Kako lahko vaša strategija prehiti spremembe na trgu? Kako lahko vaša strategija prehiti spremembe na trgu?

Avtorji
Jim Hsu

EY-Parthenon Americas Leader

Strategy advisor providing insights and clarity into complex challenges. I believe in the power of market forces and data-driven analyses that challenge conventional thinking. Overly proud parent.

Jeff Wray

EY Global Consumer Transactions Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

Andreas von Buchwaldt

EY-Parthenon EMEIA Leader

A strategy consultant. Experienced in private equity and technology, media and telecommunications.

Joonyoung Byeon

EY-Parthenon Asia-Pacific Strategy Leader

More than 25 years of consulting experience focusing on the consumer and TMT sectors. Seeks to add value through a holistic approach to digital strategy, innovation and transformation.

9 minutno branje 4. dec. 2019

Strategija številnih podjetij temelji na izkrivljeni podobi trga, na katerem delujejo.

Kako je lahko poslovodstvo prepričano, da bo njihova izbrana strategija rasti ustvarila trajnostno konkurenčno prednost v naslednjih nekaj letih?

 

Kako lahko opredelite tržni kontekst v svetu hitrih tehnoloških sprememb

Opredelitev tržnega konteksta je hkrati znanost in umetnost. Začne se z analizo definicije vašega podjetja ob upoštevanju dinamike sektorja.

Pomembno je, da se ne zanašate na konvencionalne opredelitve vašega sektorja. Namesto tega se odločite za bolj analitičen pristop. Pomagajte si z analizo štirih področij: stranke, stroški, zmožnosti in konkurenca. K analizi pristopite z vidika inovacij in ne pozabite na dejavnike disrupcije, kot je tehnologija. Tak pristop poveča kompleksnost, hkrati pa vam pomaga pridobiti bolj uporabno razumevanje vašega podjetja in vaših tekmecev.

Trije vidiki tehnoloških inovacij, ki vplivajo na štiri analizirana področja, so: 

  • Informacijske tehnologije — Zbiranje, shranjevanje, analiza in distribucija obsežnih podatkov so vplivali na mnoge sektorje. V današnjem času imajo vsi akterji dostop do vse bolj kompleksnih informacij, na podlagi katerih lahko ocenijo stanje na trgu in svoje poslovanje. Podjetje, ki se ukvarja z mobilno tehnologijo, lahko na primer s pomočjo podatkov segmentira potencialne stranke, kar izboljša ciljno trženje.
  • Produktne tehnologije— Eno od področij, na katerih je prišlo do izjemnega tehnološkega napredka je razvoj produktov. Tehnologija je bila na primer ključnega pomena pri razvoju trga inzulinskih črpalk, saj je omogočila izboljšave, kot so manjša velikost, daljše delovanje baterije in večaj učinkovitost.
  • Tehnologije poslovnega modela — To so tehnologije, ki vplivajo na vrednostno verigo podjetij. Taka tehnologija so na primer droni in njihov vpliv na distribucijska podjetja ali pa 3D-tiskanje in njegov vpliv na proizvodni proces.

 

Če razumete, kako te tehnologije vplivajo na stranke, stroške, zmožnosti in konkurenco v vašem sektorju, lahko bolje razumete, kakšen je vaš konkurenčni položaj. To vam pomaga določiti, kako lahko pridobite konkurenčno prednost, ki vam bo prinesla rast.

  • Stranke

    "Stranke" so preprosto skupina kupcev v okviru sektorja in geografske lokacije, ki kupujejo produkte in storitve, s katerimi želijo rešiti podobne probleme. Konkurenčna dinamika lahko spremeni potrošniške trge in gonilo teh sprememb je pogosto tehnologija. Dober primer so inovacije, ki spodbujajo uvajanje "premium" produktov (novih, bolj kakovostnih in dražjih produktov).

    Na primeru trga mobilnih telefonov lahko vidimo, kako lahko ciljna usmerjenost na stranke vpliva na tržni kontekst. Na prvi pogled se morda zdi, da imajo vsa podjetja na trgu isto skupino kupcev: ljudi, ki želijo kupiti mobilni telefon. Vendar to ne drži. Čeprav ima eno od podjetij morda večji tržni delež, lahko drugo podjetje z uporabo inovacij zgradi premium znamko in si z osredotočanjem na manjšo podskupino kupcev zagotovi višjo maržo. 

  • Stroški

    Razumevanje stroškovne strukture, povezane s proizvodnjo in izvajanjem storitev, vam lahko pomaga odkriti vaše dejanske tekmece. Tako boste lahko bolj natančno določili, v čem se vaše podjetje razlikuje od drugih. V splošnem so vaši tekmeci podjetja s podobno stroškovno strukturo, ki odgovarjajo na podobne potrebe iste skupine potencialnih kupcev. Vendar lahko disruptivne tehnologije poslovnega modela radikalno spremenijo vrednostno verigo in s tem strukturo stroškov.

    Za primer vzemimo letalsko industrijo. Za ta sektor je značilen velik pritisk na cene in dobičkonosnost, če želijo podjetja ostati konkurenčna, in tehnološke inovacije so močno vplivale na ta vidik. Dve taki inovaciji sta spletna prijava in samopostrežni kioski za oddajo prtljage na letališčih, ki sta znižali operativne stroške, s čimer se je izboljšala marža, kar je letalskim družbam omogočilo, da znižajo cene in tako postanejo bolj konkurenčne. Drug primer vpliva tehnologije na letalski sektor so spletne platforme za rezervacijo kart, ki potrošnikom omogočajo lažjo primerjavo cen. 

  • Zmožnosti

    Celovita analiza zmožnosti vam omogoča, da opredelite in ovrednotite splošno usposobljenost vašega podjetja. Pomaga vam lahko tudi odkriti vaše dejanske tekmece in opredeliti relevantna podjetja iz povezanih sektorjev. Analizirati je treba dve vrsti zmožnosti: trda sredstva — intelektualna lastnina, nepremičnine in podobno — in mehka sredstva — zaposleni in sloves. Tako kot pri stroških lahko tudi na tem področju tehnološka disrupcija vrednostne verige, ki vpliva na zmožnosti podjetja ali celotnega sektorja, pomeni precejšno konkurenčno prednost, če privede do izboljšanja produkta ali pa večje učinkovitosti poslovnega modela.

    Samsung je tako z uporabo tehnoloških inovacij izkoristil vodilni položaj na področju zaslonskih tehnologij, da se je iz dobavitelja elektronski delov transformiral v vodilnega ponudnika televizij in pametnih telefonov. Ta transformacija je povsem spremenila Samsungov pogled na tekmece in s tem tudi tržni kontekst.

  • Konkurenca

    Vsa dosedanja analiza nam je pomagala osvetliti položaj podjetja v primerjavi s konkurenco, vendar je pomembno tudi, da neposredno analiziramo sam trg, overdnotimo povezane trge in nova podjetja na trgu. Osredotočiti se morate na vaš konkurenčni trg, razumeti, kako se je spremenil skozi čas, in predvideti, kako se lahko spremeni v prihodnje. Zaradi tehnologij, ki povsem spreminjajo pravila igre, se podjetja iz povezanih trgov in nova podjetja vse hitreje pridružujejo konkurenci.

    Sledenje novim produktom in storitvam na robu vašega sektorja je ključnega pomena za odkrivanje prihodnjih groženj vašemu podjetju. Vpliv novih tehnologij na konkurenco lahko odlično vidimo na primeru taksi služb. Čeprav sektor še vedno nudi prevoze z ene točke na drugo, je vstop novi podjetij, kot sta Uber in Lyft, povsem redefiniral poslovanje s tehnološko disrupcijo — aplikacijo, ki stranke neposredno poveže z vozniki.

Uporaba tržnega konteksta za osvetlitev dobičkonosnih priložnosti za rast z združitvami in prevzemi

Ko opredelite tržni kontekst in definirate svoje podjetje in svoj konkurenčni položaj, je naslednji korak do uresničitve polnega potenciala z okvirjem Full Potential Paradigm izračun vašega relativnega tržnega deleža (RMS), ki je eden od najboljših predikatorjev dolgoročne rasti in dobičkonosnega potenciala. Ta izračun je nedvomno bolj zahteven od izračuna stadardnega tržnega deleža (SMS), saj prodajo konkurentov podjetja na končnem trgu indeksira z izračunom geometričnega povprečja.1

RMS ponuja dodatno razumevanje konkurenčnega trga, ki ga SMS ne omogoča. Zakaj je to tako pomembno? Strategija rasti, ki je osredotočena le na rast prihodkov, ne more biti trajnostna. Dobičkonosnost dobro opredeljenih podjetij (na podlagi analize tržnega konteksta) temelji na RMS. Podjetja z visokim relativnim tržnim deležem ob enakih ostalih pogojih zaslužijo več od podjetji z nizkim relativnim tržnim deležem. To dokazuje, da je ideja o podjetjih, ki so "prevelika za rast", povsem napačna. Visok RMS nikakor ne omejuje rasti prihodkov.

Za boljšo predstavo pomena RMS za strategijo rasti si poglejte spodnjo diagnostiko, vzeto iz našega FFP okvirja. Da bi stranki pomagali določiti cilje rasti ob določeni ciljni marži, smo RMS smo primerjali s prilagojeno donosnostjo prodaje (AROS). Ovrednotili smo tudi posamezne M&A priložnosti za dosego teh ciljev.


            Normative band diagnostic graph

Diagnostika normativnega pasu kaže razmerje med tem, katero podjetje ima najmočnejši konkurenčni položaj na trgu na osi x (izračunan RMS), in njihovo uspešnostjo z vidika dobičkonosnosti na osi y (prilagojena donosnost prodaje - AROS). Vsak sektor ima drugačen normativni pas, ki se na grafu dviguje, s pasom podjetji v spodnjih 20 % pod njim in pasom podjetij v zgornjih 80 % nad njim.

Normativni pas lahko podjetjem pomaga ugotoviti, ali je njihova dobičkonosnost na ustreznem nivoju (pri 80 %, npr. podjetje A), ali so bolj uspešni (nad 80 %, npr. podjetje B), ali so manj uspešni (pod 80 %, vendar nad 20 % npr. podjetje C), ali pa je podjetje potencialni kandidat za izstop iz sektorja (pod 20 %, npr. podjetje D).


            Normative band diagnostic graph 2

Zgornji graf prikazuje več možnosti, ki jih podjetja lahko odkrijejo za izboljšanje svojega tržnega položaja. Podjetje A se lahko dvigne na osi y in doseže večjo dobičkonosnost, ali pa se pomakne desno na osi x, s čimer doseže višji relativni tržni delež, ki bo v prihodnost najverjetneje omogočal konverzijo v večjo dobičkonosnost. S tovrstno analizo lahko podjetje ugotovi, s katerimi ukrepi lahko vpliva na dobičkonosnost, kamor spadajo tudi združitve in prevzemi. Če se podjetje odloči za M&A, lahko s tako analizo bolje oceni, ali posamezne priložnosti ustrezajo kriterijem, ki bodo spodbudili konkurenčno prednost podjetja in rast dobičkonosnosti ter grajenje dolgoročne vrednosti.


            Normative band diagnostic graph 3

Zgornji graf predstavlja primer sektorja in podjetji v sektorju. Vsako podjetje ima edinstveno perspektivo, kar pomeni, da ima za doseganje rasti na voljo edinstvene možnosti.

  • Podjetje A: Če je podjetje zadovoljno s svojim trenutnim položajem na trgu, lahko vodstvo kot interni cilj postavi 80-% uspešnost pri trenutnem RMS, da podjetje doseže optimalno dobičkonosnost (center mehurčka se premakne navzgor, da doseže 80. percentil).
  •  Podjetje B: Podjetje ima najvišji RMS, ki ga je morda doseglo z nižanjem cen. To je lahko tvegana poteza, saj pomeni kratkoročeno žrtvovanje dobičkonosnosti za pridobivanje dodatnega tržnega deleža. Podjetje mora poskrbeti, da v celoti izkoristi svoj RMS za ponoven dvig dobičkonosnosti.
  • Podjetje C: Podjetje bi lahko pridobilo RMS s pripojitvijo bližnjega ali neposrednega tekmeca, na primer podjetja D, da bi tako povečalo RMS in hkrati izkoristilo visoko dobičkonosnost podjetja D.
  • Company D: Če se zgodi zgornji scenarij, je potreben skrben pristop, saj visok dobiček podjetja D morda pomeni, da slabo skrbi raziskave in razvoj, kar ubija inovativnost. Ali pa lahko pomeni, da ima podjetje odlično vodstvo, ki zna poskrbeti za dobičkonosnost. Ob ustrezni integraciji bi to lahko privedlo do vpeljave kulture in miselnosti, ki na prvo mesto postavlja učinkovitost, s čimer bi se lahko izboljšala dobičkonosnost podjetja C. Vsak od teh scenarijev na sliki 3 temelji na potrebi po povečanju relativnega tržnega deleža ali izboljšanju AROS. V tem primeru bi podjetji C in D to analizo lahko uporabili z opredelitev posameznih tarč za M&A, ki bi jima pomagale hitreje doseči višji RMS in večjo dobičkonosnost.

Za sprejemanje premišljenih odločitev o strateški rasti je ključnega pomena, da vodstvo ugotovi, kakšen je položaj njihovega podjetja na normativne pasu v primerjavi s konkurenčnimi podjetji.

Usklajevanje prevzemov in združitev s strategijo lahko privede do dolgoročne vrednosti

V večini sektorjev ima danes glavno besedo disrupcija, zaradi česar podjetja težko opredelijo cilje rasti. Organska rast je sicer pomemben dejavnik, vendar pogosto ni zadostna, da bi lahko imela velik in pravočasen vpliv na poslovanje. Razliko morajo podjetja nadomestiti s prevzemi in združitvami. Razumevanje tržnega konteksta je ključnega pomena za opredelitev najpomembnejših dejavnikov v vašem sektorjev, njihovih vplivov na vaše podjetje in priložnosti za prevzeme, s katerimi lahko dosežete dolgoročno in dobičkonosno rast.

  • Odprite reference#Zaprite reference

    1. RMS indeksira tradicionalni tržni delež podjetja, tako da ga deli z deležem glavnega tekmeca. RMS vodilnega podjetja je izračunan tako, da se njegov delež deli z deležem naslednjega največjega podjetja. V vsakem primeru so uporabljeni prihodki od končnega kupca.

Povzetek

V današnjem hitro spreminjajočem se svetu strategija številnih podjetij temelji na izkrivljeni podobi trga, na katerem delujejo. V tem članku si bomo pogledali, kako razumeti dejanski konkurenčni položaj podjetja, kako trenutne tržne predpostavke zaradi tehnologije hitro postajajo zastarele in kako lahko podjetja z združitvami in prevzemi na podlagi tržnega konteksta poskrbijo za trajnostno rast.

O članku

Avtorji
Jim Hsu

EY-Parthenon Americas Leader

Strategy advisor providing insights and clarity into complex challenges. I believe in the power of market forces and data-driven analyses that challenge conventional thinking. Overly proud parent.

Jeff Wray

EY Global Consumer Transactions Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

Andreas von Buchwaldt

EY-Parthenon EMEIA Leader

A strategy consultant. Experienced in private equity and technology, media and telecommunications.

Joonyoung Byeon

EY-Parthenon Asia-Pacific Strategy Leader

More than 25 years of consulting experience focusing on the consumer and TMT sectors. Seeks to add value through a holistic approach to digital strategy, innovation and transformation.