Ako nájsť svetlo uprostred krízy COVID-19?

Autor:

Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

18 minút čítania 30 mar 2020

Zistite, ako spoločnosti využívajú fúzie a akvizície, aby podporili transformáciu v neistom globálnom ekonomickom prostredí.

Náš Barometer investičnej dôvery (Capital Confidence Barometer) tvorí súčasť širšej škály poznatkov o kríze COVID-19 (en).

Mnoho spoločností aj napriek bezprecedentnej sociálnej a ekonomickej paralýze pokračuje v plánovaní veľkých transformačných programov. Viac ako polovica (56 %) vedúcich pracovníkov na celom svete je rozhodnutá ísť cestou transformácie prostredníctvom transakcií a plánuje akvizíciu v nasledujúcich 12 mesiacoch. To sú hlavné závery nášho Barometra investičnej dôvery, v ktorom sme oslovili viac než 2 900 pracovníkov na úrovni najvyššieho vedenia spoločností z celého sveta.

Ste prekvapení?

Mnoho ľudí isto bude prekvapených, keď uvážime, že svet v týchto dňoch pripomína dystopický film – prázdne ulice, stovky miliónov ľudí v izolácii, nečinné výrobné závody a lietadlá stojace na opustených letiskách.

Vedúci pracovníci sa však musia pozerať na krízu COVID-19 z dlhodobého aj krátkodobého hľadiska. To znamená urgentne reagovať na momentálnu situáciu, pripravovať sa na to, čo nás čaká v najbližších mesiacoch, a zároveň myslieť aj na vzdialenejšiu budúcnosť.

    Momentálna situácia: riadenie v krízovom režime

    Tri štvrtiny (73 %) respondentov na úrovni najvyššieho podnikového vedenia očakávajú, že COVID-19 tvrdo zasiahne globálnu ekonomiku. Doterajší celosvetový dosah COVID-19 je ohromujúci. Najhorším aspektom tejto bezprecedentnej krízy je však cena, ktorú musí zaplatiť obyvateľstvo — či z hľadiska počtu ľudí, ktorí prišli tragicky o život, alebo z hľadiska počtu tých, ktorých živobytie je ohrozené. Práve starostlivosť o pracovnú silu a zachovanie pracovných miest budú patriť medzi hlavné priority vedúcich pracovníkov, ktorí naliehavo riešia a následne riadia všetky záležitosti, ktoré im momentálna situácia prináša. 

    Lídri podnikov svoju pozornosť zaostrujú na zvládnutie okamžitých dôsledkov, ktoré kríza COVID-19 spôsobuje v oblasti likvidity, dodávateľských reťazcov, výnosov a ziskovosti. Žiadny zaručený návod však neexistuje. A keďže udalosti napredujú veľmi rýchlo, riaditelia sú nútení opätovne meniť a prispôsobovať svoje reakcie v reálnom čase.

    Tvárou v tvár tejto výzve vedúci pracovníci v súčasnosti menia svoje prevádzkové modely. Doposiaľ ojedinelé zastavenie činnosti v mnohých častiach sveta vyústilo v rôzne opatrenia, keď viac ako polovica (52 %) respondentov aktívne podniká kroky vedúce k zmene svojho súčasného dodávateľského reťazca a viac než tretina (36 %) urýchľuje investície do automatizácie. Drvivá väčšina tých, ktorí okamžite nekonali, v súčasnosti prehodnocuje svoje možnosti. 

    Neočakávaná povaha COVID-19 zahnala mnohé podniky do defenzívy. Ale tak ako vlády jednotlivých krajín, ani vedúci pracovníci si nemôžu dovoliť zaujať k tejto kríze úplne reaktívny prístup. Aj oni pri svojom plánovaní musia postupovať proaktívne, snažiac sa odhadnúť, aký bude ďalší vývoj.

    Najbližšie mesiace: zvládnutie hospodárskeho poklesu a príprava na oživenie

    Len prednedávnom ekonómovia viedli živú diskusiu o pravdepodobnosti globálneho hospodárskeho poklesu. Táto skutočnosť však už nie je predmetom diskusie, lebo tento pokles práve prebieha. Viac ako polovica (54 %) respondentov očakáva oživenie v tvare písmena U —obdobie pomalšej ekonomickej aktivity siahajúce do roku 2021. Viac ako tretina (38 %) je optimistickejšia a očakáva oživenie v tvare písmena V — návrat k normálnej aktivite ku koncu roka 2020. 

    Podoba a závažnosť hospodárskeho poklesu závisia nielen od vládnej politiky, ale aj od toho, ako sa podniky dokážu popasovať s nepriaznivými podmienkami a opäť sa zamerať na rast. V mnohých globálnych spoločnostiach prebiehali iniciatívy v oblasti transformácie ešte pred krízou. Zrejme sa tieto iniciatívy v dôsledku súčasnej situácie pozastavili alebo spomalili, no v budúcnosti sa opäť pristúpi k ich plneniu, ktoré pravdepodobne bude sprevádzané ešte väčším dôrazom a urgentnosťou.

    Pri pohľade do budúcnosti má väčšina globálnych spoločností (72 %) v pláne pravidelne prehodnocovať svoje stratégie a portfóliá.

    Mnohí vedúci pracovníci tvrdia, že hneď ako sa svet vráti do bežných koľají, ich hlavnou prioritou budú nové investície do digitalizácie a technológií (71 %) a správna alokácia kapitálu do ich portfólií (73 %). Príslušné plány sa obnovia. Vedúci pracovníci sa pravdepodobne budú pozerať nad rámec hospodárskeho poklesu a podniknú rýchlejšie kroky, aby modifikovali, prehodnotili a transformovali svoje podnikanie s cieľom urýchliť oživenie a vytvárať dlhodobé hodnoty pre všetky svoje zainteresované strany.

    Vzdialenejšia budúcnosť: transformácia, ktorú môžu urýchliť práve fúzie a akvizície

    Je jasné, že mnohí naši respondenti zvýšia frekvenciu a kvalitu revízií svojich portfólií, pričom budú konať na základe výsledkov, ktoré z daných revízií vyplynú. Spoločnosti, ktoré rýchlo naštartujú svoje predkrízové stratégie, budú pravdepodobne najlepšie pripravené na obdobie po zvládnutí krízy COVID-19. To znamená ešte lepšie využívanie údajov, ktoré umožní porozumieť novému trhovému prostrediu a vyvíjajúcemu sa konkurenčnému prostrediu, a čoraz častejšie využívanie akvizícií a odpredajov na obnovenie rovnováhy portfólií aktív.

    Tak ako v prípade súčasných vládnych opatrení treba aj to, čo sa deje nad rámec krízy, v pravý čas aktivovať. Vzhľadom na plánované transakcie naši respondenti počítajú s 12-mesačným horizontom, pričom vo svojich predkrízových plánoch zostávajú neoblomní. Skutočnosť, že sa plány v oblasti fúzií a akvizícií uprostred tejto krízy držia na vyššej úrovni, nie je prekvapením — transformácia prostredníctvom transakcií je v súčasnosti neoddeliteľnou súčasťou stratégie presadzovanej výkonnými riaditeľmi. Akvizície môžu byť mocným prostriedkom pri modifikácii portfólií a urýchľovaní rastu. 

    Nikto, samozrejme, nevie presne predpovedať budúcnosť — a to platí najmä v čase, keď veľká časť sveta v dôsledku najväčšej globálnej zdravotnej krízy za celé generácie zažíva ťažké časy sprevádzané bezprecedentnými opatreniami. Čo však o budúcnosti isto vieme, je, že by sme si všetci mali brať ponaučenie z minulosti. Pri pohľade späť nám údaje ukazujú, že pokles po finančnej kríze v rokoch 2008 – 2010 bol príležitosťou uskutočniť odvážne transformačné strategické kroky vrátane akvizícií vysokokvalitných aktív, ktoré by podporili rýchlejší rast v čase konjunktúry. Takže, kým sa svet vyrovná s krízou COVID-19, cesta vpred pre vedúcich pracovníkov je riešiť neuveriteľné výzvy, ktorým všetci momentálne čelíme, následne plánovať, ako postupovať v najbližších mesiacoch, a v neposlednom rade sa pripravovať na vzdialenejšiu budúcnosť.

    Ak potrebujete podporu v týchto neistých časoch, kontaktujte nás.

    Ženská ruka na obrazovke burzy cenných papierov, ktorá znázorňuje pokles cenných papierov v červenej farbe
    (Chapter breaker)
    1

    Lekcia č. 1

    Riešenie momentálnej situácie – krízy COVID-19

    Posúdenie dosahu krízy na globálnu ekonomiku

    Spoločnosti a vedúci pracovníci čelia zmenenej realite „súčasnosti“.

    Globálna pandémia COVID-19 spôsobila šok seizmických rozmerov sprevádzaný bezprecedentnými ľudskými, sociálnymi a ekonomickými dôsledkami. K jasnému posunu nálady v podnikateľskej sfére prišlo v polovici februára. Väčšina respondentov (s výnimkou respondentov pochádzajúcich z ázijsko-tichomorského regiónu) však bola ešte predtým presvedčená o priaznivom globálnom ekonomickom výhľade. Túto pozitívnu náladu odzrkadľovali akciové trhy, ktoré zaznamenali rekordné maximá.

    Všetko sa však zmenilo. Náš prieskum sme spustili 5. februára a prvé odpovede, ktoré sme zaznamenali, boli veľmi optimistické. Vyhliadky sa však značne zhoršili po tom, ako index S&P dňa 19. februára prelomil svoj rekord. A tento rozkol jasne vidíme vo výsledkoch týkajúcich sa rastu. Väčšina spoločností sa v súčasnosti zaoberá len tým, ako vyriešiť to, čo sa momentálne deje.

    Tri štvrtiny opýtaných vedúcich pracovníkov očakávajú, že COVID-19 tvrdo zasiahne globálnu ekonomiku. Počet respondentov, ktorí neočakávajú žiadny vplyv, je nula. Bohužiaľ, minulé poklesy a krízy nepripravili spoločnosti na medzinárodnú zdravotnú krízu takýchto rozmerov. Mnohé významné ekonomiky čelia bezprecedentným výpadkom v ich každodennej ekonomickej aktivite. K dispozícii zatiaľ nie sú ani modely, ktoré by s istotou predpovedali konečný výsledok tejto situácie.

    Zdá sa, že táto najnovšia kríza spája prvky, ktoré sprevádzali minulé poklesy. Dochádza k rozsiahlym narušeniam prevádzok — vrátane ťažkostí pri získavaní komponentov a poklesu ekonomickej činnosti. To vytvára veľký tlak na marže. Významná časť svetovej ekonomiky sa zastavila, čo dokazujú aj lietadlá odstavené na prázdnych letiskách. Výsledkom je masívny zásah vlád, ktoré sa snažia vzniknutú situáciu stabilizovať.

    Hoci celý rozsah dôsledkov na globálnu ekonomiku zostáva neistý, všetci respondenti prieskumu sa zhodli v tom, že prinajmenšom v blízkej budúcnosti bude mať COVID-19 negatívny vplyv na celosvetový rast v podobe narušenia dodávateľských reťazcov a klesajúcej spotreby.

    Vedúci pracovníci podnikov sa v reakcii na vznikajúcu krízu snažia prehodnotiť svoje prevádzkové modely.

    Náhla a neočakávaná kríza COVID-19 prinútila vedúcich pracovníkov, aby prehodnotili svoje prevádzkové modely. Kým agilita a odolnosť boli počas posledného desaťročia ústrednými témami mnohých podnikov, výnimočnosť súčasnej situácie spôsobila, že mnohé spoločnosti zostali viditeľne nepripravené tejto situácii čeliť. Úplné zastavenie aktivity v niektorých častiach Číny a čoraz viac aj v iných častiach sveta odhalilo slabé miesta v dodávateľských reťazcoch mnohých spoločností. Podľa prieskumu viac než polovica respondentov (52 %) plánuje prehodnotiť svoje súčasné usporiadanie dodávateľských reťazcov a takmer rovnaký počet respondentov (47 %) prijíma aktívne opatrenia, ktorých výsledkom by mala byť ich reorganizácia. Viac než tretina respondentov (36 %) urýchľuje investície do automatizácie.

    Hoci táto kríza neprinesie žiadnych „víťazov“, zdá sa, že niektoré odvetvia zasiahne výrazne horšie ako iné.

    Väčšina podnikov pravdepodobne počas trvania krízy COVID-19 zaznamená výrazné a pretrvávajúce narušenie svojej bežnej obchodnej činnosti a s tým súvisiace nižšie výsledky. Ich schopnosť reagovať na udalosti typu black swan (pozn.: ide o metaforické označenie typu udalostí, ktoré sú vysoko nepravdepodobné a nepredstaviteľné a ktorých dosah a následky sú zásadné a prekvapivo rozsiahle) sa posudzuje v reálnom čase. Okrem disruptívnych zmien v dodávateľských reťazcoch a výrobe dochádza aj k zmenám v správaní spotrebiteľa, ktoré ovplyvňujú niektoré sektory, napr. automobilový priemysel a dopravu, výrobu a spotrebiteľské odvetvie.

    Ako však spotrebitelia budú meniť svoje správanie v reakcii na vnímané ohrozenie svojho zdravia alebo usmernenia vlády, vplyvy na niektoré odvetvia budú rozdielne. Napríklad niektoré spoločnosti pôsobiace vo virtuálnom prostredí v oblasti médií, telekomunikácií a technológií by mohli v dopyte po ich službách a výrobkoch zaznamenať obrat k lepšiemu.

    V dôsledku spomaľujúcej sa ekonomiky by už teraz stlačené marže mohli poklesnúť ešte viac.

    Spoločnosti na celom svete sa stále snažia vyrovnať s dosahom COVID-19 na svoje podnikanie. Tlak na ziskové marže však mnohé z týchto spoločností zažívali ešte pred vznikom súčasnej situácie. Klesajúca ziskovosť ovplyvní peňažné toky. Kľúčovým faktorom úspechu zo strednodobého až dlhodobého hľadiska je schopnosť generovať kapitál, ktorý sa opätovne investuje do ďalšej generácie výrobkov a služieb.

    Pravdepodobný dosah akéhokoľvek rozsiahlejšieho spomalenia ekonomiky sa najzreteľnejšie prejaví v sektoroch, ktoré už predtým boli pod obrovským tlakom z hľadiska zachovania dostatočnej ziskovosti nevyhnutnej na investovanie do budúceho rastu. Hoci sú riziká značné, táto kríza predstavuje aj príležitosti pre spoločnosti, aby sa stali odolnejšími a modifikovali svoje výsledky.

    Obrazovka burzy cenných papierov znázorňujúca stav burzových transakcií v červenej farbe
    (Chapter breaker)
    2

    Lekcia č. 2

    Čo nás čaká v najbližších mesiacoch?

    Riadenie vplyvu a plánovanie oživenia

    Načasovanie a podoba oživenia sú neisté, tento bod si však do svojho programu zaradia predstavitelia najvyššieho vedenia podnikov.

    Výkonní pracovníci, ktorí sa v súčasnosti snažia nevyhnutne vyriešiť okamžité dôsledky krízy, by sa však mali zaoberať aj otázkou, kedy a ako sa ekonomika s najväčšou pravdepodobnosťou zotaví. Väčšina predchádzajúcich pandémií sa skončila oživením v tvare písmena V, pričom aktivita sa výrazne zvýšila po zvládnutí prvej vlny choroby. A to je aj súčasný predpoklad, ktorý vo svojom strategickom plánovaní uplatňuje niečo vyše tretiny respondentov. Vďaka tomu by sa aktivita mala zrýchliť na konci roka 2020.

    Viac než polovica respondentov očakáva oživenie v tvare písmena U, pri ktorom budú následky počiatočného dosahu pretrvávať dlhšie. Aktivita by pri tomto scenári dosiahla bežné úrovne až v roku 2021. Iba malá časť respondentov očakáva, že dosah COVID-19 bude pretrvávať dlhšie, pričom predpokladá oživenie v tvare písmena L. Tento scenár by mal za následok predĺženie obdobia potlačenej ekonomickej činnosti, pričom oživenie by nenastalo skôr ako v roku 2022. Ide o najnepriaznivejšie prostredie pre spoločnosti, ktoré majú v úmysle vynaložiť investície s cieľom stimulovať nadpriemerný rast. Keďže väčšina spoločností predpokladá oživenie v tvare písmen V alebo U, pre vedúcich pracovníkov je ľahšie začať premýšľať o tom, čo bude ďalej.

    Spoločnosti obnovia svoje transformačné plány po skončení bezprostrednej krízy.

    Pred krízou bola transformácia na poprednom mieste podnikovej agendy. Tieto plány sa však v mnohých spoločnostiach pozastavili. K ich obnove však príde a možno sa do ich implementácie vloží ešte viac energie, len čo sa situácia stabilizuje. Dôvody na zmenu nikdy nie sú silnejšie ako pri adaptácii na krízu — a v mnohých prípadoch možno práve neželaný a neočakávaný vznik krízy COVID-19 bude predstavovať faktor, ktorý ďalej upevní transformačné stratégie na najvyšších úrovniach spoločností.

    Riadenie v čase poklesu si vyžaduje prevádzkové zameranie, ktoré sa sústredí na zachovanie výšky príjmov. Z hľadiska plánovania oživenia bude zasa nevyhnutné klásť väčší dôraz na zvyšovanie ziskovosti a prilákanie a udržanie zákazníkov. Transformácia si vyžaduje zmenu v stratégii. Táto stratégia by však sama osebe mala vždy zahŕňať schopnosť danú transformáciu uskutočniť. Agilnosť, flexibilita a odolnosť, ktoré presadzujú spoločnosti už dnes, sú základom úspechu, ktorý sa môže dostaviť už zajtra.

    Urýchlenie revízií stratégií a portfólií umožní podnikom pokračovať na ich ceste ďalej.

    V určitom okamihu sa vedúci pracovníci vymania z krízového režimu a začnú sa opäť zameriavať na revízie stratégií a portfólií, aby mohli plánovať budúcnosť. Spoločnosti sa postupne prispôsobujú, aby dokázali fungovať vo svete, ktorý sa mení rýchlejším tempom ako kedykoľvek predtým. Len čo sa obnoví pocit normálneho stavu, podniky sa vrátia k riešeniu tradičných výziev: dostať výrobky a služby na trh rýchlejšie.

    Hlavnými bodmi agendy podnikov budú opäť témy ako napr. startupy, ktoré spochybňujú obchodné modely vo všetkých priemyselných odvetviach, či regulačné režimy, ktoré sa neustále vyvíjajú a menia pravidlá hry, tzn. témy, ktoré poukazujú na to, ako je pre spoločnosti dôležité modifikovať, prehodnocovať a transformovať základy ich budúceho podnikania.

    Väčšina respondentov si naďalej uvedomuje potrebu častejšie prehodnocovať portfóliá a stratégie.

    Revízie portfólií by mali podporovať proces alokácie kapitálu. Zároveň by sa prostredníctvom nich mali identifikovať tie aktíva, ktoré sú ohrozené disruptívnymi zmenami alebo čelia budúcim problémom v oblasti rastu, v dôsledku čoho by pre ne bolo lepšie, keby ich vlastnila iná spoločnosť alebo súkromný kapitálový fond.

    Celkovú obchodnú stratégiu stanovujú výkonný riaditeľ (CEO) a predstavenstvo. Pohľad zhora nadol môže byť niekedy v rozpore s procesom revízie uskutočňovaným zdola nahor, najmä pokiaľ ide o posúdenie synergií a hodnoty obchodných jednotiek ako samostatných subjektov či potenciálnych subjektov na odpredaj. Príčinou je často zaujatosť na úrovni riadiacich pracovníkov obchodných jednotiek, ktorá je síce pochopiteľná, no na druhej strane dokáže vniesť subjektivitu do inak objektívneho, holistického procesu revízie.

    • Vďaka neustále prebiehajúcemu procesu revízie stratégií a portfólií budú spoločnosti schopné identifikovať oblasti rastu čo najskôr a skôr aj odhalia oblasti s nedostatočnou výkonnosťou. To im v prípade potreby tiež umožní, aby boli pripravené odpredať a následne znova investovať. Odpredaje vybraných aktív sú typickým trendom počas obdobia krízy a oživenia a môžeme ich očakávať aj po kríze COVID-19.
    • Mnoho spoločností zistilo, že bývalí konkurenti už nepredstavujú primárnu hrozbu pre ich budúce plány rastu. Samozrejme je veľmi náročné predvídať ťažkosti, ako je súčasná medzinárodná zdravotná kríza, no lepším porozumením vyvíjajúcich sa priemyselných ekosystémov a včasnou identifikáciou nových výziev spoločnosti dokážu práve prostredníctvom investícií ochrániť svoje existujúce prevádzky. Budú tiež schopné identifikovať nové oblasti, vyvolávajúce bezprostredné obavy už pri ich vzniku, a nadobúdať potenciálne stúpajúce hviezdy na trhu.
    • Na účinné revízie portfólií sú vždy potrebné kvalitné údaje. Spoločnosti musia kombinovať svoje vlastné interné údaje s najkvalitnejšími externými hodnoteniami trhu, na ktorom pôsobia, aby získali jedinečné poznatky. Okrem toho potrebujú disponovať nástrojmi a technológiami, aby zvážili budúce scenáre pre jednotlivé obchodné jednotky a konkrétnu úroveň portfólia.
    • Čím rýchlejšie sú zmeny, tým ťažšie sa dá predpovedať budúcnosť. Uplatnením prístupu založeného na scenároch možno identifikovať potenciálne príležitosti a manažment ich môže ihneď začať plánovať. Keďže neistota týkajúca sa vývoja trhov je čoraz väčšia, spoločnosti musia zabezpečiť účasť všetkých úrovní pracovnej sily na procese revízie. To im následne pomôže spochybňovať interné predpoklady a skúmať základné otázky o budúcnosti podnikania.

    Spoločnosti pristúpia k prehodnocovaniu, modifikácii a transformácii svojho podnikania.

    Pokiaľ ide o budúcnosť po kríze, vedúci pracovníci budú uprednostňovať zmeny v alokácii kapitálu a účinnejšie merať návratnosť a kapitálovú efektívnosť. Účinnosť alokácie kapitálu buď urýchľuje, alebo spomaľuje výkonnosť spoločnosti a zároveň určuje, či sa daná spoločnosť dokáže prispôsobiť novému prostrediu a uvoľniť ďalší kapitál na reinvestovanie do budúcich rastových príležitostí.

    Spoločnosti vo všetkých priemyselných odvetviach budú naďalej čeliť disruptívnym faktorom, ako sú konvergencia priemyslu, geopolitická neistota, vyvíjajúce sa regulačné režimy a technológie, ktoré zásadným spôsobom menia správanie zákazníkov. Tieto faktory nútia podniky, aby sa vyvíjali rýchlejšie. Vedúci pracovníci používajú kvalitnejšie údaje, aby komplexnejšie pochopili všetky tieto vzájomne prepojené faktory stimulujúce zmeny či na ich vlastných, alebo susediacich trhoch. To im umožňuje zostaviť lepšie modely budúcich zmien a rýchlejšie predvídať kroky, ktoré musia urobiť.

    Vedúci pracovníci sa tiež snažia recyklovať kapitál prostredníctvom divestícií a akvizícií, pričom sa opierajú o výsledky, ktoré vyplynú z ich revízií stratégií a portfólií. Situácia na súčasnom trhu je náročnejšia ako pred dvoma mesiacmi, zatiaľ však nie je jasné, či sú trhy uzatvorené aj pre navyšovanie financovania pre akvizície. Vzhľadom na meniace sa prostredie je však pre spoločnosti lepšie, aby sústavne prehodnocovali svoje portfólio a prípadne odpredávali jeho časti s cieľom navýšiť kapitál.

    Keď sa situácia aspoň čiastočne vráti do normálu, spoločnosti budú uprednostňovať aj nové príležitosti organického rastu a nové investície do digitalizácie a technológií. Spoločnosti už istý čas prehodnocujú svoje ekosystémy — skúmajú inovatívnejšie obchodné modely a možnosti spolupráce s cieľom získať prístup na nové trhy a nových zákazníkov. Keďže svet sa stáva čoraz závislejším od virtuálnych transakcií, spoločnosti budú tiež transformovať svoje portfóliá a nanovo formovať svoju budúcnosť. Do tejto transformácie sa púšťajú preto, aby dokázali fungovať v dnešnom digitalizovanom, veľmi rýchlo sa meniacom svete.

    zobrazenie trhu s cennými papiermi na smartfóne
    (Chapter breaker)
    3

    Kapitola č. 3

    Budúcnosť po kríze COVID-19

    Transformácia prostredníctvom fúzií a akvizícií

    Po fázach „práve teraz“ a „čo ďalej“ sa spoločnosti napokon zamerajú na „vzdialenejšiu budúcnosť“, tzn. že sa vydajú na cestu transformácie. Napriek súčasným sociálnym a ekonomickým otrasom sa vedúcim pracovníkom darí aspoň čiastočne zameriavať na fúzie a akvizície.

    Hoci sme od polovice februára zaznamenali jasný posun vo výhľade ekonomiky, keď správne rady spoločností zaradili krízu COVID-19 na popredné miesto svojho programu, vedúci pracovníci sa snažia pozerať aj nad rámec súčasnej krízy. Tieto zámery však možno bude treba pozastaviť, kým v tejto kríze nenájdu jasný smer. K plneniu týchto zámerov však v určitom bode počas poklesu alebo zotavenia príde.

    Pri spätnom pohľade na globálnu finančnú krízu môžu mnohí svoje skúsenosti vnímať rozdielne. Pokles fúzií a akvizícií, ktorý nastal v rokoch 2008 – 2012, predstavoval príležitosť zrealizovať akvizície sprevádzané nižšími oceneniami vysokokvalitných aktív, ktoré mohli stimulovať rast na spamätávajúcom sa trhu. Ak by tento pokles v dôsledku súčasnej krízy trval dlhšie, vedúci pracovníci by mohli byť vo svojich ambíciách odvážnejší a plánovať získanie tých aktív, ktoré im pomôžu urýchliť hospodársky rast. Keďže však disruptívne sily nevymizli, spoločnosti plánujú realizáciu transakcií na vlastnú päsť.

    Potreba zabezpečiť dlhodobý rast bez ohľadu na krátkodobé tlaky má tiež obrovský význam. V rámci aktuálneho transakčného cyklu sa zaznamenal naďalej zvýšený zámer aktívne realizovať fúzie a akvizície v nasledujúcich 12 mesiacoch. V dôsledku krízy COVID-19 však treba potenciálne ciele z hľadiska odolnosti posudzovať všeobecnejšie. Ovplyvnená je aj oblasť oceňovania. A to by mohlo urýchliť určitý typ transakčnej činnosti, keďže spoločnosti majú v pláne akvizície aj v radoch svojej konkurencie, aby si zabezpečili ochranu a nové postavenie aj po kríze.

    Hlavným bodom agendy spoločností je rast a vstupnou bránou na nové trhy sú tzv. bolt-on akvizície.

    Vedúci pracovníci naďalej zvažujú rôzne hnacie sily fúzií a akvizícií, aby tak doplnili svoje strategické smerovanie. Keďže spoločnosti sa budú snažiť rozširovať príležitosti, kľúčovým pre ne bude rast na nových trhoch a v súvisiacich sektoroch. Okrem toho svoje úsilie zamerajú aj na získanie nových schopností či kapacít a na ochranu svojho podnikania pred rôznymi disruptívnymi zmenami. K hlavným typom transakcií budú patriť už spomenuté bolt-on akvizície, ktoré doplnia súčasné obchodné modely, a menšie transakcie zamerané na získanie nových schopností a kapacít. Očakávajú sa však aj odvážnejšie kroky, o ktorých sa vyjadrila štvrtina respondentov. Tí plánujú väčšie transakcie, ktoré by mali výrazne urýchliť vývoj a transformovať ich podnikanie.

    Plánované transakcie a zámery uzatvoriť existujúce transakcie poukazujú na zdravý tok transakčnej činnosti.

    Vedúci pracovníci nevysielajú žiadne signály, že by mali v úmysle poľaviť v transakčnej činnosti. Zdá sa, že plánované transakcie a očakávania týkajúce sa uzatvorenia obchodov zostanú v nasledujúcich 12 mesiacoch naďalej na vysokých úrovniach. Mnohé podniky však tieto plány môžu pozastaviť či odložiť na neskôr v závislosti od závažnosti súčasnej krízy.

    Mnohým spoločnostiam však uniká dôležitosť pridanej hodnoty, ktorá vyplýva z efektívneho využívania technológií pri transakčnej činnosti.

    Účinné nasadzovanie a využívanie technológií predstavuje jednu z najväčších výziev, ktorej spoločnosti v rámci svojej každodennej prevádzky čelia, a zároveň aj problém, pretože spoločnosti sa snažia používať technológie, aby zvýšili účinnosť a efektívnosť svojich transakčných postupov. Štvrtina respondentov z nášho prieskumu sa vyjadrila, že technológie ako súčasť ich transakčnej kapacity využívajú len minimálne. Podrobnejšia analýza dostupných a životaschopných technológií, ktoré by tímy podnikov zodpovedné za korporátny rozvoj a stratégie mohli používať, poukázala na nízku koordináciu ich zavádzania.

    Realita je taká, že v našom údajmi presýtenom svete sa procesy súvisiace s fúziami a akvizíciami stávajú zložitejšími. Počnúc identifikáciou správnych aktív vo svete, v ktorom sa nové startupy môžu objaviť mihnutím oka, až po medziodvetvové výzvy, ktoré rýchlo lámu hranice, sa počet potenciálnych transakcií, ktoré treba zvážiť, bleskovo zvyšuje. Navyše na vysoko konkurenčnom trhu je nevyhnutné konať rýchlo, ak chcú podniky získať najlepšie aktíva, čo spolu so zabezpečením správnej realizácie náležitej starostlivosti, predstavuje ďalšie riziká.

    Budúcnosť transakčnej činnosti spočíva v zachytení, spracovaní, analýze a interpretovaní výrazne vyššieho počtu informácií ako kedykoľvek v minulosti. Tradičné prostriedky sú už neúčinné pri získavaní konkurenčnej výhody. Spoločnosti, ktoré maximálne využívajú technológie počas celého ich procesu v oblasti fúzií a akvizícií, budú v lepšej pozícii, a budú tak schopné skôr sa zamerať na správne aktíva, lepšie porozumieť rizikám a príležitostiam a rýchlejšie konať ako podniky, ktoré vo využívaní technológií zaostávajú.

    burzové grafy v okne
    (Chapter breaker)
    4

    Kapitola č. 4

    Kľúčové poznatky

    Šesť otázok z nášho prieskumu stratégií v oblasti fúzií a akvizícií na zváženie

    Ak chcú spoločnosti dosiahnuť zlepšenie v oblasti fúzií a akvizícií, ich vedúci pracovníci by mali najskôr odpovedať na nasledujúcich šesť zásadných otázok:

    1
    Ako sa dá fungovať v prostredí, v ktorom došlo k zásadným zmenám?

    Pre vedúcich pracovníkov je kľúčové, aby vždy počítali s možnosťou výskytu udalostí s disruptívnym efektom a podľa toho aj plánovali. Plánovanie scenára, do ktorého sa zahrnú ponaučenia získané z prepuknutia krízy COVID-19, posilní odolnosť spoločnosti.

    2
    Poznáte najslabší článok vo svojom portfóliu?

    Mnoho spoločností zaznamenalo, že pred krízou COVID-19 sa veľa hovorilo o ziskových maržiach a schopnosti generovať hotovosť. Aby vedúci pracovníci odolali šokom a vytvárali možnosti voľby, musia preskúmať svoje portfóliá a identifikovať slabé miesta v oblasti likvidity.

    3
    Dokážete sa pozrieť aj nad rámec bezprostrednej krízy, aby ste videli ďalšie kroky?

    Častejšie revízie stratégií a portfólií sú nielen dôležitou udalosťou, ale aj súčasťou zmýšľania podniku. Vedúci pracovníci musia vyvíjať systémy, ktoré sa dokážu meniť tak rýchlo, ako sa menia okolnosti.

    4
    Ste pripravení na nové prostredie?

    Prostredie po kríze sa môže výrazne odlišovať od prostredia, ktoré bolo pred krízou. Vedúci pracovníci musia byť vo svojich revíziách odvážni, aby sa uistili, že využívajú výhody plynúce z novej dynamiky trhu.

    5
    Aké ponaučenie si vezmete z minulosti, aby ste boli odvážnejší v budúcnosti?

    Spoločnosti, ktorým sa podarilo zrealizovať odvážne akvizície v období, ktoré bezprostredne nasledovalo po globálnej finančnej kríze, zaznamenali v nasledujúcich desiatich rokoch oveľa lepšie výsledky ako ich kolegovia z branže. Výkonní pracovníci musia byť pripravení a schopní realizovať akvizície, ktoré opäť naštartujú rast.

    6
    Budú technológie naďalej dôležité pri transformácii poháňanej fúziami a akvizíciami?

    Urýchlenie používania technológií v transakčnom procese nielen zvyšuje jeho tempo, ale aj podporuje dosahovanie lepších výsledkov. Vedúci pracovníci si musia uvedomiť, aký pozitívny dosah majú nové technológie na ich transakčné stratégie.

    Zhrnutie

    Cieľom barometra investičnej dôvery spoločnosti EY (EY Global Capital Confidence Barometer, (pdf)) je posúdiť dôveru korporácií v ďalší ekonomický vývoj a identifikovať trendy a postupy, ktoré vedenie týchto spoločností uplatňuje pri riadení svojho kapitálu.

    O tomto článku

    Autor:

    Steve Krouskos

    EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

    Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.