проводить обучение на тему того, как правильно действовать в случае пандемии, чтобы подготовить сотрудников и ответить на любые возникающие у них вопросы.

Планирование географического рассредоточения функций и направлений деятельности

Пандемия может создавать серьезные последствия для пострадавших территорий и регионов, делая их недоступными на продолжительное время. В рамках анализа влияния пандемии на бизнес компании определяют цепочку видов деятельности и функций, а также их взаимозависимости (например, персонал, процессы, технологии, данные, оборудование, третьи лица) и связанные с этим факторы воздействия для информирования своих сотрудников о потенциальных стратегиях смягчения последствий.

С точки зрения планирования деятельности в условиях пандемии, компаниям следует уделять больше внимания географической концентрации этих критически значимых направлений и функций, а также тому, как их грамотно сегментировать для перевода в другое местоположение. В качестве разумной меры управления рисками и по мере возможности компании должны постараться рассредоточить своих поставщиков, клиентов и сторонних провайдеров по всем географическим направлениям, чтобы не допустить возникновения отдельных точек отказа и повышения риска из-за региональных сбоев и накалившейся геополитической обстановки.

Инвестиции в технологии и инфраструктуру для организации эффективной удаленной работы и виртуального сотрудничества

В условиях пандемии сотрудники должны находиться дома. Это позволяет снизить риск заражения, предотвратить или замедлить распространение инфекции. Но для этого необходимо активизировать возможности удаленной работы. В отличие от периодических погодных явлений, которые могут заставить лишь некоторых сотрудников работать удаленно, пандемия способна привести к полной остановке деятельности предприятия в регионе и вынудить большое количество сотрудников работать из дома в течение продолжительного времени. Данная мера может, в свою очередь, потребовать увеличения трафика в сетях удаленного подключения и стать причиной проблем с пропускной способностью и нагрузкой.

Компании должны инвестировать в инструменты, позволяющие персоналу работать удаленно онлайн, оценивать текущую пропускную способность в целях организации удаленной работы, проводить периодическое нагрузочное тестирование сети и определять обходные пути для решения критических задач, которые не могут быть выполнены из дома. Стоит отметить, что удаленная работа является жизнеспособным вариантом для сферы услуг, но не подходит для производственного сектора, что приводит к критическим последствиям для цепочек поставок продукции.

Принятие во внимание системного характера пандемий при разработке стратегий реагирования

Компании должны критически оценить и расширить свои традиционные планы обеспечения устойчивого развития, предусмотрев в них вероятность возникновения пандемии. Во время пандемии некоторые стандартные стратегии, такие как перевод рабочих функций в другие места, перемещение сотрудников и увеличение численности персонала, могут оказаться нереализуемыми, поскольку и люди, и регионы могут станут заложниками вируса.

Еще одной трудностью для реализации планов и стратегий может оказаться ухудшение или ограниченная доступность основной инфраструктуры, такой как общественный транспорт, связь и интернет. Компании должны тщательно прорабатывать отдельные стратегии. К их числу могут относиться договоры субподряда между аффилированными лицами, привлечение альтернативных поставщиков для цепочки поставок, и особенно грамотное планирование функций, предполагающих большой объем ручных операций.

Компании должны проследить, чтобы в договорах между аффилированными лицами в разных странах были четко прописаны условия работы, ставки, платежи и нормативные требования; чтобы в договорах было предусмотрено выполнение соглашений об обмене данными (например, требования Генерального регламента ЕС о защите персональных данных); и чтобы для регулируемых отраслей были получены необходимые лицензии на проведение дополнительных работ. Кроме того, необходимо проанализировать зависимости нижестоящих организаций. Например, если привлечение подрядчиков сосредоточено в том или ином пострадавшем регионе, следует активировать возможности в других местах, которые можно было бы оперативно мобилизовать.

Оценка зависимости от третьих лиц

Сегодняшний бизнес характеризуется расширенным взаимодействием между компаниями и третьими лицами, такими как сторонние поставщики, провайдеры облачных услуг, обработчики данных, агрегаторы, обработчики платежей и поставщики продукции и услуг. Эти третьи лица также рискуют быть охваченными пандемией. Компании должны сформировать четкое представление о своих критически значимых третьих лицах на самых разных уровнях, а также оценить их программы устойчивого развития и разработать альтернативные планы, например, стратегии привлечения внутренних ресурсов или взаимозаменяемости, если критически значимое третье лицо оказалось неспособным оказывать услуги.

Компании также должны удостовериться в наличии соответствия между своими альтернативными планами и планами третьих лиц. И наоборот, компаниям следует определить, в каких случаях можно привлекать третьих лиц, осуществляющих деятельность в различных регионах, к выполнению критически важных операций, обычно осуществляемых штатными сотрудниками. Однако при планировании подобных альтернативных вариантов привлечения третьих лиц компании должны учитывать, что в условиях пандемии их партнеры и конкуренты могут обращаться за содействием к тем же третьим лицам, из-за чего возникает риск концентрации.

При оценке подобных факторов рыночной зависимости компании должны оценивать ресурсы сторонних поставщиков и по возможности рассматривать варианты введения в действие договорных положений, позволяющих устанавливать приоритет продукции и услуг компании по сравнению с конкурентами.

Взаимодействие с заказчиками

Отмечено, что во время стихийных бедствий заказчики обычно более эмоционально реагируют на ограничение доступности или прекращение предоставления определенных продуктов и услуг в результате сбоев, не зависящих от воли компании и связанных с риском для жизни, чем в результате сбоев, которые воспринимаются как предотвратимые (например, системные сбои). Однако, они в любом случае рассчитывают на информационную открытость и получение своевременных уведомлений.

Компании должны продолжать общаться с заказчиками, используя для этого разные каналы связи, уверять их в том, что интересы заказчика находятся в приоритете, и предоставлять информацию, которая развеивала бы их опасения. У заказчиков могут возникать конкретные вопросы относительно цепочки поставок компании, особенно если ресурсы компании расположены в затронутых пандемией регионах, а также по поводу того, каким образом эти ресурсы могут представлять для них потенциальный риск в плане будущего использования продуктов и услуг компании.

Грамотно составленный документ с часто задаваемыми вопросами и ответами на них, опубликованный и распространенный по различным каналам связи, включая сайт компании и социальные сети, может оказаться полезным инструментом для устранения обеспокоенности заказчиков. Кроме того, компании могут напрямую обратиться к пострадавшим заказчикам, чтобы поинтересоваться, находятся ли они в безопасности, и предложить свою помощь, если это уместно.

Разработка грамотной стратегии информационного взаимодействия (включая социальные сети)

Эффективное информационное взаимодействие во время любого кризиса имеет решающее значение для сохранения доверия заказчиков, морального духа и уверенности сотрудников, а также обеспечения стабильности на рынке. Хотя многими компаниями разработаны стратегии информационного взаимодействия и назначены контактные лица для общения с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, распространение информации зачастую является непоследовательным и несвоевременным. Для компаний, имеющих как розничных, так и корпоративных заказчиков, последовательное распространение информации является критически значимой составляющей. Информация, распространяемая по различным каналам связи (таким как социальные сети, центры обработки клиентских звонков, публикации в СМИ), должна быть одинаковой.

Кроме того, такие события, как пандемия, могут характеризоваться дополнительной сложностью из-за распространения ложных новостей и сведений в социальных сетях. Для обеспечения согласованного и своевременного обмена корпоративными сообщениями компании должны разработать грамотную стратегию информационного взаимодействия, в которой четко изложены процессы и процедуры общения с широким кругом заинтересованных сторон (например, с заказчиками, контрагентами, регулирующими органами, сотрудниками, третьими лицами, государственными органами, СМИ, медицинскими работниками) с учетом любых правовых и юрисдикционных соображений.

Для жестко регулируемых отраслей, таких как сектор финансовых услуг, здравоохранение, электроэнергетика и коммунальные услуги, компании должны определить и соблюдать действующие федеральные, региональные и местные требования к составлению отчетности (например, в части раскрытия информации о существенных рисках и факторах воздействия), а также разработать процедуру упреждающего уведомления и взаимодействия с регулирующими органами в разных странах. Кроме того, сотрудники должны пройти обучение, чтобы узнать о характеристиках пандемии и о том, чем пандемия отличается от обычных стихийных бедствий. Наконец, компании должны выявить альтернативные варианты действий, если корпоративные коммуникации сосредоточены в одном местоположении.

Сотрудничество с представителями государственного сектора, национальных, региональных и местных ведомств, а также с медицинскими работниками

Пандемия в первую очередь является общественной проблемой и только во вторую – проблемой бизнеса. В данной связи крайне важно, чтобы государственный и частный сектор объединили свои усилия, направив их на принятие достаточных и всесторонних мер в ответ на пандемию. Компании должны прислушиваться к предупреждениям, пользоваться ресурсами и принимать меры безопасности и охраны труда, предписанные международными, национальными и местными ведомствами и работниками здравоохранения, а также воздерживаться от распространения противоречивых материалов, поскольку это может привести к путанице и возникновению страха у сотрудников.

В силу своих благих намерений компании должны активно координировать любые прямые действия (например, по поставке товаров первой необходимости), направленные на обеспечение поддержки сообществ, с местными ведомствами, чтобы не допустить хаоса и не помешать принятию мер по оказанию общественной помощи. Следует разработать коммуникационную стратегию и наладить каналы эффективного взаимодействия с местными и национальными властями. Компании могут создать целевые программы и иные программы материальной помощи тем работникам и сообществам, которые испытывают финансовые затруднения в период действия пандемии.

Повышение точности и сложности тестирования

Компании должны повышать сложность существующих сценариев, используемых для тестирования и моделирования, чтобы оценить свою готовность к ведению деятельности в условиях пандемии. Такие меры предусматривают проведение тестирования по сценариям, которые оценивают реакцию компании на длительные периоды простоя, полное прекращение деятельности основного оперативного объекта, города или области, увеличение времени отсутствия на рабочем месте (более половины сотрудников), множественные отключения электроэнергии и т.п.

Кроме того, компании должны «отрепетировать» процессы управления кризисными ситуациями и принятия ответных мер, в том числе с участием высшего руководства, а также с делегированием полномочий как минимум на два уровня ниже основных ответственных лиц, чтобы обеспечить достаточную степень подготовленности замещающих лиц к своевременному принятию решений в том случае, если основные ответственные лица окажутся неспособными к этому. При моделировании различных ситуаций компании также должны принимать во внимание участие значимых третьих лиц, чтобы сформировать более точное представление о существующих взаимозависимостях и точках взаимодействия, а также оценить эффективность своих планов устойчивого развития.

Использование оперативного центра для определения приоритетных задач и эффективного управления

Со временем широко распространенная пандемия будет оказывать все большее давление на существующие ресурсы, инфраструктуру и технологии, что приведет к существенному ухудшению продуктов и и услуг. Поскольку ресурсы становятся все более ограниченными, компании должны постоянно переориентировать поставляемые продукты и услуги, делая упор на те из них, которые являются критически необходимыми для удовлетворения потребностей заказчиков и обеспечения стабильности рынка.

Не менее важным является точное представление о тех направлениях, которые следует перенести на второй план, чтобы обеспечить эффективное перераспределение имеющихся ресурсов. Компании должны иметь четкую и документально оформленную концепцию приоритизации задач, отражающую устойчивость к отдельным видам рисков и подкрепляемую грамотно разработанным процессом управления для принятия решений о приемлемой степени риска (например, о прекращении предоставления определенных услуг) во время пандемии.

Кроме того, создание оперативного центра для организации работы в условиях пандемии может иметь большое значение для быстрого принятия решений, обеспечения прозрачной подотчетности, осуществления расширенного мониторинга событий и составления отчетов, а также для распространения согласованных корпоративных сообщений как внутри компании, так и за ее пределами. Компании также должны внедрить внутренний процесс контроля качества для выявления и устранения ошибок, если работа выполняется сотрудниками с меньшим опытом и более узким профилем либо теми, кто работает сверхурочно.

Разработка процесса одобрения исключений в период кризисного управления

Во время кризиса бывают ситуации, когда компаниям необходимо отступать от стандартных политик и процедур, чтобы наиболее оптимальным образом удовлетворить потребности своих заказчиков и сотрудников. Например, компания может не поддерживать или не применять строгие правила в отношении семейных командировочных расходов, сверхурочной или удаленной работы, использования корпоративных карт и прочих аспектов в ходе обычной хозяйственной деятельности; однако в кризисной ситуации отклонения от подобных правил могут оказаться необходимыми и допустимыми.

Компании должны предусмотреть расширение существующих кадровых, финансовых, правовых, операционных и бизнес-процессов с учетом определенных критически значимых исключений и однозначно доводить пересмотренные политики, критерии и процессы до сведения соответствующих лиц таким образом, чтобы подобные исключения приводились в действие в ускоренном порядке. До окончательного согласования все потенциальные изменения к существующим положениям должны быть тщательно проанализированы специалистами по управлению рисками и обеспечению соответствия нормативным требованиям и должны учитывать риски, которые целесообразно принимать, а также любые правовые и юрисдикционные нюансы (например, нормы местного законодательства о сверхурочной работе в разных регионах).

10 шагов для лидеров отрасли

  1. Общайтесь с сотрудниками для расширения их осведомленности, обеспечения соблюдения корпоративных политик (например, ограничений в передвижении) и их ознакомления с доступными инструментами и ресурсами
  2. Если факторы планирования деятельности компании в условиях пандемии не отражены в существующих стратегиях обеспечения непрерывности бизнеса и послеаварийного восстановления или не обновлены, начните оперативное планирование или обновление стратегий и действий на случай пандемии
  3. Незамедлительно проведите оценку процессов и функций с объемными ручными операциями и критическими зависимостями от третьих лиц, особенно в местах, в высшей степени подверженных воздействию пандемии, чтобы получить представление о ключевых рисках, включая любые отдельные точки отказа
  4. Пересмотрите план информационного взаимодействия в кризисных ситуациях и назначьте отдельных контактных лиц в целях содействия беспрепятственному сотрудничеству с местными, национальными и международными государственными органами и другими ключевыми внутренними и внешними заинтересованными сторонами
  5. Выявите потенциальные исключения из корпоративных политик и внедрите процесс одобрения исключений в условиях кризисного управления для ускоренного введения подобных исключений в действие в каждой стране
  6. Убедитесь в том, что сотрудники обладают требуемыми возможностями, включая доступ к необходимым общим дискам, документам и другим критически важным инструментам, для удаленного выполнения критических задач
  7. Проанализируйте соответствующие стандартные операционные процедуры и руководства и обновите их при необходимости
  8. Следите за ситуацией и регулярно проводите встречи для руководства по любым возникающим угрозам и проблемам
  9. При необходимости попросите сотрудников подтвердить и обновить контактную информацию (основную и дополнительную) в учетных материалах компании
  10. Проведите краткий тренинг по условиям работы во время пандемии с сотрудниками, чтобы повысить уровень готовности персонала и самой организации к принятию эффективных ответных мер

Краткое содержание

Пандемия – это серьезный стимул для того, чтобы специалисты по организации цепочки поставок и компании с глобальным присутствием разработали несколько альтернативных вариантов поставок и производства в разных регионах мира в целях снижения риска наступления таких неблагоприятных обстоятельств.

Об этой статье

Автор EY Global

Оказание профессиональных услуг