4 нояб. 2019
Гребной винт коммерческого судна в сухом доке

Восемь стратегических направлений трансформации HR-службы

Автор EY Global

Оказание профессиональных услуг

4 нояб. 2019

Реальная возможность создавать долгосрочную ценность возникает в том случае, если во всех подразделениях компании применяется принцип «люди превыше всего».

Сегодняшняя деловая среда, в которой корпоративная культура обсуждается на уровне совета директоров, планирование трудовых ресурсов и развитие кадров могут стимулировать или, наоборот, блокировать гибкость персонала; инклюзивное поведение не подлежит сомнению, а технологическая трансформация стала нормой, она открывает уникальные перспективы как для руководителей, так и для специалистов HR-служб.

Будущая HR-служба будет функционировать не как отдельное звено вертикальной структуры, а как интегрированный компонент горизонтальной модели, обеспечивающий приоритетное внимание кадрам и их навыкам при принятии всех ключевых решений в масштабах бизнеса. Поскольку продвинутые технологии и средства автоматизации (лучше) справляются со стандартными задачами и позволяют получать более полные данные о сотрудниках, а «цифровые работники» (боты и другие средства интеллектуальной автоматизации) берут на себя все больше обязанностей в рамках традиционной «работы с персоналом», специалисты HR-служб могут теперь переключиться на обслуживание тех кадровых потребностей бизнеса, которые до сих пор не удовлетворялись или удовлетворялись не полностью.

Проведенное EY исследование «Как вы добиваетесь действительно интеллектуальной автоматизации?» показало, что использование автоматизации позволяет высвободить до 29% времени, затрачиваемого сейчас на выполнение самых простых административных задач HR-службы. В этом контексте влияние «человеческого фактора» на результаты бизнеса и создание долгосрочной ценности не вызывает сомнений.

Цифровизация HR-службы на сегодняшний день является тем решением, с помощью которого компании могут совершить коренной перелом в бизнесе, при условии ее грамотного внедрения. Стремительный темп инноваций и стабильность проверенных временем и практикой программных продуктов, используемых HR-службами, радикально меняют традиционные походы к «работе с персоналом».

Максимально используя интегрированные облачные решения и все формы интеллектуальной автоматизации, руководители HR-служб берут под контроль свою судьбу и закладывают основу для устранения слабых с кадровой точки зрения мест в цепочке создания стоимости. При этом самые продвинутые из них стремятся внести вклад не только в выручку и итоговую чистую прибыль своей компании, но и на всех промежуточных этапах создания стоимости. Решающую роль в раскрытии потенциала службы играет продуманный подход к построению ее организационной модели.

В рамках интегрированной и горизонтально структурированной организационной модели основной бизнес, сотрудники и HR-служба совместно несут ответственность за результаты деятельности компании. Однако достичь эффекта от горизонтальной модели невозможно без существенных изменений в парадигме предоставления HR-услуг. На практике операционная модель на базе цифровых технологий формируется по восьми направлениям.

1. Внедрение цифровых решений

Сегодня с помощью цифровых решений выполняется до 40% работы, которую ранее делали специалисты кадровой службы. Такой результат был достигнут благодаря инвестициям в облачные технологии и внедрению интеллектуальной автоматизации во всех HR-службах.

Как руководитель глобальной HR-службы, включающей порядка 500 сотрудников, какого эффекта могли бы вы достичь, имея 200 специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на работе, увеличивающей вклад кадровой службы в создание ценности?

2. Автоматизация

Автоматизация может облегчить работу кадровой службы на всех этапах жизненного цикла сотрудника в компании. Но чтобы воспользоваться преимуществами облачных решений, продвинутых инструментов аналитики, машинного обучения, роботизации процессов, искусственного интеллекта и чатботов, необходимо по-новому взглянуть буквально на все HR-процессы – от определения стратегии и планирования до управления трудовыми отношениями и привлечения сотрудников.

3. Самообслуживание с любого устройства

На смену личному общению кадровых специалистов с сотрудниками приходит прямой цифровой доступ с любого устройства как новая итерация формата самообслуживания. Продвинутый потребительский опыт использования умных устройств, перенесенный в рабочую среду, позволит полностью раскрыть потенциал самообслуживания в контексте HR.

Сегодня менеджерам и сотрудникам нет необходимости постоянно находиться в традиционной офисной среде – сделать все необходимые дела можно за пределами офиса и даже в лифте.

4. Выполнение специализированных операций Центром кадровых решений и услуг

В настоящее время реализуется международная инициатива по созданию инновационного центра кадровых решений и услуг (ЦКРУ), которому передаются некоторые относительно несложные операции специалистов кадровой службы, в том числе касающиеся компенсационных и прочих выплат, основной кадровой информации и процессов, привлечения и управления персоналом, а также других специализированных операций.

Многие постоянные операции кадровой службы – от администрирования ежегодного процесса оценки личного вклада до контроля заполнения форм по результатам работы за квартал – теперь выполняются ЦКРУ.

5. Передача в ЦКРУ функций HR-специалистов широкого профиля, выполняющих роль бизнес-партнеров

Во многих компаниях сегодня имеются HR-специалисты широкого профиля, выступающие в роли бизнес-партнеров, которые ведут кадровую работу на локальном уровне. Завтра эту работу будет целенаправленно выполнять ЦКРУ, высвободив для них время и возможность заниматься стратегическими аспектами управления персоналом.

Многие постоянные операции кадровой службы – от администрирования ежегодного процесса оценки личного вклада до контроля заполнения форм по результатам работы за квартал – теперь выполняются ЦКРУ.

6. Передача консультантам по управлению персоналом другой работы, ранее выполнявшейся кадровыми бизнес-партнерами

Обычно кадровый бизнес-партнер тратит за неделю от 20 до 60% своего рабочего времени на урегулирование вопросов, связанных с взаимоотношениями сотрудников в рамках своего подразделения, зачастую в ущерб решению стратегических задач бизнеса. Завтра роль «консультантов по управлению персоналом» изменится: они целиком возьмут на себя ответственность за кадровые продукты и услуги и будут не только разрабатывать услуги, но и внедрять их в практику с последующей передачей постоянных операционных обязанностей в ЦКРУ.

7. Выполнение консультантами по управлению персоналом роли ответственных за продукты в целях оптимизации существующих и внедрения новых услуг

В HR-службе создается центр инноваций, объединяющий гибкие команды консультантов и ответственных за продукты, которые совместно с основным бизнесом решают проблемы и определяют стратегическое направление трансформации портфеля кадровых услуг, включая планирование трудовых ресурсов, кадровую аналитику, построение и развитие организационной структуры, формирование корпоративной культуры, лидерства и опыта сотрудников в компании, а также полное вознаграждение.

8. Кадровые стратеги занимаются стратегией

Кадровые стратеги не просто выдают себя за специалистов по стратегическим аспектам управления персоналом – они действительно занимаются разработкой стратегии. При этом следующее поколение вооружено новыми технологиями обработки и аналитики данных и применяет никогда ранее не использовавшиеся методы.

Кадровые стратеги, которые часто приходят из бизнес-подразделений, обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, чтобы взять на себя роль «кадровых лидеров», интуитивно понимающих, как создается и теряется стоимость в цепочках создания стоимости. Они инструктируют и дают рекомендации консультантам по управлению персоналом, которые тесно сотрудничают с другими службами в целях улучшения результатов деятельности: выручки, чистой прибыли и других влияющих на них операционных показателей.

Трансформация HR- службы в преддверии будущих изменений

С помощью серии целенаправленных корректировок в операционной модели кадровой службы, проведенных с максимальным использованием возможностей интеллектуальной автоматизации, вы сможете сформировать принципиально новый подход к осуществлению службой своих функций, поставив во главу угла ответственность за выполнение работы и заложив основу для последующего развития горизонтально структурированной модели предоставления HR-услуг.

В перспективе специалисты вашей службы получат свободу действий, открывающую для них возможности по-новому участвовать в создании стоимости. Например, возникнут скрам-команды работающие по принципу «от клиента», на смену должностным обязанностям и установленному порядку подотчетности придет сеть удаленных специалистов (talent cloud), чьи навыки станут новой валютой, а значимые для всей компании результаты, такие как корпоративная культура и вовлеченность, заменят традиционные КПЭ.

Вместе с тем происходит переосмысление 80% операций, выполняемых HR-службой сегодня, чтобы обеспечить сотрудникам исключительный опыт работы на всех этапах их жизненного цикла в компании, широко применять персональный подход одновременно с повышением эффективности предоставления услуг и обеспечить менеджерам и сотрудникам удобство в виде получения необходимых услуг кадровой службы на любом устройстве и в любое время.

Точка отсчета в создании стоимости

Практика оценки эффективности HR-службы путем сравнения с аналогичными службами других компаний применялась в течение многих лет. Сегодня эффективность кадровой работы все чаще оценивается исходя из ценности, создаваемой для бизнеса и сотрудников. HR-службы могут ускорить процесс трансформации, поддержав идею расширения традиционно существующих в компании сфер ответственности (функциональных, операционных или должностных) в направлении совместной ответственности за наиболее значимые для бизнеса результаты работы сотрудников.

Способность улавливать настроения в бизнесе и в трудовом коллективе всегда являлась решающим фактором успеха HR. Сегодняшнюю ситуацию отличает возможность кадровой службы получать значительно большие объемы данных более высокого качества благодаря новым технологиям и возможность извлекать из них нужную информацию средствами продвинутой аналитики. Именно правильное использование этих возможностей станет залогом ее эффективной трансформации.

К примеру, многие системы показателей, применяемые для оценки HR-служб, включают только те ключевые показатели эффективности, которые служба может полностью и напрямую контролировать, а не те, которые представляют наибольшую значимость для бизнеса.

Классический пример такого расхождения можно наблюдать в сфере найма сотрудников. Как должна измениться работа кадровой службы в том случае, если вместо показателя «среднее время подбора сотрудника на вакантную должность» используется показатель «среднее время, затрачиваемое новым сотрудником на полную адаптацию к должностным требованиям»?

Поэтому HR-службам необходимо тщательно продумывать все этапы поиска и найма сотрудников, их первоначального ознакомления и последующего развития и вместе с тем стимулировать развитие в компании корпоративной культуры, лидерства и высокоэффективных команд. Итоговый результат и опыт не относятся исключительно к сфере ответственности HR-службы, а достигаются вследствие совместной ответственности.

Что произойдет, если HR-служба и бизнес-подразделения будут нести совместную ответственность за эффективность инвестиций в человеческий капитал, которая в настоящее время составляет около 70% от затраченных компанией средств? Как нужно изменить структуру кадровой службы и ее программ?

Это лишь некоторые вопросы, на которые в условиях новой цифровой эпохи может дать ответ операционная модель HR-службы, ориентированная на потребности бизнеса.


Представьте себе, каким мог бы быть эффект, если вместо, в лучшем случае, концентрации только на своей работе или, в худшем, попыток решать противоречащие друг другу задачи эти службы объединили усилия и направили их на реализацию стратегических приоритетов каждого бизнес-подразделения.

Как действовать руководителям HR-служб

Внедрение автоматизации и повышение роли HR-службы в компании до уровня стратегического бизнес-партнера не окажут заметного эффекта на создание долгосрочной ценности, если будут реализованы в отрыве друг от друга. Задача заключается в том, чтобы объединить их в рамках единого решения.

Эта задача определяет три главных направления, по которым HR-службам необходимо изменить свои подходы к работе:

  1. HR-службы должны развивать концепцию и организацию своей деятельности, чтобы преодолеть разобщенность и активнее сотрудничать с другими службами в целях раскрытия ценности бизнеса, а также возможностей для получения сотрудниками нового опыта.

    Корпоративные службы компании (в том числе HR, ИТ, отделы закупок, финансов, маркетинга и юридическая служба) обладают глубокими специализированными знаниями и опытом, а также умением находить решения сложных проблем. Представьте себе, каким мог бы быть эффект, если вместо, в лучшем случае, концентрации только на своей работе или, в худшем, попыток решать противоречащие друг другу задачи эти службы объединили усилия и направили их на реализацию стратегических приоритетов каждого бизнес-подразделения. Действуя сообща с основным бизнесом, эти группы специалистов могли бы находить и оптимизировать слабые места в цепочках создания стоимости и тем самым способствовать повышению кратко-, средне- и долгосрочных результатов бизнеса. 
  2. HR-службы должны постоянно демонстрировать, как инвестиции в персонал влияют на цепочки создания стоимости в бизнесе и опыт, который сотрудники получают в компании.

    И то и другое требует от HR-службы выйти из зоны комфорта, взяв на себя часть ответственности за результаты, имеющие наибольшее значение для бизнеса. Для многих HR-служб это совершенно новая роль, которая потребует от них более активного использования аналитики и средств визуализации данных, чтобы убедительно подтверждать наличие взаимосвязи между инвестициями в персонал и результатами бизнеса.
  3. HR-службы должны наращивать свои ресурсы и функционал, чтобы находить новые способы удовлетворения потребностей как бизнеса, так и сотрудников (постоянных и временных).

    Для этого необходимо критически проанализировать и переосмыслить все аспекты операционной модели HR-службы. Появление интеллектуальной автоматизации и новых HR-услуг открывает уникальные перспективы для руководителей кадровых служб, поскольку модель современной цифровой HR-службы с одной стороны предоставляет большую свободу действий ее специалистам, а с другой – требует от них использования принципиального новых методов работы.

Краткое содержание

Учитывая исключительную актуальность правильного подхода к применению технологий в управлении персоналом, а также возможность кардинально изменить опыт, получаемый сотрудниками в компании, руководители HR-служб, которые смогут эффективно интегрировать свой кадровый и технологический потенциал, внесут вклад в развитие корпоративной культуры и создание ценности на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Об этой статье

Автор EY Global

Оказание профессиональных услуг