18 мар. 2020
Клетка коронавируса

Как минимизировать влияние COVID-19 на работу вашей организации?

Авторы
Харша Баснаяки

Управляющий партнер практики консультационных услуг по сделкам EY в АТР

Harsha is an experienced leader in deals, capital advisory and succesful transactions in Asia. He has pioneered many businesses in Asia-Pacific and is a passionate supporter of team diversity.

Кристофер Мак

Руководитель направления Reshaping Results EY в АТР и услуг по реструктуризации бизнеса в Японии

Experienced restructuring advisor. Has held positions as President, CFO, Global Strategy Officer and Board Director. Extensive global and broad industry experience. Traveler. Family man.

Игнатиус Тонг

Руководитель EY-Parthenon в АТР

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.

18 мар. 2020

Для поддержания непрерывного функционирования и устойчивости бизнеса международным компаниям следует держать руку на пульсе и действовать на опережение.

Вспышка коронавируса изменила повестку дня для бизнеса, которому следует как можно скорее задуматься как о мерах реагирования на серьезные потрясения, так и о планах по восстановлению и трансформации работы в будущем.

Мы выделили пять приоритетных областей – в первую очередь исходя из уроков, которым пришлось выучить компаниям в Китае и других азиатских странах, попавших первыми под удар эпидемии.

1. Безопасность людей и непрерывное функционирование бизнеса

Вопросы безопасности и благополучия работников приобрели особую важность. Люди ожидают инструкций от работодателей, общественных и политических деятелей. Открытый и прозрачный диалог поможет снизить всеобщее напряжение, повысить сплоченность и обеспечить в результате нормальное функционирование бизнеса.

Компании могут принять ряд мер, например, ввести или расширить режим гибкого рабочего графика и найти другие возможности, чтобы позволить сотрудникам работать из дома и быть в безопасности. В зависимости от отрасли можно переформировать команды и перераспределить ресурсы, а также разработать мероприятия по защите персонала и созданию безопасных условий труда. Кроме того, можно организовать регулярные рассылки, чтобы держать сотрудников в курсе текущей ситуации и решений, принимаемых на уровне правительства и органов здравоохранения. Это поможет персоналу и организации пережить кризис.

Важно найти баланс, чтобы поддержать текущую деятельность в новых условиях с минимальными потерями для бизнеса. Если характер работы не позволяет персоналу работать из дома или перейти на гибкий график в связи с необходимостью оставаться на рабочем месте или взаимодействовать с клиентами, следует принять меры по предотвращению распространения вируса.

В попытке обезопасить рабочие коллективы муниципальные власти в некоторых регионах работают с большими данными, которые собирают ИТ-компании и мобильные операторы, чтобы создать систему с QR-кодом, отслеживающую передвижения человека и позволяющую подтвердить, что за последние 14 дней он не находился в местах повышенного риска. На централизованном и местном уровне принимаются решения по частичному или полному освобождению от уплаты аренды и взносов на социальное страхование либо предоставлению отсрочки.

Важно найти баланс, чтобы поддержать текущую деятельность в новых условиях с минимальными потерями для бизнеса.

Но даже несмотря на все эти меры, некоторые компании не смогут избежать сбоев в работе. Ограничения на перемещение сотрудников, которые вводятся в разных странах на государственном и местном уровне, ведут к нехватке персонала и повышению затрат. Компаниям, сталкивающимся c нестандартными проблемами, которые не учтены в рамках инициатив по борьбе с коронавирусом, следует обращаться за консультациями к местным органам власти. В ряде стран принимаются программы финансовой и иной поддержки малых предприятий и целых отраслей, включая гостиничный бизнес и туризм, которые оказались под серьезной угрозой из-за COVID-19.

2.  Новая стратегия непрерывности бизнеса

Многие не смогут избежать значительных сбоев в деятельности во время эпидемии COVID-19, и это отразится на эффектности бизнеса. Первыми под удар кризиса попали предприятия, работающие с Китаем – они начали испытывать серьезные проблемы с поставками. Сегодня кризисом охвачена и Европа, и США, где все больше компаний сталкиваются со сбоями в работе и наблюдают изменение потребительского спроса, особенно в таких отраслях, как производство потребительских товаров, розничная торговля, промышленность, биотехнологии и автомобилестроение.

Для того чтобы выжить в кризис, бизнесу следует:

  • Отслеживать краткосрочную ликвидность. Компаниям необходимо внедрить процедуру мониторинга краткосрочных денежных потоков, чтобы иметь возможность вовремя спрогнозировать их сокращение и принять оперативные меры. Необходимо также повысить эффективность управления оборотным капиталом, особенно в части взыскания дебиторской задолженности и контроля запасов. Кроме того, для сокращения цикла оборотного капитала важно искать нестандартные решения и действовать на опережение. Особое внимание следует уделить регулярному взаимодействию с поставщиками, чтобы вовремя заметить потенциальные риски.
  • Оценивать финансовые и операционные риски и быстро на них реагировать. Компаниям необходимо отслеживать признаки роста прямых затрат и рентабельность, чтобы при необходимости быстро начать переговоры по пересмотру договоров. Те, кто не отреагирует вовремя или не сможет пересмотреть договоренности, могут столкнуться с финансовыми проблемами, грозящими долгосрочными последствиями. 

Помимо контроля точек уязвимости внутри компании, необходимо также отслеживать факторы, которые могут оказать влияние на потребителей, поставщиков, подрядчиков и партнеров. В частности, можно провести своего рода стресс-тестирование бизнеса поставщика первого и второго уровня, которые могут попасть под удар кризиса. Это особенно актуально для автомобилестроительной и фармацевтической отрасли, которые сильно зависят от сторонних поставщиков. И, наконец, следует помнить о том, что риски обесценения активов могут не только ухудшить состояние всего баланса, но и привести к нарушениям ограничительных условий договоров с банками и другими кредитными учреждениями.

  • Изучить альтернативные варианты цепочки поставок. Компаниям, которые закупают запчасти и сырье на рынках, захваченных коронавирусом, следует задуматься о поиске альтернатив. Например, один японский производитель рассматривает возможность переноса в Малайзию завода по сборке коммерческих кондиционеров, базирующегося сегодня в Ухане, столице провинции Хубэй, в которой был введен карантин из-за вспышки коронавируса. Тем временем международная компания по производству одежды намеревается перенести производство из Уханя во Вьетнам и Индонезию. Такие быстрые меры предоставят временное пространство для выполнения обязательств перед клиентами. Компании, которые закупают товары по мере возникновения потребности или имеют неформальные договоренности с различными поставщиками услуг, в том числе логистических, должны быть готовы к возможным проблемам с поставками как во время кризиса, так и после него в связи с потенциальным скачком спроса.
У организаций, которые придерживаются принципа прозрачности и ведут открытую коммуникацию с клиентами и поставщиками, есть преимущество в ситуациях, когда требуется быстро реагировать на происходящее и меняться.
Кристофер Мак
Руководитель направления по трансформации деятельности в АТР и направления по реструктуризации бизнеса в Японии

Как справиться со сбоями в цепочке поставок?

Читать дальше

  • Определить влияние вспышки COVID-19 на бюджеты и бизнес-планы. Компаниям следует проверить финансовые планы на устойчивость в различных сценариях, чтобы оценить, какое влияние может оказать кризис на финансовые результаты и как долго он продлится. Если бизнес-планы и предпосылки для составления бюджетов окажутся неактуальны из-за последствий кризиса, их придется пересмотреть, чтобы адаптироваться к изменениям. А если влияние пандемии грозит стать сокрушительным, следует определить необходимый минимум для поддержки операционной деятельности в части укомплектованности персоналом, взаимодействия с поставщиками, размещения мощностей и технологий.

Могут также возникнуть проблемы с краткосрочным пополнением капитала для обеспечения непрерывной деятельности. Исходя из результатов анализа можно рассмотреть возможность привлечения краткосрочного капитала, рефинансирования задолженности, привлечения дополнительных кредитов у банков и инвесторов и обращения за государственной поддержкой. Кроме того, необходимо комплексно проанализировать операционные затраты, чтобы по возможности сократить все некритичные для бизнеса статьи.

3. Взаимодействие с заинтересованными лицами

Прозрачный, прямой и регулярный диалог может стать хорошим фундаментом для трансформации деятельности и получения текущей поддержки от потребителей, работников, поставщиков, кредиторов, инвесторов и регуляторов.

  • Потребители. Компаниям следует своевременно информировать потребителей о возможных сбоях в поставках товаров или услуг. Крайне важно иметь открытые каналы коммуникации на случай невыполнения договорных обязательств вследствие сбоя производства или поставок, чтобы вовремя проинформировать контрагентов о задержках или наступлении обстоятельств непреодолимой силы. Такие действия на опережение помогут избежать штрафных санкций за невыполнение обязательств перед потребителями.
  • Работники. Порядок взаимодействия с персоналом должен быть нацелен на поиск баланса между принятием мерами предосторожности и сохранением рабочего настроя.
  • Поставщики. Компаниям необходимо постоянно оставаться на связи с поставщиками товаров и услуг, чтобы быть готовыми к возможным сбоям в связи с эпидемией COVID-19, понимать их временные рамки и иметь возможность быстро найти альтернативные варианты.
  • Кредиторы и инвесторы. Может потребоваться анализ кредитных договоров, невыполнение которых сопряжено с особыми рисками. Также важно избежать формальных нарушений условий. Благодаря своевременным мерам можно подготовить почву для переговоров с кредиторами относительно пересмотра условий или рефинансирования задолженности.
  • Регуляторы. Могут понадобиться консультации с юристами компаниями относительно ее потенциальных обязательств. От бизнес-подразделений может потребоваться усиленное взаимодействие с заинтересованными лицами для урегулирования разногласий и сбора доказательной базы.
Компаниям следует задуматься, насколько надежна их цепочка поставок и обладают ли они достаточной гибкостью, чтобы выдержать кризис на протяжении трех месяцев.
Игнатиус Тун
Руководитель подразделения EY-Parthenon в АТР

4. Получить максимум поддержки от государства

Китай принимает ряд мер на национальном и местном уровне, чтобы поддержать бизнес, в том числе в части финансирования, социального страхования и налогообложения. Комиссия по регулированию рынка ценных бумаг Китая, например, начала предлагать публичным компаниям рефинансирование задолженности. США, Великобритания и ряд других развитых стран недавно сообщили о решении пересмотреть некоторые аспекты налогообложения и механизмы финансирования. 

Компаниям необходимо отслеживать, какие меры поддержки принимаются на государственном уровне, какие из них могут принести максимальную пользу с учетом специфики бизнеса и какую еще помощь они могут получить. Программы государственной поддержки могут отличаться в зависимости от отрасли и страны. Необходимо выявить и проанализировать все имеющиеся возможности, чтобы понять, какие из них принесут организации наибольшую пользу.

В частности, Государственная налоговая администрация Китая опубликовала ряд регламентов, чтобы оказать поддержку мероприятиям по сдерживанию эпидемии. Они предусматривают:

  • Освобождение от НДС или возмещение НДС для организаций, выполняющих работы в области эпидемического контроля или производящие средства первой необходимости для зараженных регионов.
  • Полное освобождение от налога на прибыль для покупок оборудования с целью производства профилактических средств.
  • Освобождение от подоходного налога на премии и другие поощрительные выплаты участвующим в мероприятиях по сдерживанию эпидемии.
  • Стимулирование пожертвований на общественные цели

Временные льготы по уплате страховых взносов и налоговые освобождения, предоставленные налоговой администрацией и министерством финансов, помогли снизить нагрузку на компании.

Другие страны, захваченные эпидемией, в том числе Сингапур и Япония, принимают аналогичные государственные меры. Компаниям следует мониторить государственные инициативы, чтобы вовремя воспользоваться предлагаемыми возможностями и оградить себя от рисков.

5. Повышение устойчивости и готовность к новой «нормальности»

После тестирования стратегий на прочность и согласования с заинтересованными лицами возможных траекторий развития необходимо будет не только реализовать скорректированные планы, но и внимательно отслеживать развитие ситуации, которая остается неопределенной. Существенные отклонения от намеченного плана должны быть вовремя замечены руководством. Так организация сможет быстро на них отреагировать и избежать дополнительных негативных последствий.

Когда эпидемия коронавируса будет взята под контроль, необходимо будет снова проанализировать и скорректировать планы по сохранению непрерывности бизнеса. Важно также оценить эффективность принимаемых мер. При обнаружении пробелов следует понять их возможные причины, которые могут включать несвоевременность мероприятий, неразвитую инфраструктуру, нехватку персонала или внешние факторы экологического характера. Выученные уроки могут стать фундаментом для разработки новых принципов работы и планов экстренных мероприятий, которые помогут повысить устойчивость бизнеса перед лицом будущих вызовов.

Организации в сфере финансовых услуг могут в интересах всех предложить более гибкие продукты для оборотного капитала и дополнительное краткосрочное кредитование, чтобы поддержать экономику.
Дарын Сарецки
Партнер практики консультационных услуг по сделкам, Ernst & Young LLP

Начните планировать работу на послекризисный период 

Эпидемию COVID-19 невозможно было предвидеть исходя из общей логики и доступных средств прогнозирования. Однако компании могут извлечь множество уроков, которые принесут пользу и после кризиса, если они комплексно проанализируют свои ответные действия.

Тем временем при принятии решений компаниям нужно ориентироваться на то, что кризис когда-нибудь закончится. После его завершения станет ясно, какие компании обладают достаточной гибкостью и устойчивостью, чтобы эффективно трансформировать бизнес-стратегию и достичь процветания в будущем.

В долгосрочной перспективе необходимо будет вернуться назад и оценить эффективность деятельности, руководства и инициатив во время кризиса. Важно также проанализировать, на каких допущениях строится цепочка поставок и другие ключевые элементы бизнеса, которые оказались под наибольшей угрозой из-за эпидемии.

Когда кризис пойдет на спад, компаниям необходимо будет заново оценить эффективность действий руководства во время эпидемии и понять, как стать более устойчивыми, чтобы справиться с новыми потрясениями в будущем.
Мэгги Цуй
Руководитель практики сопровождения сделок в горно-металлургической отрасли в материковом Китае, EY
Четыре шага, чтобы повысить устойчивость и трансформировать деятельность

Краткое содержание

Компании во всем мире пытаются понять, как коронавирус COVID-19 отразится на их бизнесе. Но текущий кризис – это не только серьезные риски, но и возможность найти новые области для повышения устойчивости и трансформации деятельности на перспективу.

Об этой статье

Авторы
Харша Баснаяки

Управляющий партнер практики консультационных услуг по сделкам EY в АТР

Harsha is an experienced leader in deals, capital advisory and succesful transactions in Asia. He has pioneered many businesses in Asia-Pacific and is a passionate supporter of team diversity.

Кристофер Мак

Руководитель направления Reshaping Results EY в АТР и услуг по реструктуризации бизнеса в Японии

Experienced restructuring advisor. Has held positions as President, CFO, Global Strategy Officer and Board Director. Extensive global and broad industry experience. Traveler. Family man.

Игнатиус Тонг

Руководитель EY-Parthenon в АТР

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.